万达集团创业故事中的创新

1.万达的商业模式有什么独到之处?

万达的发展深度影响着中国房地产市场，和N多城市的商业中心发展。

这一点毋庸置疑。那句：一个万达广场，一个城市中心。

也并非虚言。一直到今天，万达的产业链几乎覆盖了整个地产的链条。

物业租售、自有商家品牌、住宅、酒店、写字楼、商业物业、商业管理运营公司、规划设计团队等等。 业内一直有一个口号叫做——商业地产学万达！ 万达在商业地产的杀手锏核心就是订单式地产，万达凭借订单式迅速在全国滚动开疆扩土。

一时之间，订单式地产风起云涌，邯郸学步者众。但最后几乎全都铩羽而归，也包括万达。

我解释下，什么叫订单地产。就是地产商和品牌商家签订联合拓展协议，是个一荣俱荣一损俱损的模式。

万达走到哪里，这些品牌（最初全是跨国品牌）跟到哪里开店。像后来华润系、凯德系、中粮系、深国投系都有订单地产的影子。

也就是所谓的成熟商业地产模式的滚动复制。 这种模式在早期可谓是必胜的大绝杀。

但是随着商业的发展，背后的问题愈演愈烈。直接导致的后果就是招商愈来愈难。

商业的同质化日趋加重，很多品牌在最后直接表示不再跟风了。因为他们不能做到或承受一个城市有自己的十几二十几家店，这在商业辐射上和品牌经营上是行不通的。

但是这些品牌属于物业租售去化率小的品牌，换句话说，这些品牌吃不了多少面积。在商业地产中真正快速去化商业的是主力店，是影院、百货、旗舰店、专业店这些巨无霸商户。

主力店在拓展的时候，拓展成本高，所以态度比较审慎，考察周期长。在万达神速迈步的影子中，他们是不会跟着跑的。

但是万达也有自己的过河梯，万达相继成立了院线、百货、Ktv这些去化度极高的吃货。为了弥补在家电行业的软肋，2005年6月万达与国美签订了排他协议，联手拓展家电线下市场。

以售养租的秘密 万达高速扩张的最大的瓶颈应该就是资金瓶颈，购物中心的回报周期长，回报率低，迅速拓展的风险也太大。万达的资金来源主要包括自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入和新物业中长期抵押贷款等。

有业内人说，万达的开发资金约20%由万达直接投资——销售利润+内部资金调配：商业地产约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由主力店企业自己投资。 但是若真的如此夸张，万达是走不了多快的。

唯一的解释就是综合体中，住宅和写字楼部分快速去化带来的资金流。一方面是环节现金流的压力，另一方面是提高回报率。

这一切都建立在万达最初的品牌成功上。现如今万达俨然已经是资本帝国。

拥有自己的信托产品和私募渠道。 钱似乎并不是问题了？ 18个月造城的神话？ 从拿地，到开业，18个月的凭空造城都有哪些因素的促成呢？ 政府，不看政府脸色的企业一定做不好生意（中国语录）。

政府需要什么？换句话说，当政者需要什么？政绩、可观的财政收益等等等等等等等等等（自行脑补）。 所以我们看万达模式都满足哪些条件。

a） 项目大，拿地转让费可观。 b） 提供大批的就业岗位，这是真的，一个成功的商业项目最少要解决数以万计的人就业问题。

注意，我没夸张。 c） 城市基建的快速更新和商业的繁荣。

（插播一个秘闻：在四线城市，如果招商招来沃尔玛、家乐福等，政府返还转让的50%左右。 我记得某个项目传闻是1。

2亿。） d） 有个万达，城市又多了一张名片。

虽然可乐，这确实真的。城市形象真的……君不见亮化工程全国推广吗？ e） 从长远收益来看，大体量的项目会带动周边商业的发展和成熟。

比如说，万达边上那块地，原来最初值200W/亩。 但是万达开业后，政府说，现在不是这个价了。

值500W了。同时商业的发展长期带来的税收和复利收益也是很可观的。

f） 这一切全都要在任期内完成，这一句话就是所有的秘密。 所以，你说地方政府要不要给万达玩呢，虽然说北上广不稀罕，但二三四线可都是营养不良的孩子。

2.为什么万达商业那么成功?

1、万达用所谓的订单模式，绑架了主力商家，这本商家给万达提供了项目建设投入的20%的资金量。

2、万达的品牌效应，可以低价的获取土地。通常万达的土地中，还有一部分居住类用地，可以给项目整体提供一定的现金流。

万达还规划有部分可售物业，比如商业街，这部分结局了现金流的问题，以上2天，是万达的解决商业地产建设资金投入大，回现慢的弊端。这也是万达快速滚动开发的法宝。

3、万达自身有众多品牌，比如万达影院，万千百货，万达跟大牌公司合资的酒店，可以填充大量的物业，加上订单模式的主力店，可以促使万达很快速的扩张模式。

3.中国企业在全球化路径上做出了哪些独特的创新

创新路径一：跨国产业合作 创新要点：在海外投资进程中，选择与投资地的国际同行进行合作，借助合作伙伴的本土化团队以及对当地深刻的文化理解与成熟经验，降低全球化的风险。

代表企业：万达集团 创新实践： 万达集团尽管一直高歌猛进，但是投资过分集中于商业地产，不可避免会遭遇发展瓶颈。 为了打破发展瓶颈，万达集团一方面进行产业转型，大力发展旅游产业和文化产业，另一方面在2011年提出全球化战略，加速全球布局。

2012年6月，万达集团与俄罗斯北高加索度假村公司在北京签署了一份总投资25亿到30亿美元的意向协议书。 2011年起，王健林曾数次访问俄罗斯，对于俄罗斯丰富的旅游资源印象深刻，此外俄罗斯在文化基础设施建设和房地产领域有着良好的投资潜力，而旅游业还远非投资的主要目标领域，这更令王健林嗅到了商机。

然而在机遇的背后，俄罗斯的土地政策、政府效率、市场不规范等因素也令万达集团的海外之行面临不小的阻碍。为了顺利进军俄罗斯旅游市场，万达集团并没有独自投资建设项目，而是选择与当地的旅游开发公司北高加索度假村公司合作。

北高加索度假村公司是2011年初才成立的一家国有企业。 2010年俄罗斯政府开始计划在北高加索地区以150亿美元的总投入打造现代旅游产业集群，10年内建设5个全新的世界级度假区，北高加索度假村公司正是这一项目的执行者。

该公司董事会主席甚至由俄罗斯奥委会副主席阿尔迈德？彼拉罗夫担任。与北高加索度假村这样背景深厚的本土企业合作，万达集团不仅能在政府资源、政策风险等方面得到保驾护航，更能在文化融合与项目操作上获取充足的帮助，投资的胜算自然会大大提升。

创新路径二：反向整合 创新要点：并购国际知名企业后，将对方成熟的经营管理经验与国际化的运营思路，反向输出给自己，通过这种反向整合，有效地提升自己的国际化管理和战略竞争实力。 代表企业：三一重工（微博） 创新实践： 三一重工（微博）经过多年的技术创新与国际化发展，业务已覆盖150多个国家，但是相比世界知名企业，三一重工内部管理能力的不足较为突出，这也让企业进一步攻占全球市场面临重大的挑战。

2012年初，三一重工在仅仅33天的接触后，以26。54亿元闪购德国工程机械巨头普茨迈斯特，引起业界的轰动。

中国企业一谈到并购，就说要整合对方，把对方的品牌、技术拿来。但是三一重工并没有以并购者自居，反倒认为自己是花钱把老师请进门，自己仍是学生。

因为普茨迈斯特是一家集50年历史的全球化公司，在众多方面都比三一更为专业，让普茨迈斯特向三一反向输出经验和管理，才是这次并购的整合方向。 比如相比扩张规模而言，三一内部的财务管控很落后，拥有20多个海外子公司，怎么控制财务预算、运转资金等问题，都面临重大的挑战。

在这方面财务管控更加专业的普茨迈斯特就可以反向输出自己的宝贵经验。 再比如在供应链管理上，普茨迈斯特对零配件有全球最高的标准，并购后三一会要求普茨迈斯特优先采购三一的零配件，但前提是产品得符合它的标准。

不符合标准的，就得按照其标准去提高质量门槛，达到供应要求。 当然，在资产负债率已经高企、财务风险逐年放大、国际化经营经验尚显不足的情况下，如何尽快消化普茨迈斯特，尤其是跨越文化习惯与经营风格的鸿沟，对于三一重工是一个重大的考验。

创新路径三：抱团出海 创新要点：实力不算顶尖的民营企业，单个迈出全球化步伐，面临着巨大的风险，失败率也非常高，形成企业联盟抱团出海，是全球化的一大创新捷径。 代表企业：爱国者 创新实践： 2011年6月，爱国者数码科技有限公司董事长兼总裁冯军（微博），倡导并联合国（微博）内十余位在各行业具有重大影响力的民族品牌领军人物，发起成立爱国者国际化联盟，致力于搭建民族品牌与国际化对接的平台，通过走出去建立海外孵化器从而实现中国民族品牌的真正国际化发展。

2012年7月28日，英国格林威治大区政府与爱国者国际化联盟签署战略合作协议，携手帮助优秀的中国企业低成本、低风险地落户英国。按照协议，格林威治政府将为爱国者国际化联盟成员企业提供多方面的支持，包括：为中国企业来格林威治发展业务提供办公空间并免除12个月租金；当地专家无偿为企业提供财务、法律、政策等咨询服务。

这一举措能够使中国企业以抱团的形式在英国落地的同时，促进多企业间相互合作、相互支持、降低风险。除了爱国者确定于今年年底入驻格林威治之外，丽江天雨集团、盈科律所、依文集团等爱国者国际化联盟成员企业也将陆续入驻。

目前来看，爱国者国际化联盟帮助企业迈出了走出国门的第一步，在落户地争取到有利的条件，但是落地海外之后在具体业务开展、品牌打造上能发挥多少作用还充满悬念。 创新路径四：金融配置创新 创新要点：在全球化的进程中，巧妙整合与配置金融资源，采取融资租赁等灵活的金融模式，帮助海外消费者走出资金困境，从而帮助本企业的产品顺利实现海外销售。

代表企业：一拖集团 创新实践： 随着国际农机市场的竞争越来越激烈，欧美发达国家的农机巨头往往从经营机。

4.万达的商业模式有什么独到之处

万达在商业地产的杀手锏核心就是订单式地产，万达凭借订单式迅速在全国滚动开疆扩土。一时之间，订单式地产风起云涌，邯郸学步者众。但最后几乎全都铩羽而归，也包括万达。订单地就是地产商和品牌商家签订联合拓展协议，是个一荣俱荣一损俱损的模式。万达走到哪里，这些品牌（最初全是跨国品牌）跟到哪里开店。像后来华润系、凯德系、中粮系、深国投系都有订单地产的影子。也就是所谓的成熟商业地产模式的滚动复制。

这种模式在早期可谓是必胜的大绝杀。但是随着商业的发展，背后的问题愈演愈烈。直接导致的后果就是招商愈来愈难。商业的同质化日趋加重，很多品牌在最后直接表示不再跟风了。因为他们不能做到或承受一个城市有自己的十几二十几家店，这在商业辐射上和品牌经营上是行不通的。但是这些品牌属于物业租售去化率小的品牌，换句话说，这些品牌吃不了多少面积。在商业地产中真正快速去化商业的是主力店，是影院、百货、旗舰店、专业店这些巨无霸商户。主力店在拓展的时候，拓展成本高，所以态度比较审慎，考察周期长。在万达神速迈步的影子中，他们是不会跟着跑的。

但是万达也有自己的过河梯，万达相继成立了院线、百货、Ktv这些去化度极高的吃货。为了弥补在家电行业的软肋，2005年6月万达与国美签订了排他协议，联手拓展家电线下市场。

以售养租的秘密

万达高速扩张的最大的瓶颈应该就是资金瓶颈，购物中心的回报周期长，回报率低，迅速拓展的风险也太大。万达的资金来源主要包括自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入和新物业中长期抵押贷款等。

综合体中，住宅和写字楼部分快速去化带来的资金流。一方面是环节现金流的压力，另一方面是提高回报率。这一切都建立在万达最初的品牌成功上。现如今万达俨然已经是资本帝国。拥有自己的信托产品和私募渠道。钱似乎并不是问题了？

18个月造城的神话？

从拿地，到开业，18个月的凭空造城都有哪些因素的促成呢？

政府，不看政府脸色的企业一定做不好生意（中国语录）。政府需要什么？换句话说，当政者需要什么？政绩、可观的财政收益等等等等等等等等等（自行脑补）。所以我们看万达模式都满足哪些条件。

a） 项目大，拿地转让费可观。

b） 提供大批的就业岗位，这是真的，一个成功的商业项目最少要解决数以万计的人就业问题。注意，我没夸张。

c） 城市基建的快速更新和商业的繁荣。（插播一个秘闻：在四线城市，如果招商招来沃尔玛、家乐福等，政府返还转让的50%左右。我记得某个项目传闻是1.2亿。）

d） 有个万达，城市又多了一张名片。虽然可乐，这确实真的。城市形象真的。。。。君不见亮化工程全国推广吗？

e） 从长远收益来看，大体量的项目会带动周边商业的发展和成熟。比如说，万达边上那块地，原来最初值200W/亩.但是万达开业后，政府说，现在不是这个价了。值500W了。同时商业的发展长期带来的税收和复利收益也是很可观的。

f） 这一切全都要在任期内完成，这一句话就是所有的秘密。