投资并购(企业并购的并购方案是怎样的)

1.企业并购的并购方案是怎样的

方法 公司并购的方法： （1）公司并购办理时用现金或证券购买其他公司的资产； （2）公司并购办理购买其他公司的股份或股票； （3）对其他公司并购公司股东发行新股票以换取其所持有的股权，从而取得其他公司的资产和负债。”

条件 公司并购包括以下主要条件： （1）公司并购当事人的地位协议，包括名称（姓名），住所，姓名，职务，国籍的法律代表等； （2）公司并购购买或认购股份和股本提高价格； （3）实施的性能模式的协议期限； （4）的权利和义务的协议当事方； （5）违约责任，解决争端； （6）在签署协议的时间和地点。

2.企业并购有哪些并购方案

方法 公司并购的方法： （1）公司并购办理时用现金或证券购买其他公司的资产； （2）公司并购办理购买其他公司的股份或股票； （3）对其他公司并购公司股东发行新股票以换取其所持有的股权，从而取得其他公司的资产和负债。”

条件 公司并购包括以下主要条件： （1）公司并购当事人的地位协议，包括名称（姓名），住所，姓名，职务，国籍的法律代表等； （2）公司并购购买或认购股份和股本提高价格； （3）实施的性能模式的协议期限； （4）的权利和义务的协议当事方； （5）违约责任，解决争端； （6）在签署协议的时间和地点。

3.如何设计和选择并购方案

设计和选择并购方案 （一）科学选择并购标的 并购标的不同，并购各方的主体就不同，相应的权利和义务也不同，从而使各方主体所面临的风险也不同。

因此，并购前根据不同的需求考察相应的风险、选择并购标的是非常必要的。 一般而言，并购的标的包括股权和资产。

收购股权就是并购方获得目标公司的股权，成为目标公司的股东。这样，并购方就获得了在目标公司的获益权、表决权等股东权，可目标公司的资产并没有变化。

由于这种交易方式的主体是并购方和目标公司的股东，并购中的权利和义务也只在并购方和目标公司的股东（注意是股东）之间发生，这样就可以“曲线”解决一些难题。 如：目标公司章程规定，并购前公司已经签署的专利许可合同不得因并购而移转给他人。

如果并购方对目标公司的专利感兴趣，采取购买专利的方式就会受到公司章程的限制，因此就可以选择并购股权的形式。因为股权交易涉及债权债务的概括承担，因此可以规避资产并购过程中关于资产移转限制的规定。

收购资产是对目标公司的实物资产或专利、商标、商誉等无形资产进行转让，目标公司的主体资格不发生任何变化，也就是说，这两个公司是各自独立的，并购方对目标公司自身的债权债务也无须承担任何责任。特别注意的是，应注意及时将所收购的资产，特别是无形资产作适当的变更或移转登记，避免发生“一女二嫁”的风险。

举例来说，如果海天公司收购甲乙丙丁投资的康腾公司的资产。收购后，康腾公司的股东仍为甲乙丙丁，海天公司作为并购方并不承担康腾公司的债务。

康腾公司仍应当对自身的债务承担责任。假如海天公司收购的是康腾公司的股权，则海天公司就成为康腾公司的股东，海天公司就必须与其他股东共同对康腾公司承担责任，但承担责任的范围以其投资额为限。

4.投资并购具体怎么做

并购基本流程：

1、并购决策阶段 企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自 身的定位，形成并购战略。即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向 的选择与安排。

2、并购目标选择 定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在 市场、地域和生产水平等方面进行比较， 同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分 析，避免陷入并购陷阱。 定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI 分析，以及 logit、probit 还有 BC（二元分类法）最终确定目标企业。

3、并购时机选择 通过对目标企业进行持续的关注和信息积累， 预测目标企业进行并购的时机， 并利用定 性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。

4、并购初期工作 根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这 一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。应 当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。

5、并购实施阶段 与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式（现金、负债、资产、股权等）、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相 关问题，直至股权过户、交付款项 ，完成交易。

6、并购后的整合 对于企业而言， 仅仅实现对企业的并购是远远不够的， 最后对目标企业的资源进行成功 的整合和充分的调动，产生预期的效益。

其关键因素为：

（一）产业链的构建；

（二）融资工具的创新；

（三）支付方式的选择。

5.管理者收购方案怎样策划呢

⑴经营状况调查，包括公司背景、产业背景分析、目前公司营运状况，人力资源状况、市场环境、科研开发情况等。

⑵财务调查，包括损益表（营业收入确认政策、利润构成、产品销售成本构成、管理费用、财务费用、销售费用、利润分配政策及历年利润分配情况、税率）、现金流量表与融资（现金收入与构成、现金支出与构成、资本支出与营运资金支出、自由现金流量、融资需求与融资额等）、资产负债表（固定资产明细、存货明细、应收账款明细及相关管理措施、长期投资明细、银行长短期借款明细、应付债券明细、资产负债表以外的资产与负债状况）、财务会计组织及管理控制体系考查（数据处理设施、财务资料的收集与传播、审计人员、会计控制、现金管理制度）。 ⑶财务评价，一是对公司内部控制的评价，并根据调查到的实际情况、向公司经理层提交针对内部控制的管理建议书，为公司收购后改进内部控制、削减成本费用奠定基础。

二是对公司资产质量、负债情况、资本结构、净资产情况以及收入、成本费用和利润真实性作出判断，并根据调查结果调整公司报表科目，进而确定公司的长短期偿债能力、盈利能力与财务弹性。 ⑷法律调查与评价，主要任务一是对公司过去的有关法律事项作出调查和评价，以确定公司过去法律问题不会影响收购后新公司的发展。

二是要对经理层融资收购本身的法律事项及其对收购完成后新公司的运营发展可能产生的影响作出判断，以及时消除法律隐患。 ⑸公司治理结构调查，主要内容一是控制权分配调查（产权调查、组织结构、信息传导体系）；二是激励安排调查（报酬体系和职位晋升制度）等。

6.企业并购的流程及步骤是什么

一、并购的基本流程 基本流程为：明确并购动机与目的→制定并购战略→成立并购小组→选择并购顾问→寻找和确定并购目标→聘请法律和税务顾问→与目标公司股东接洽→签订意向书→制定并购后对目标公司的业务整合计划→开展尽职调查→谈判和起草并购协议→签约、成交。

二、企业并购的步骤 企业并购的步骤包括战略决策、并构准备、并构实施和公司融合四个过程，具体为： （一）战略决策 1。明确并购动机和目的：企业首先应明确为何要进行并购，通过并购想达到什么目的。

企业并购的动机一般不外乎扩大市场份额、排挤竞争对手、提高利润率、分散投资风险、获取品牌和销售渠道等。 收购动机一定要符合企业整体的发展战略。

2。进行市场观察和调查：根据企业的并构动机，对相关市场进行关注和调查，了解类似产品的销售、竞争、竞争对手，可供收购的对象。

（二）准备阶段 1。锁定目标：比较本企业和收购对象的长短处，如何优化配置双方资源，发挥互补效应，锁定收购目标。

进一步了解收购目标的经营、盈利、出售动机，以及竞购形势和竞购对手情况。 2。

确定收购方式，是股权收购还是资产收购，整体收购还是部分收购；明确收购资金来源和可能。 3。

成立内部并购小组：内部并购小组应由公司领导挂帅、各有关部门领导组成，以保障快速应变和决策及对外联络的畅通。 选择并购投资总顾问和或专业人员，决定他们参与的范围和费用。

4。签订并购意向书（letter of intent）：意向书内容包括并购意向、非正式报价、保密义务和排他性等条款。

意向书一般不具法律效力，但保密条款具有法律效力，所有参与谈判的人员都要恪守商业机密，以保证即使并购不成功，并购方的意图不会过早地被外界知道，目标公司的利益也能得到维护。 （三）并构实施 1。

对收购项目进行初步评估，包括行业市场、目标公司的营业和盈利、对收购后的设想和预期值、资金来源和收购程序，包括批准手续等进行评估，初步确定收购定价。 2。

开展尽职调查（due diligence）：从财务、市场、经营、环保、法律、it、税务和人力资源等方面对目标公司进行调查。 通过直接查阅目标企业的文件，听取经营者的陈述，提问对话等形式，了解被收购公司历年经营，盈利情况，有无对外债务，潜在诉讼，财务制度是否完善，对外合同的条件和执行情况。

了解市场份额、行业、前景和竞争形势，确定目标公司现在和将来的市场战略地位。分析目标公司经营现状，提出改善措施和预测收购后的费用。

分析出售价格和构成是否合理，公司人力资源配制和福利情况，管理人员的能力及员工对收购的态度。 3。

提出最终评估报告，将尽职调查结果加入最终评估报告，制定对目标企业并购后的业务计划书（business plan）：包括对目标公司并购后的股权结构、投资规模、经营方针、融资方式、人员安排、批准手续等内容。 整合计划是赢得政府担保和商业银行贷款的关键因素。

提出最终收购报价。 4。

谈判、签约，买卖双方就并购合同进行谈判，达成一致后，即可安排签署合同。如果涉及外国公司的，签署后的合同还将根据中国和外国的相关法律进行公证和或审批，有些收购项目还需外国或国际组织反垄断机构的审批。

5。资产移交，并购合同应对资产移交手续有明确的规定。

并购方一般先将合同款项汇入监管账户，待全部资产和文件经清点和核准无误后，方通知监管机构付款，同时将资产转移到并购方名下。至此，并购手续才算正式结束（closing）。

（四）融合阶段 一项收购活动是否能达到预期目标，两家企业的顺利融合至关重要。 这包括： 1。

经营目标的一致； 2。产品的互补，而不是竞争； 3。

财务和税收系统的协调； 4。有效的监督机制；运营流程和各项管理制度的和谐； 5。

统一it系统，实现内部信息通畅交流； 6。不同企业文化的认同与交流。

7.投资并购具体怎么做

并购基本流程： 1、并购决策阶段 企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自 身的定位，形成并购战略。

即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向 的选择与安排。 2、并购目标选择 定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在 市场、地域和生产水平等方面进行比较， 同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分 析，避免陷入并购陷阱。

定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI 分析，以及 logit、probit 还有 BC（二元分类法）最终确定目标企业。 3、并购时机选择 通过对目标企业进行持续的关注和信息积累， 预测目标企业进行并购的时机， 并利用定 性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。

4、并购初期工作 根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这 一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。应 当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。

5、并购实施阶段 与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式（现金、负债、资产、股权等）、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相 关问题，直至股权过户、交付款项 ，完成交易。 6、并购后的整合 对于企业而言， 仅仅实现对企业的并购是远远不够的， 最后对目标企业的资源进行成功 的整合和充分的调动，产生预期的效益。

其关键因素为： （一）产业链的构建； （二）融资工具的创新； （三）支付方式的选择。

8.项目投资计划书怎么写

原发布者：腾飞网络库

投资计划书XX有限公司201XX年XX月XX日一、公司介绍本公司位于XX，主要经营XX年产值5000万元。为响应党委政府回乡创业的号召，本公司拟在XX投资建设矿泉水生产项目，主要生产经营瓶装矿泉水和桶装矿泉水。二、项目概况本项目拟投资2000万元，建设年产海安泉天然矿泉水20000吨生产线。其中：年产500ml/瓶海安泉矿泉水9000吨（400万瓶），年产桶装水11000吨。投资包括厂房、设备、营销推广费用。三、矿泉水质介绍海安泉泉水经权威部门抽样化验分析对水源52项水质指标检测分析，含有锶、钠、镁、钙、钾等矿物质，其中锶含量达到0.7—1.2mg/L（国家标准为：≥0.20mg/L）,PH为7.78为弱碱性矿泉水。跟国内高端水，昆仑山和农夫山泉等天然矿泉水各项指标相对比，其中锶含量都远优于这这两种矿泉水，海安泉泉水属高端矿泉水。四、投资计划2018年1月项目的考察论证。2018年3月，项目的前期准备，可行性报告编制。2018年5月，通水通电通路平地建厂房。2018年8月，设备安装及调试，人员招聘及培训、试产。2018年9月，正式投产。五、经济效益分析1.计算期该项目建设期一年，达产期按10年计算，项目计算期为11年。2.工资该项目定员20人，人均年工资4万元，包括各种福利奖金。年工资额为80万元。3.销售收入产品出厂价瓶装水按1元/瓶，日产砂泉水1万瓶，（按生产负荷50%计算）全年按12个月生产计算，年产量400万瓶，年产值400万元；产品出厂价桶装水按3.5元/桶，日产桶装矿泉水1500桶，（按生产负

9.项目投资策划书怎样写

去百度文库，查看完整内容> 内容来自用户：在行传媒 项目策划书怎么写项目策划书怎么写一、策划书名称尽可能写出具体的策划名称，如“*年*月广西大学**活动策划书”，置于页面中央，也可以写出正标题后将此作为副标题写在下面。

二、活动背景：根据策划书的特点在以下项目中选取以下内容重点阐述；具体项目有：基本情况简介、主要执行对象、近期状况、组织部门、活动开展原因、学校影响、以及相关目的动机。其次应说明问题的环境特征，主要考虑环境的内在优势、弱点、机会及威胁等因素，对其作好全面的分析，将内容重点放在环境分析的各项因素上，对过去现在的情况进行详细的描述，并通过对情况的预测制定计划。

如情况不明，则应该通过调查研究等方式进行分析加以补充。三、活动目的、意义和目标：活动的目的、意义应用简洁明了的语言将目的要点表述清楚；在陈述目的要点时，该活动的核心构成或策划的独到之处及由此产生的意义都应该明确写出。

活动目标要具体化，并需要满足重要性、可行性、时效性。四、资源需要：列出所需人力资源，物力资源，包括使用的地方，如教室或使用活动中心都详细列出。

可以列为已有资源和需要资源两部分。五、活动开展：作为策划的正文部分，表现方式要简洁明了，使人容易理解，但表述方面要力求详尽，写出每一点能设想到的东西，没有遗漏。

在此部分中，不仅仅局限于用文字表述，也可适当加入统计图表等；对策划的各工作项目，应按照时间的先后顺序排列，绘制实施时间表有助于方案核查。人员的组织配置、活动。

10.投资经济学中 企业并购的投资决策程序 是什么 可追加20分

分阶段 第一阶段，并购决策阶段 首先要制订并购计划 并购计划包括年度并购计划（可包含在公司年度投资规划中）与专项并购计划两种。

具体包括： 1并购意向计划的信息来源 公司总体战略发展目标及规划； 各事业部或集团公司提出的并购建议； 投资公司企划部通过行业、市场研究后提出的并购机会； 目标企业的要求。 2并购意向计划的主要内容 依据行业状况、经营需要、筹资能力和发展战略，由投资公司企划部制订出并购意向计划并上报总经理批准。

包括：并购的理由及主要依据、并购目标的特征模式、并购方向及地域的选择、并购的规模与时间安排、资金投入（或其它投入）计划等。 然后是选择并购目标 1并购项目申请 投资公司企划部项目投资经理根据发展战略规划和并购意向计划，初步选定目标企业，向部门经理提交《并购项目申请报告》。

2项目初审 投资公司企划部经理对《并购项目申请报告》进行合规性审核。对不符合规定要求的项目申请报告，部门经理按规范化要求项目投资经理修改完善后再行申报。

并购目标应符合：战略规划的要求；优势互补的可能性大；投资环境较好；至少具备在养殖优势、市场份额、销售渠道、生产能力中的一项优势；资产总额原则上要在1000万元以上。 并购目标可以是被并购方的部分或全部资产，也可以是被并购方的部分或全部股权。

投资公司企划部经理对项目进行初步可行性审核后，上报投资公司总经理审批《并购项目申请报告》得到批复后执行。对于《专项并购意向计划》应根据集团公司投资决策审批权限进行专项审批。

第三，签署合作意向 1初步接触 企划部根据并购项目决策人的批复安排项目投资经理与目标企业进行初步接触，征询合作意向，初步确定并购项目推进计划、聘请中介机构对目标企业的尽职调查、资产评估等事宜。公司法律顾问在合作意向书签定前对条款内容进行审核。

2签署合作意向书与保密协议 投资公司总经理（或其授权人）代表公司与目标企业草签《合作意向书》，合作意向书的主要内容包括：并购项目推进计划、并购方式、并购支付方式（现金、资产、股权）、保密条款等。 第四尽职调查与并购可行性分析 1成立项目并购工作组 ⑴由投资公司企划部牵头，组织投资公司基建项目部、品管部门、财务部、项目相关事业部、法律顾问、中介机构等有关部门的人员，成立项目并购工作小组。

在并购项目进行尽职调查时由项目并购工作组向集团公司人力资源部门提出申请委派人员作为并购实施后新公司的主要负责人即项目业主单位经理，参与并购项目的各项实施工作。 ⑵项目并购工作组根据专业分工分成以下三个专业小组：由企划部项目投资经理等人员组成谈判小组；由基建项目部、品管部门、事业部的生产技术专业人员（或外聘专家）组成工程技术评判小组；由财务部门、法律顾问、中介机构等相关人员组成财务、法律事务小组。

制定工作计划，明确责任人。 2开展项目尽职调查 ⑴项目并购工作小组负责开展组织有关人员对目标企业进行尽职调查，具体包括目标企业的股权结构，决策层意见，产品、技术和经营情况，财务状况，担保诉讼情况，人力资源及用工状况，所在地政府态度以及并购的内外部环境（相关政策法规、存在的问题、风险及对策等），同时对并购目标企业的价值做出初步判断。

⑵律师事务所、会计师事务所等中介机构出具独立意见报告，工程技术评判小组人员出具工程技术评审意见，企划部负责将上述材料整理后形成《并购项目尽职调查报告》，上报投资公司总经理审阅。 3进行并购可行性分析 ⑴在《并购项目尽职调查报告》的基础上，由企划部项目投资经理负责进行并购可行性分析；法律顾问负责政策法规、法律分析并提出建议。

⑵可行性分析的主要内容包括： 外部环境分析：经营环境、政策环境、竞争环境； 内部能力分析：并购双方的优势与不足；经济效益分析；政策法规方面的分析；目标企业的主管部门及当地政府的态度分析；风险防范及预测； 定性选择模型评价：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱； 定量选择模型评价：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用财务技术指标、投资回报指标分析并购项目的可行性； 尽职提醒——风险提示（不确定性分析）：特别列示因客观原因而无法了解或评判的事宜；充分披露项目可能面临的风险及不确定性因素。 第五并购项目决策 1企划部根据项目需要负责组织集团公司管理小组成员、财务部、审计部，项目相关事业部、项目业主经理，投资公司总经理、基建项目部、财务部等有关人员组成并购项目评审论证委员会，召开并购项目可行性评审论证会，对《并购项目尽职调查报告》和《并购项目可行性分析报告》进行论证。

3.1.5.2若该并购项目未通过可行性评审论证会，则终止此并购项目，不再继续操作；若评审会论证项目可行，则根据评审结论，形成并购项目立项决议，经评审论证委员会成员签字后上报集团公司董事会审核批准，推进并购项目进入实施阶段。