1、没有明确界定项目的需求和目标 在项目筹划前期,没有准确而清晰地界定项目需求和目标,可能会在后期招标、建设和实施过程中遇到重重阻力。如果项目能够顺利实施,项目最终递交的服务和价值也许会不能满足社会公众的服务需求,成为项目后期风险的重大隐患。
2、缺少对市场需求的关注 PPP模式与传统基建模式的最大区别在于项目投资主体的转换。在新模式下,项目能够吸引意向承包商以合理的财务成本顺利融资到位才是成功的关键,所以项目的架构设计要保障投资者的技术服务能力水平内获得合理的盈利和财务目标。PPP项目的架构和设计除了要满足社会公众的服务水准和相应要求外,还应该同时满足资本市场的投资需求。政府要深刻地了解和洞察资本市场,识别社会资本关注的焦点和需求,以保证PPP项目的成功落地。
3、缺乏明确而有力的责任人 PPP项目执行中心作为项目管理和推动工作的具体执行部门,权限、能力和可支配资源均相对有限。对于大型项目管理和运营,PPP项目执行中心通常需要与政府众多部门进行沟通、协调、谈判乃至争论,在一定程度上必然会超越其管理权限和职责授权范围。
4、缺少合理的风险分配机制 政府过多地承担了项目风险,或将多数风险分配给社会资本承担,都将使得项目不能成功实施。
5、没有考虑聘用专业顾问的个人能力和经验 聘用专业顾问的主要问题是以服务费用或服务机构的品牌为聘用因素,而没有考虑从事服务的个体顾问能力素质和经验。项目专业顾问服务费用是PPP项目整个开发中一笔不小的开支。一般国际预算费用约为项目价值的3%左右。在采
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购过程中,政府项目管理机构一味地以低服务价格为竞争采购招标的策略,可能导致最终服务质量的缩水或下降,难以保障项目的成功。
6、缺乏与相关项目利益方的有效沟通和互动 从项目的识别和开发阶段开始直至项目合同的签署,政府项目执行机构应充分考虑到相关利益方的显性和隐性的利益诉求,采纳合理的建议,不断完善项目架构设计、风险管控设计、合同内容等重要事项,以最大程度地避免风险和隐患,保障项目的成功实施
PPP模式咨询服务中,既要遵循现有法律法规和有关文件精神,又要从技术层面 上促使政府与社会资本特别在利益等方面达成共识,在国家现行政策下,大力推行PPP项 目必将成为基础设施特许经营项目涉及项目投融资、风险评估、商业合作、工程建设、运 营管理等多个方面,需要具备财务、技术、法律、合同管理等专业知识能力。
因此为招标 代理等咨询机构提供咨询服务带来了新的课题。PPP为招标机构提出的新要求,特别是相 关法律规章待完善。
近年来,从中央、国务院、发改委、财政部到各省市密集出台了许多 PPP方面的文件,但是这些法规和规章,既有相同的特点也有不同的部分。 这就要求我们 招标代理机构在不同地区的项目实施时既要熟悉国家、部委的法规制度也要熟悉地区的规章制度。
这是对于招标代理机构在提供项目前期咨询服务过程中的难点和挑战。PPP项目前期咨询工作需要有物有所值及财政承受能力评价的财务专家、方案实施策 划的融资专家、项目管理专家和合同编制的法律专家。
招标代理机构在承担这类项目时, 人才瓶颈的问题就会显现出来。如何引进和培养人才是招标代理机构当前面临的挑战。
随着PPP模式和EPC项目的逐步推行,往往需要招标工作在前期既没有图纸也无法 编制清单的情况下展开,这就需要招标代理机构具有丰富的项目成本预测和投资咨询分析 能力。 PPP项目投资体量大,咨询服务“集成化”,传统的分阶段、分批次招标将会更多 地改为一次性招标。
咨询服务周期从传统项目的短平快向特许经营项目的全过程转变。咨 询企业如果不能适应这样的节奏,在业务发展模式上寻求突破,其未来的业务量将会出现 断崖式下跌的局面。
PPP项目不同于一般的工程项目,政府在PPP项目特许经营期内,将失去对项目的绝 对控制权,只留存对项目的监督和评价的权利。特许经营合同的专业草拟、合同条款的谈 判将涉及技术、财务、投融资、股权转让、设施权属、投融资期限、建设、运营、收益分 配、过程监督、绩效评估、定价标准、移交等环节的各类条款,而这些条款的落地均需要 专业的机构来操作。
各招标机构在开展PPP项目的特许经营咨询服务工作之前,应组建复 合型工作团队和培养复合型人才。鉴于PPP项目的特许经营具有复杂性、多层级、长期性的特点,招标代理机构要想提 供全过程的总咨询服务,应尽可能早地介入项目,并做好前期准备。
前期准备工作包括: 参与政府项目的前期论证,识别和判断采用PPP特许经营的可行性,编写PPP项目的 《特许经营实施方案》等。
联合体形式的投标人在参与投标活动时,与单一投标人有所不同,主要体现在以下几个方面: 1)投标文件中必须附上联合体协议。
联合体投标未在投标文件中附上联合体协议的,招标人可以不予受理。《工程建设项目施工招标投标办法》第50条、《工程建设项目货物招标投标办法》第41条、《工程建设项目勘察设计招标投标办法》第36条均规定,对未提交联合体协议的联合体投标文件按无效标处理。
2)投标保证金的提交可以由联合体共同提交,也可以由联合体的牵头人提交。投标保证金对联合体所有成员均具有法律约束力。
3)对联合体各方承担项目能力的评审以及资质的认定,要求联合体所有成员均应按照招标文件的相应要求提交各自的资格审查资料。《标准施工招标文件》中规定联合体投标的应按规定的表格和资料填写联合体各方相关情况。
中国电力招标网-在PPP项目采购办法第14条中规定:“PPP项目采购评审结束后,项目实施机构应当成立专门的采购结果确认谈判工作组,负责采购结果确认前的谈判和最终的采购结果确认工作。
采购结果确认谈判工作组成员及数量由项目实施机构确定,但应当至少包括财政预算管理部门、行业主管部门代表,以及财务、法律等方面的专家。涉及价格管理、环境保护的PPP项目,谈判工作组还应当包括价格管理、环境保护行政执法机关代表。
评审小组成员可以作为采购结果确认谈判工作组成员参与采购结果确认谈判。”而在常规施工招标中,依据招标投标法实施条例第54条的规定:“评标结束后,依法必须进行招标的项目,招标人应当自收到评标报告之日起3日内公示中标候选人,公示期不得少于3日”。
因此常规招标过程中并无谈判工作环节。
PPP项目属于基础设施和公用事业,这种性质决定了它需要在社会资本收益和公共利益之间寻求一种平衡。而社会资本方对投资收益预期通常过高,举例来说一般达到12%甚至15%以上,但PPP项目投资收益大概只能达到10%。建议社会资本方降低收益预期,对于PPP项目来说收益的长期性、稳定性以及风险的可控性更为关键。
PPP项目有长达10~30年的运营期,要靠后期运营的收益来弥补前期的投资。因此除了融资能力、项目策划能力、风险管控能力等,还要求社会资本方有强大的运营能力。运营能力不足会对整个项目收益产生致命影响。鸟巢项目就是典型案例。建设鸟巢项目的合作双方都缺乏大型体育场馆的运营经验,因此运营效益一直不理想。有些走得比较靠前的政府在选择社会资本方时已经把对方的运营能力作为重要考察标准。比如目前在建的通州环球影城项目,政府招标的时候就要求投标方有影视方面的运营、策划、项目执行、市场推广等能力,满足这些条件的公司才能进入投标范围。那么达不到标准的社会资本方如何做?若要靠自己,就涉及到整个管理体系的调整,人才体系的构建,这可能是一个长期的过程。目前比较通行的方法是与运营能力强的社会资本组成利益联合体来运营项目,或者由中标社会资本委托第三方来进行运营。这样一方面可以保证项目顺利运营,另一方面可以起到技术扩散的效应,提升社会整体的技术水平。对于社会资本来说,重点要解决的是如何使得资本与技术紧密结合,达到技术引进与管理提升双重发展。
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