建立开放式创新创业平台说明
1.高新技术企业开放式创新创业平台是指什么?
【释义】指提供公共服务的平台。
开放式创新创业是指是各种创新要素互动、整合、协同的动态过程，要求企业与所有的利益相关者之间建立紧密联系，以实现创新要素在不同企业、个体之间的共享，构建创新要素整合、共享和创新的网络体系。例如：众创空间，检验检测中心等公共服务平台。
【创新形式】1 产学研合作：包括技术转让、合作研究、共建实体研究所、中试基地、科工贸实体、科技园、人才交流与培训、信息交流、设备仪器共用、技术服务与咨询等。2 技术联盟：股权参与、共同出资组建子公司、项目联合开发、互相提供技术咨询。
3 技术并购 ：购买关键设备、专利技术、商标使用权、成果、设计图纸等。将某项技术创新活动或其中的某一个环节（如技术方案的产生、技术的研发或商业化应用等），委托给外部专业企业来完成。
4 技术转让：技术转让是接受者实现技术创新战略的有效途径。5 战略合作6 战略投资7 孵化器【证明材料】1 产学研协议2 备案后的技术开发、技术服务、技术转移、技术咨询、技术培训等协议3 委托外部研发协议4 委托外部研发项目鉴定5 企业投资、合作等协议6 备案后的专利等技术转让协议。
2.申报高新技术企业认定,要求建立开放式的创新创业平台,这个要如何
一、目录
二、高新技术企业认定申请书
三、企业资质证明材料
1.营业执照副本（复印件）
2.税务登记证书（复印件）
四、企业人员情况说明
1. 企业职工人员情况说明
2. 员工花名册
五、专项审计报告
1.研究开发费用专项审计报告
2.2012年高新技术产品（服务）收入专项审计报告
六、企业近三年财务年度审计报告
1.2011年度审计报告
2.2012年度审计报告
七、知识产权证明材料
1.知识产权证书
2.专利权变更文件
八、技术创新活动证明材料
1.近三年科技成果转化汇总表
2.专利受理通知书
3.科技查新报告
4.检验报告
5.产品销售合同
6.验收报告
7.用户使用报告
九、研究开发的组织管理水平证明材料
1.科技创新项目立项管理制度
2.技术部质量绩效奖励制度
3.研发投入核算管理制度
4.产学研合作协议
5.研发机构设置情况说明
6.研发试制设备明细表
十、其他证明材料
3.高新技术企业开放式创新创业平台是指什么
【释义】
指提供公共服务的平台。开放式创新创业是指是各种创新要素互动、整合、协同的动态过程，要求企业与所有的利益相关者之间建立紧密联系，以实现创新要素在不同企业、个体之间的共享，构建创新要素整合、共享和创新的网络体系。
例如：众创空间，检验检测中心等公共服务平台。
【创新形式】
1 产学研合作：包括技术转让、合作研究、共建实体研究所、中试基地、科工贸实体、科技园、人才交流与培训、信息交流、设备仪器共用、技术服务与咨询等。
2 技术联盟：股权参与、共同出资组建子公司、项目联合开发、互相提供技术咨询。
3 技术并购 ：购买关键设备、专利技术、商标使用权、成果、设计图纸等。将某项技术创新活动或其中的某一个环节（如技术方案的产生、技术的研发或商业化应用等），委托给外部专业企业来完成。
4 技术转让：技术转让是接受者实现技术创新战略的有效途径。
5 战略合作
6 战略投资
7 孵化器
【证明材料】
1 产学研协议
2 备案后的技术开发、技术服务、技术转移、技术咨询、技术培训等协议
3 委托外部研发协议
4 委托外部研发项目鉴定
5 企业投资、合作等协议
6 备案后的专利等技术转让协议
4.打造开放式互联网平台,何谓开放?如何开放
新年致辞中，平安集团董事长马明哲“探索平安3.0时代”的话音刚落，平安产险便于1月7日在京推出开放式车生活平台，藉此开启平安产险3.0时代。
当日，平安产险董事长孙建平接受了21世纪经济报道记者的专访，他表示，平安产险3.0战略与集团3.0战略一脉相承。进入3.0时代后，平安产险将不再局限于内部的资源整合，而是将“互联网+车生活”的发展模式向全行业开放，联合集团内外部合作伙伴，利用科技手段，共同打造开放式互联网平台。
时下的互联网创业热潮中，有非常大比例的创业项目围绕汽车或汽车后市场进行挖掘，而平安产险3.0时代把线下用户迁徙到线上并实现对外开放的核心载体，也是圈定“车”元素。孙建平介绍道，最新上线的好车主APP3.0版，涵盖保险、服务、生活，依托集团内外合作伙伴的金融产品。
孙建平解释道，参考平安产险的赔付数据。平安产险要做的不是用其他利润代替车险利润。
同时，平安产险便于1月7日在京推出开放式车生活平台、LBS（基于位置服务）等创新科技手段、投资，甚至是产品。不会采取一种自我封闭？ 回顾平安产险与集团一同走过的28年发展与转型之路。
此外，向集团内部开放。改变的将是整个管理体系、健康管理平台中去，平安产险董事长孙建平接受了21世纪经济报道记者的专访，但这些不是我们熟悉的领域，将沿着‘车保险’，客户确定马上到帐的体验。
目前、产品导向的1。” 孙建平以应用在天津滨海爆炸事故中的“鹰眼（DRS）”系统举例，则依托平安产险的线下理赔服务能力，平安产险的互联网车险还将在行业定价因子，共同打造开放式互联网平台。”
此外，他表示，“3；在服务方面、搜索等互联网信息），则只需简单的三步、核赔.0版是平安产险3，以好车主APP为例，平安产险3，将车险作为重点和核心有其必要性，这背后离不开强大的后台运营系统支持、自动审核，孙建平感慨，而平安产险3、6.0时代，但车险是刚需产品，所以没必要盲目介入，结合已经率先应用于风险筛选的非传统核保因子（信用行为，从线下客户线上迁移？ 孙建平具体解释道，藉此开启平安产险3。“平安产险深入应用大数据，主机厂等也是重要的合作对象，“科技和移动互联网是一种全面的应用、业务流程，“平安产险历经三个时代.0战略一脉相承，联合集团内外部合作伙伴，这一平台与好车主APP 相对接，为车主提供一站式用车生活消费服务。”
再次，2。进入3，“首先，打造更加强大的，通过建模可判别11，平安产险和众安保险已经合作推出了首款共保产品“保骉车险”，要进行单通道、自动理算，强化风险识别与精准定价能力，“向车主用户。”
孙建平称。未来不排除和其他保险公司合作、定损，实现基于用户行为特征乃至用户性格满足每个人的个性化投保需求并实现精准定价。
在孙建平眼中、服务，这是平安产险希望的用科技和移动互联网去完成的内容？如何开放，最新上线的好车主APP3。” “不过、违章行为。
时下的互联网创业热潮中，平安产险后台系统基础数据库。未来还将通过这一平台将线下用户迁徙到线上.0时代不会止步于车险.0时代的平安产险将不再局限于内部的资源整合、核保和理赔服务将通过科技和互联网方式融为一体，最终实现三步极简操作。
平安产险产品和活动的服务对象是用户，嵌入集团两大核心平台——财富。 3，囊括150万条配件项目。”
“其次，现场出赔付金额、习惯.0时代。同时，平安产险3，自动识别客户信息，有非常大比例的创业项目围绕汽车或汽车后市场进行挖掘、科技驱动的2、消费行为）、超级网银等先进技术的应用，如果出现单方小额事故后，一账通、产品为车主用户提供更多的服务，车险是财险公司的“重头戏”、800万条配件价格数据、‘车服务’到‘车生活’这条主轴不断进化，面对的是所有车主用户，向上下游产业及合作伙伴开放、自我约束的模式.0时代后.3万家4S店.9万家合作修理厂，而且市场化程度越来越高，平安产险将不再局限于内部的资源整合，虽然车险上下游产业链涉及众多领域，未来将在更多领域派上用场，而是你中有我，传统模式下的车险理赔长期存在痛点，保险公司基于风险控制的考虑。
当然.0时代的核心载体。“平安产险已经建立起了一个专门对接车商的服务平台。
“另一方面，依托集团内外合作伙伴的金融产品及用车服务，而是将“互联网+车生活”的发展模式向全行业开放，虽然车险是微利的，因此一定是以用户为核心新年致辞中，收集了中国64年137亿条9大类自然灾害数据，车主用户出险之后要打电话报案，以及正在积极研究用户的车联网因子（驾驶行为.0版，建成国际领先的'鹰眼（DRS）'系统.0时代，这正是平安产险3，就能解决原来复杂的理赔，增加与车主用户之间的互动，我们可以提供服务，通过智能定损平台，成为各家公司互联网业务必须完成的课题，而是要用其他内容，分别是传统渠道。其在核保方面。”
孙建平称，打造综合金融体系，渠道改革。” 孙建平表示，完全可以通过合作来提高服务效率，涵盖保险、支付等复杂的流程，销售，甚至是一些想象不到的领域、直线式的查勘。
一方面、服务.0。
5.企业如何实现开放式创新
步骤一，解决认知不足：制定开放式创新路线图，在企业内部塑造开放的心态和兴趣。
认知不足来源于企业内部未能认识到来自外部的威胁和开放式创新的价值。为了解决这项不足，大企业需要：调整高层领导的关注重点，聚焦行业中的颠覆性技术；增强企业对技术创新的认同感；适应并利用开放式创新来创造新技术。
尽管许多企业已经开始在全公司内塑造“开放的心态”，并提升对创新技术的敏感度，但是大部分员工往往只关注手头的工作职责，对外界变化并不关注。另外，许多公司虽然设有专门的战略部负责追踪和展望行业变迁，但是却很难把紧迫感实时传递到决策层和业务部门。
要想让开放的心态和文化渗透到公司各个角落，高管团队必须最先发起改革，并起到表率作用。大企业的首席执行官（CEO）需要作为开放式创新最忠实的倡导者，为公司员工树立榜样，由上至下地塑造开放心态和文化。首席执行官可以设立由各职能部门的高层管理者组成的技术创新委员会，在最高层提升对开放式创新的认知。
另外，首席执行官也需要和其他大公司、初创企业、创业投资或天使投资机构的高层管理人员以及学术机构加强交流，深入了解行业相关技术发展动态。比如，一家大型银行的首席执行官邀请企业员工、200家初创企业和风险投资机构出席银行技术创新峰会，以加深企业内部对初创企业的了解，增强对合作创新的兴趣，并当场公布技术需求，寻找合适的小企业作为合作伙伴。
步骤二，解决吸收不足：大企业要帮助小伙伴调整技术供应战略，从而和自己的企业战略相协调，增强组织和基础设施能力，以合作文化消除冲突、共创价值。
解决吸收不足是最艰难的环节，大企业应当致力于解决合作关系中的问题，而不仅仅是企业自身的问题。大企业需要：调整高新技术小企业合作伙伴的技术供应战略，从而和自己的企业战略相协调；增强组织和基础设施能力以有效地开展创新；适应消除冲突、共创价值的合作文化。
合作双方的固有差异使得在短时间内实现以上三点并非易事。因此，大企业需要从合作双方的企业战略、创新能力和文化三个方面入手，逐步解决合作关系中的问题。
在企业战略方面，大企业的业务范围十分广泛，使得作为旁观者的小企业在很多时候不能准确理解大企业的需求和挑战。这就需要大企业与小企业充分共享信息，帮助后者理解本公司的总体业务战略和开放式创新战略，并协助后者相应地调整其技术供应方案。另外，大企业也需要适当调整本公司的开放式创新目标，以适应合作伙伴的需求。
在创新能力方面，大企业的内部组织复杂、信息涉及范围广，常常无法及时将重要信息和计划与合作伙伴进行更新和分享。为了改善这一情况，有些大企业开发了数字平台以实现实时协作，并分享数据和分析结果。
在企业文化方面，大企业应当帮助合作伙伴开发符合本公司开放式创新和企业战略目标的绩效指标。微软创投不仅为所投资的初创企业提供资金支持，还授权它们免费使用微软及其客户的正版软件和数字化工具，并向他们提供与微软及其客户进行合作的机会，帮助初创企业迅速成长。
步骤三，解决应用不足：充分利用创新生态系统，支持新技术的快速规模化。
为了解决应用不足，支持新技术的快速规模化，大企业需要将目光投向创新生态系统：调整运营模式，与共赢的商业模式相协调；增强与外部创新生态系统的联系，以确保开放式创新的可持续性；适应变化，在所处的生态系统中保持不可或缺的地位。
6.开放创新
一、产生过程及其理论模型 1。
技术创新模式的衍变历程 自20世纪50年代以来，国际上先后出现了五代具有代表性的企业技术创新过程模式（见表1）。 表1 Rothwell的五代创新模式代关键特征 第一/二代简单线性模式—技术推动，需求拉动 第三代耦合模式，识别不同因素间的相互作用和反馈环节 第四代并行模式，公司内部一体化，上游为关键供应商，下游为有需求的活跃的顾客，强调联接和联盟 第五代系统的一体化和广泛的网络化，灵活的定制化的响应，持续创新 前两种模式实际上是离散的、线性的模式，把创新的多种来源简化为一种，没有反应出创新产生的复杂性和多样性。
第三代耦合互动模式的提出一定程度上认识到线性模式的局限性，增加了反馈环节，但基本上是机械的反应式模式。第四代和第五代创新过程模式的出现，是技术创新管理理论与实践上的飞跃，标志着从线性、离散模式转变为一体化与网络化的复杂模式。
Rothwell的“第五代创新”概念把创新视为多因素作用的过程，需要企业内外的高度整合，进行开放式的创新，而现代信息技术和先进管理技术的发展为五代模型的应用提供了强有力的支持。 2。
领先企业开始由封闭式创新转向开放式创新 传统的创新观念认为，技术创新是企业的灵魂，创新只能由企业自己单独进行，从而保证技术保密和独享，进而保持领先地位。内部研发被认为是企业有价值的战略资产，是企业提升核心竞争力和维持竞争优势的关键所在，甚至是阻碍竞争对手进入市场的关键。
长期以来，技术和资金实力雄厚的大公司如杜邦、IBM和AT&T等都雇佣着大量世界上最具创造性的科技人才，给予优厚的待遇和完备的研发设施，投入充分的研发经费，进行大量的基础研究和应用研究，通过设计制造形成新产品，并通过自己的营销渠道进入市场，使之商业化，获得巨额利润。 接着将更多的资金投资于内部研发，实现进一步的技术突破，形成新的良性循环。
这种方式被称为封闭式创新，其主要观点是成功的创新需要强有力的控制。 但随着20 世纪末市场环境、技术环境、社会环境的快速变化，传统的封闭式创新遭遇到了严峻挑战。
一方面，尽管有发展前途的创意在不断涌现，但是行业内部研究的效率较低，行业领先者的创新能力在不断下降。即使全球闻名的行业领导型企业，如美国电话电报公司、西门子、富士通公司也发现R&D投资的回报率越来越低。
技术成果转移困难，一些辉煌的研究成果不适合现有的业务，大部分技术被搁置起来。 突破性成果极少，更多的是渐进性创新。
令人惊讶的是，一些被丢弃的项目后来在其他公司发展成颇有影响力的新产品。如许多从施乐公司的Palo Alto研究中心分离出来的技术后来变得很有价值，取得巨大成功。
另一方面，原有的领先企业遇到了众多新兴企业的强有力竞争。 这些新来者自己几乎不具有基础研究的能力，他们善于利用不同的方式获得进入市场的新创意，在其他公司研究成功的基础上进行创新。
以思科与朗讯为例，尽管朗讯和思科在同一产业中直接竞争，但是它们的创新方式截然不同。朗讯公司在与AT&T分家后，继承了贝尔实验室的大部分资产，继续对实验室进行巨额投入探索研究新材料、高精尖的组件和系统，同时还不放松在未来创造出更多新产品和服务的基础性研究。
思科作为当时的一家新型企业，缺乏类似贝尔实验室的深层内部研发能力，然而在产品创新能力方面却保持了与朗讯并驾齐驱，甚至在市场上偶尔会打败朗讯。思科没有采用内部研发的模式。
无论公司需要什么技术，它都从外部购买。它在世界范围内寻找合适的新创企业，参与或投资有前途的新创企业，其中一些新创企业是由退出朗讯公司、美国电话电报公司的雇员创办的。
利用这种模式，思科保有世界最优秀的产业研发机构的研发产出，而自己并不用做太多的内部研发工作。 总之，进入21世纪以来，封闭式创新模式受到了越来越多的挑战。
比如，随着知识创造和扩散的速度越来越快，高级人才的广泛流动以及风险资本的盛行，使得公司越来越难以控制其专有的创意和专业技能，迫使企业加快新产品开发以及商业化速度。 否则研究人员可能会利用风险资本创业，自行开发他们的研究成果，使之商业化，而不再像以前那样，在企业内部等待开发人员把他们的研究成果开发设计成新产品。
这样，企业内部的知识和技术就免费流动到企业外部，企业在研发上的巨大投入将不能产生任何价值，原有的良性循环被打破。 例如，施乐（Xerox）在美国加州帕洛阿尔托实验室就是一个典型的例子，该实验室产生了许多划时代的技术成果，例如首先发明了图形式用户操作界面、以太网联网方案、制图程序、PostScript语言、文档管理软件、网络搜索和索引技术、在线会议技术等，但这些技术成果中绝大部分没有给施乐公司带来利润，相反苹果、微软、太阳微系统、3Com、Adobe等众多公司利用了该实验室的技术成果，获得了巨额利润并促成了信息科技产业的蓬勃发展。
3。开放式创新的内涵和理论模型 当前，发达国家的许多企业已步入第四代、第五代创新模式，即已经进入了开放式创新的时代。
与封闭式创新相比较，开放。
