戴尔营销(戴尔公司的营销策略是什么)
1.戴尔公司的营销策略是什么
戴尔公司营销策略
众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。
直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。
戴尔的部门划分也会因为目标市场和客户细分的调整而调整，但每个人基本上都有自己清楚的工作定位，销售人员数量增长很快，但从整体上看是忙而不乱。
这是戴尔以客户为导向的一个重要体现，戴尔的竞争对手们原来很多是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”的，对同一个客户，他们要花费多倍的市场费用、销售费用、服务支持费用来销售不同的产品，因为每个“事业部”彼此之间是独立的。浪费资源不说，客户也不得不和多样的人打交道，即使他们是同一个公司的员工，可能得到的答复都是不一致的。
而戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。在提高客户体验的同时，戴尔的市场、销售成本却大量缩减，这就是戴尔公开的秘密。
针对不同类型的客户，戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同，可能以外部销售为主，内部销售为辅；也可能是以内部销售为主，外部销售为辅，甚至不要安排外部销售人员。
随着市场拓展的加深、客户数量的增加，戴尔的销售人员也不断增加，他们的分工也越来越细。戴尔有客户价值细分的“九宫格”，客户被分到这些“九宫格”中，而销售人员也与之对应，其细致程度是国内甚至国际上的很多企业望尘莫及的。
2.戴尔网上营销策略分析
当其他计算机制造商艰难地争取盈利时，作为一个执个人电脑制造业之牛耳的企业，戴尔公司却不断的刷新着自己的销售和利润纪录。
这种逆流而上的发展分外的引人注目：1998年第二季度，戴尔公司超过了IBM，成为个人计算机市场仅次于康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴尔的计算机产销直线上升，销售额上升了54%，收益则上升了62%;1999年一季度，戴尔公司电脑的网上销售额从上一年的600万美元/天猛增到1800万美元/天。照此计算，戴尔公司的网上年销售额将达到64亿美元，接近公司总收入的1/3，到2000年底，网上销售额将占到戴尔公司销售总额的50%。
在行业萧条的大背景下，戴尔公司一枝独秀，不容置否，所有这些喜人的业绩都得益于卓越的公司战略设计。 一、戴尔公司战略介绍 所谓的企业战略，可以分为两个层面：业务层面的战略和公司层面的战略。
其中业务层面的战略主要解决如何在一个具体的可识别市场上构建可持续竞争优势的问题，而公司层面的战略是指一家多角化经营公司的总体计划。作为一家专业生产个人电脑的企业，戴尔的战略主要是指前者，并主要集中于两点——大规模定制和直销。
下面我们将分别就这两点加以介绍。 （一）直销 戴尔直接模式的核心思想是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。
不同于硅谷那些迅速发家的技术新贵，戴尔并非以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。
它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征。
目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。
戴尔成功的秘诀主要有以下三点： 第一、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。
这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单过程，而是通过电话拜访、面对面互动、以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断的了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其它产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。
其它公司在接到定单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但是戴尔的方式是先了解顾客需求，再接受顾客定单，再进行产品制造。
这样就能够保证按照顾客需求提供产品。 第二、市场细分。
与大多数公司以产品为细分单位不同，戴尔在产品细分之外还加上顾客细分，成立不同的销售组织，专门了解顾客需求，从而能更有效的满足不同顾客群的需要，获得更大的市场机会。在此基础上形成的一连串业务体，拥有自己的销售、服务、财务、信息工程、技术支援与制造等功能。
随着对每一客户群的认识日深，对于他们所代表的财务机会更能精确衡量，从而更清楚了解每一个细分市场的成长率、获利率、服务品质与市场占有率，并能据此调整行动。比如，戴尔将顾客分为大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者。
经过分析比较发现，大中型企业客户，需求量较大，既能满足顾客的个性化需求，又能实现大规模生产，获取规模经济效益，利润较高，遂决定作为业务重点，事实也证明了这个战略的正确性。大公司客户在戴尔的净销售额中的比重已从1991年的59%升至1997年的70%。
第三、降低甚至消除库存。在计算机市场上，微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术经常更新，而整机售价却呈现下跌趋势，因此产品库存最容易造成亏损。
对于电脑产业来说，时间就是金钱，据美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南计算，用同样的代价 ，每月可以买到功能提高2%的个人电脑。按照常规，个人电脑削价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿；代销商退货时，公司要按原价支付；对于本公司尚未销出的库压产品 ，当然要自己背包袱。
由于上述这些营销特点 ，库存对电脑公司的压力特别大。但在直销模式下，公司可以在接到客户订货单后再将电脑部件组装成整机，而无需根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品。
所以对现做现卖的戴尔公司来说不存在库存造成亏损的压力。 这样做的结果是可以降低制造成本，及时用上最新技术。
由于戴尔公司只是在接到一批定货时才要求供应商及时提供个人电脑部件，部件的库存也可以减少到最低限度。如前所述电脑部件价格不断下调，更新快，随时进货新型部件不但有利于降低整机成本，而且也可以保证电脑能及时采用最新技术。
这些也都可以转化为竞争优势。在1996年上半年，动态随机存取存储器 （DRAM）由于供过于求，价格猛降将近一半，这为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件，同时也免于由于库存大量过。
3.DELL营销模式
DELL之前，在杂志上看到很多关于DELL零库存的情况，DELL的直销模式，DELL的按单模式，但是到底如何实现的，DELL的竞争力在哪里，这几者之间的关系是什么关系，都不清楚，在这次与DELL的各层次的运作人员接触了之后，我们同行的一致感受到自己巨大的差距，与DELL相比，我们的管理太粗放，我们人员的素质与国际化水平差距太大，回来后，在我们的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因为按照DELL的这种速度发展下去，DELL将势不可挡。
一、DELL的产业模式 DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一个销售的公司，所以整个公司以销售为主导，在中国DELL共1500人左右，销售人员占600人，主要是电话直销，DELL一直认为强大的销售能力与销售的速度是其开展供应链各项工作的基础，比如按单生产，比如零库存，比如低成本，失去快速销售的基础，也谈不上其他的供应链的模式。 产业链上，一切围绕如何赢利，所以DELL只做计算机与计算机相关联的产业，目的是做精做细，同时至于DELL自己亲自做什么，取决于这一部分的增值程度，没有价值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包为主，制造的大部分环节也已经外包，使其在制造时零部件的种类非常少，管理成本很低。
DELL的竞争优势在于其成本，DELL之所以能够在高科技行业稳步的发展，主要还是低价的策略，这种低价策略决定：DELL的研发人员非常少，DELL在供应链各环节深入持续挖潜，不浪费每一分钱，下面一组数据可以说明：2003年中国DELL全年的销售收入为265亿人民币，但这些产值的固定资产的投资仅为5000万（厂房、设备等）。二、DELL的按单制造的模式 DELL按定单生产的模式实际上是按定单装配与按定单发运，其采购的环节不是按定单，而是按预测组织，按库存补货的形式，使物料的保障非常的平滑，这一点我们有很多改进的地方。
1、采购定单的下达，根据DELL6个月的预测，下达备料计划给供应商，这份定单上只有数量，但没有价格，6个月的预测是到天的。2、供应商准备2周的库存放到DELL的第三方物流商BACK的仓库，每天根据用量与预测向BACK补货，订单不是合同，只是可收货的一个依据。
3、生产线根据已排到生产线的定单，每2小时向BACK发出补货的指令，BACK根据指令向生产线配送，但是配送的原则是最小只到小包装，DELL在考虑补料需求的时候就考虑定单与最小包装，原则上BACK不分拣到件。部分的包装物由供应商根据信息直接配送到DELL。
4、BACK出库扫描检查装箱的正确性，同时出库，减BACK的库存，DELL到货扫描再次检查，同时增加生产线工位的库存，也同时触发信息，将每件物资送到什么分拣的工位上。5、物料每2小时补充到拣配的工位上，中国DELL有三条线，服务器、PC与笔记本，每条生产线的前端是条分拣线，配备月5人专门按单分拣，分拣完后，由一个扫描点统一逐件扫描，一台一个周转容器，容器很简单，都是DELL自己用泡沫做了隔断，不容易混淆。
DELL不是流水线的模式，而是一个工人对一台机器从头到尾的安装完成，在分拣完成后，生产线装配工人再扫一遍校验，目前正在试点两人一边一个安装，但还有争议，因为这种模式好处是减少每个员工的动作，不好的地方是两人永远无法同步，会有一些等待的时间浪费在里面。这是DELL的一个正在做的项目，所有的项目都是为如何降费，如何提高效率而设计的。
6、物料基本是免检，入厂100%是合格的，目前只有下线一个质量控制点。7、成品是外包给各物流公司，按国际，按公司分类存放暂存区，在这个区域再匹配一些特殊的定单，如追加音箱，要两块硬盘等的客户。
8、成品是人工装箱，因为DELL认为中国人力的成本低。物料自到厂到成品出库，平均为2.7天，即从原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的现金占用。
在其工厂收货后供应商根据收货的信息开具发票，DELL统一在收到发票后50天对供应商付款；而DELL是收到客户的货款后，定单才能在系统下达，这样DELL有巨大而良好的现金流，目前中国有10亿银行存款，全球有400亿银行存款。三、DELL的订单系统1、DELL有强大的订单管理系统，自客户的意向开始在系统就有跟踪，同时DELL只有在收到货款后才能确认定单，所以订单的准确率非常高，其6个月预测的物料准确率为70%，型号的准确率为90%，使其后端的供应链比较稳定。
2、DELL没有ERP系统，基本是以自己设计为主，加一部分成熟的软件，每天平衡T+14的定单的物料保障的情况，必须所有的物料齐全后才能排产（系统自动），排产是到小时的。3、每天DELL生产7500个定单，最大的定单不超过50台，如大于50台则系统自动拆单，目的是让一个单的物料最少的时间呆在生产线上，加快物流的速度。
四、DELL的标准化 DELL对标准化的要求很高，其标准化有个KPI的考核指标，是同类产品不重复的物料数/产品的型号，每年这个数据必须比上年降低20%，而且DELL也帮助厦华整合零部件的种类（彩电），将4万种减少为2万种。五、DELL的组织、管理与人员的竞争力 DELL的组织非常扁平，上。
4.谁能提供一份完整的戴尔笔记本的媒介策划方案
与具有丰富消费品经验的联想和惠普不同，戴尔一直是与灰暗、乏味的商务机联系在一起的PC巨擎。
今年1月，继去年发布8款颜色鲜艳的笔记本电脑之后，戴尔又推出其高端台式机。戴尔加强消费电脑的策略正稳步推进，但这一策略意味着零售渠道成本的增多，相应的品牌营销成本也会提高，原有的生产、供应链管理、销售服务能力都将更加重要。
戴尔的利润率原本就很微薄，加上进军零售市场付出的高昂代价，使其去年第四季度个人消费业务陷入赤字。开发一个庞大的新市场所付出的代价的确很昂贵。
显然，戴尔正面临巨大的压力和挑战。其以往的战略似乎已不再奏效，还需建立新的核心竞争力。
高端消费电脑成新宠 据IDC预测，到2011年，消费电脑市场将以9.9%的年均增速递增。目前，消费电脑占整个电脑行业的份额约为40%。
而以中高端笔记本电脑和高端台式机构成的高端消费电脑市场成长更为迅速。以去年第三季度为例，笔记本电脑已占全部电脑销量的45%，今年将达到50%。
在高端消费电脑方面的落后，直接导致戴尔业绩落后于竞争对手。戴尔的收入中仅有不足15%来自消费电脑，远低于整个行业平均水平为40%。
而其主要竞争对手惠普从2006年就开始实施“掌控个性世界”的品牌策略，注重产品设计、改善消费者体验，并超越戴尔成为全球电脑行业市场份额最大的企业。去年，由于企业业务增长缓慢，消费业务薄弱，戴尔在五大电脑厂商中增长最为缓慢。
以往战略不再奏效 戴尔的核心能力在于其直销模式带来的成本控制能力。通过电话和网络直销，戴尔直接根据企业客户的需求来提供产品，降低了渠道成本。
戴尔还通过高效的供应链管理系统，保证以低成本迅速为客户生产和发送需求的产品。 比如戴尔要求其供应商在戴尔工厂附近建设仓库，既保证及时供应，又能降低库存成本。
接到订单后，从进料到组装完出货只要4小时，优秀的成本控制能力增强了戴尔的盈利能力。以2005年为例，戴尔的利润率为8%，全行业最高，惠普PC业务的利润率则仅为1%。
但是，面对电脑行业竞争的日趋激烈，戴尔以往的发展重点在于将直销模式扩展到其它产品。戴尔希望借助直销模式的低成本优势，进入消费电子行业。
早在2004年10月，戴尔推出其首款液晶电视，还有一款数码音乐播放器，以及可以预览照片的照片打印机。 然而，由于企业客户与普通消费者在产品使用需求和购买行为上存在很大的差异，戴尔消费电子产品并没有取得很大成功。
因此在2005年11月，由于消费业务收入下降，戴尔为进一步压缩成本，将其美国消费业务部门并入总体美国业务部门。 戴尔以往的发展重点在于利用其既有的核心能力，从企业自身出发寻找潜在的市场，戴尔向消费电子行业的扩张，正是体现了这一思路。
然而，从自身出发的发展思路容易忽视原有市场与新市场之间的差异。新市场的特点往往使企业原有的核心能力不再足以为其带来竞争优势，因而需要建立新的核心能力。
从消费电子到消费电脑，戴尔面临的真正差异是企业客户与普通消费者之间的需求差异。消费者注重外观设计、使用便捷性的特点，使戴尔以往注重低成本的竞争策略难以适应。
塑造新核心竞争力 戴尔在消费电子行业的尝试表明，要进入高端消费电脑领域，戴尔将要建立新的核心能力。 首先，为了改善消费者在产品使用过程中的体验，戴尔必须具备优秀的研发设计能力。
戴尔以往在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的1%，远低于竞争对手5%-6%的平均水平。
2006年，戴尔研发投入总计为4.55亿美元，而惠普则投入了40亿美元。 而为了满足消费的需求，戴尔必须推出外观上符合消费和审美观念的产品。
将消费者未被满足的需求融入到富有创造新的产品设计中，这是苹果电脑的设计原则。由于企业用户和普通消费者之间的巨大差异，戴尔还必须提高其掌握和前瞻消费者需求的能力。
企业客户注重对目前需求提供稳定可靠的解决方案，需求明确；普通消费者的需求往往不明确、多样化。因而，戴尔必须具有超前性才能把握这类需求。
在用户使用体验方面，由于戴尔并不涉足产品软件领域，所以在软件方面为消费者提供个性体验的可能性较低。相比之下，苹果由于拥有独特的操作系统和应用软件，使其能更好地根据消费者的个性需求来开发产品，并实现软硬件的良好结合。
为迅速提升研发和设计能力，戴尔开始从外部引进研发人才，同时，通过内部组织结构调整加大对研发部门的支持。去年年初，戴尔将原摩托罗拉公司负责RAZR手机设计的Ron Garrique招致麾下，由其负责戴尔消费电脑设计部门。
在将企业业务部门与消费业务分开后，戴尔将原有的设计部门并入消费业务部门，专门负责消费产品设计。 其次，从服务企业客户向服务个人消费客户转变，戴尔传统的渠道模式面临挑战。
高端电脑消费者往往需要亲自体验才能够了解产品的特点并做出购买决策。但是，由于戴尔主要采取电话和网络销售的模式，因而无法使消费者便捷地体验产品，戴尔必须大力拓展零售渠道，建立体验中心。
去年，戴尔先后与沃尔玛、百思买、。
5.戴尔网上营销策略分析是这样的
当其他计算机制造商艰难地争取盈利时，作为一个执个人电脑制造业之牛耳的企业，戴尔公司却不断的刷新着自己的销售和利润纪录。
这种逆流而上的发展分外的引人注目：1998年第二季度，戴尔公司超过了IBM，成为个人计算机市场仅次于康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴尔的计算机产销直线上升，销售额上升了54%，收益则上升了62%;1999年一季度，戴尔公司电脑的网上销售额从上一年的600万美元/天猛增到1800万美元/天。照此计算，戴尔公司的网上年销售额将达到64亿美元，接近公司总收入的1/3，到2000年底，网上销售额将占到戴尔公司销售总额的50%。
在行业萧条的大背景下，戴尔公司一枝独秀，不容置否，所有这些喜人的业绩都得益于卓越的公司战略设计。
6.分析DELL的最新营销战略是什么
戴尔的目标市场策略
戴尔的目标市场策略采用的也是差别化市场营销。在总成本领先的竞争战略指导下，戴尔对不同用户采取不同营销组合。对每个细分市场提供差异化的产品，并通过不同的渠道、价格、促销策略来满足家用和商用市场的不同需求。对大型企业或行业用户戴尔采取 “关系销售”策略，即通过客户代表上门销售，依*关系或经推荐做成交易，有的则是纯粹*价格优势做成。戴尔将自己的大部分销售精力放在了行业客户的身上，凭借产品的质量、价格优势以及大量经验丰富的行业行销人员，去争取大量的市场份额，这样的做法近年来已经在我国国内市场取得了非常有效的作用。按照戴尔设想，一旦建立了信任和信心，这些群体就不再需要太多面对面接触，就可以通过电话或网络下定单，从而降低戴尔的营业费用。对小型企业和家用用户则采取网上订购和 800 免费电话订购，从而降低成本。
