hr和员工面谈(人力资源管理绩效反馈面谈过程需要注意什么)
1.人力资源管理 绩效反馈面谈过程需要注意什么
绩效管理是现代企业管理的重要方法，而绩效反馈则对绩效管理成功与否有重要影响。绩效反馈是将绩效评价结果反馈给被评估员工，并且对员的行为产生影响。可以说，绩效反馈是绩效管理工作最关键的一环，能否达到绩效评价的目的，取决于绩效反馈实施的效果。
通常，企业对与绩效反馈都采取面谈法，管理者需要通过面谈让员工认识到自己的不足或问题，引导其找到改进办法，共同制定改进计划。在具体的面谈过程中，管理者赢注意以下几个问题：
第一、控制面谈内容
绩效反馈的目标是让员工认识到自身的不足，找出存在的问题，并找出解决办法。在这个过程中，管理者应该把握好方向，控制面谈氛围，不要让面谈失去控制，必须时刻控制好面谈主题是针对绩效考核的内容，包括指标、目标、定义、计分方法等，更包括绩效好与不好的事实、例子、数据等，还包括被考核者的工作态度、努力程度、工作技巧等，也包括公司和部门和其他同事的支持和配合，只有从“人机料法环”全面深入分析，才可能找到绩效好与差的真正原因和实用改进方法。
第二、面谈要灵活
如果每个员工的绩效反馈面谈都要在特定场所、固定时长、计划流程来进行，这是不现实也不经济的，更起不到相应效果。其实最好的方式是如此进行：在绩效考核实施前，所有部门主管和HR部门绩效专员都十分清楚自己可以在绩效考核实施过程中、过程后随时进行反馈面谈。这就是说，如果某项绩效考核结果即将出来时，如果发现其存在的问题就可以临时进行面谈，找原因、想办法、定计划，而不是一定要等到考核结束后才正式进行，这个灵活度就掌握在直接上级和HR绩效专员手中，这样就会大大减少考核后的反馈面谈工作，更容易让反馈面谈起到及时的效果。
其实面谈技巧也需要灵活的，不能紧盯“汉堡包”和“BEST”的一招一式，而是运用其思考方式。
第三、绩效改进方案要实际
在很多企业里面，smart法则是绩效反馈应用最多的一种方法，但是smart法则运用耗时耗力，如果企业员工太多，将会大大增加企业成本。小编认为，在绩效考核中，更重要的是被考核者自己与自己进行比较：自己的本月与上月比，今年比去年比，而不是自己与其他同事相比。只有这样，才能帮助下属看到自己的成长与不足，才能看到经过努力自己是“能行的”。
总体来讲，绩效反馈面谈法是管理者与员工之间的交流活动，在现代企业中，企业需要把员工当做“社会人”，在具体面谈中相互尊重、真诚面谈、反馈为主。
2.员工离职面谈HR应掌握哪些谈判技巧
一、选择最佳的面谈时机
恰当的时间做恰当的事情，HR只有把握好面谈时机才能收到预期效果，离职面谈应利用以下两个时间点与离职员工进行交流。
第一个时间点是得到员工离职信息时，因为这个时候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化解其一时之冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于使事情闹僵以至没有回旋余地；
第二个时间点是员工去意已决并办理完离职手续之后，因为此时离职员工已无任何顾忌所以最容易讲出心中的真话。
二、营造宽松的客观环境
在进行离职面谈时，首先要注意面谈的时间和地点的选择。由于离职面谈的特殊性，面谈地点应该具有一定的隐私性，一方面不要让其他员工知晓，毕竟这不像普通的员工谈话，另一方面也能避免面谈过程中被打断和干扰，好的访谈环境有利于让离职员工在无拘无束地情况下自由地谈论问题。例如可以尝试选择在能够让人精神放松的、伴有舒缓音乐的、空间明亮的咖啡厅，而不是每天都令人紧张压抑的办公室。离职面谈的时间可以根据交谈的深入情况灵活掌握，而不一定要有明确的限定，因为这不是例行公事，而是一次与离职员工毫无约束完全敞开的友好交流。
三、充分运用技巧、积极地倾听
尽管客观环境应该是宽松和无约束的，但这并不代表离职面谈只是普通的日常交流，实际上离职面谈也是有技巧可言的。HR在交谈中应注意面谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐一发问，更主要的是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，还要仔细询问，同时也要适时保持沉默，让离职员工有足够思考的时间。
HR应该在事先把握离职真实原因的基础上，充分了解面谈对象的性格特征，从细节之处捕捉面谈对象当时的心理状态，并预期其将产生的反应，以此选择合适的面谈切入方式，并有效避免面谈过程中出现冷场、情绪激化、失控并导致面谈不能继续和面谈失败的情形发生。HR可以先帮面谈对象倒杯水，以此营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系。同时，在面谈的过程当中，还应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线上，专注倾听其所抱怨的人或事。当被面谈者产生防卫的情形，HR应及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做出任何承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。面谈者的角色应该是多听，做离职者的倾听者，适当提出问题即可；少说，及时做良性或补救性的沟通，必要时给予指导和帮助。
3.人力资源面试应注意什么
一、注重第一印象，体现出职业化，衣着搭配得当，面目清新。
如果头发乱乱的像几天没洗了，迎面坐下就传来很浓的汗味儿，这样的人第一印象非常不好。成功率也会降低。
二、谈工作经历或是项目经验时，回答详细，注意讲技术要点，通常在这个交流过程中HR会观察个人的表达能力和性格特点，比如有的人说话过程中声音发颤，有的人特别喜欢狡辩，有的人特别被动等。这些表现HR都会轻轻皱眉头。
三、细节决定成败。作为应聘者要注意，面试你的人时刻在观察着你。
比如有的人一进来公司，便对前台小姐大声说你们公司挺难找的啊，有的人在等待时歪坐着翘着二郎腿东张西望，这些细节都反应出一个人的职业素养。职业素养差的人，公司会跟你说BYE BYE。
四、态度不卑不亢。有些人进公司，刚来就趾高气昂，好像公司根本不入他法眼；有的又卑卑怯怯，给人感觉能力很差，这两种表现对HR来讲，都不会列入候选人的名单。
4.调薪时刻HR该如何与员工沟通
每年总有那么一次，你要拆开那个神秘兮兮的信封，无论里面的数字如何，建议你最好不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。
到底是什么？当然是薪酬。职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不公平！），但它又是职场中的最大秘密。
这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲呢？ 说？不说？ 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。
1。薪酬理念和制度： 应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体薪酬中的各自所占比例。
如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工。
2。调薪政策： 例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。
调薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而做弹性调整。 3。
影响薪酬的因素： 公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。 有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。
每家公司应自行权衡轻重，/考试大/收集/你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。
这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。 至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。
通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经理与HR人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR则要说明调薪流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。 缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于HR部门的管辖范畴，HR确实扮演着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。
一方面，HR是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，/考试大/收集/这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。 再者，HR人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。
而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。
在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎么说。
奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，/考试大/收集/发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。
绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。
至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高，说出的话要先经过大脑。
但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作出的决定是经过深思熟虑的。 防反弹 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有HR人员、部门主管及一两位。
5.面谈访问过程中要注意的事项有哪些
不清楚你说的是哪一方面的面试
就教师招聘考试中的面试就有很多注意事项
试讲≠说课
说课与试讲的相同点在于二者都是为完成一定的教学任务服务的，都要根据教学大纲的要求选取教学内容，讲究教法、学法和一定的教学设计。主要不同在于：第一，目的不同。授课目的是面对学生传授知识和技能，进而培养学生的能力和素质；说课的目的则是面对同行和系统叙述自己的教学设计及其理论依据，然后同行提问评议，达到互相交流、共同提高的目的。第二，内容和方法不同。试讲要针对学生特点，运用科学方法，把知识和技能传授给学生，不需要叙述备课思维过程，而是通过师生双边的教学实践活动来体现教学设计与教学技能；说课是教师向同行和讲述某一教学课题的教学准备情况，要使用准确的语言叙述备课中的教学设计思维过程，对每一主要内容的教学，不仅要讲清怎样教，而且要讲清为什么这样教。
教具的准备
由于是提前备课，可能有童鞋疑惑要不要准备教具。关于这个问题看个人的情况，比如：
针对考小学英语的考生，如果你提前准备好了单词卡片或者物品，当然，你的教学可以达到更好的效果。
教案怎么写
教案本身要包含的内容需须包含进去，千万不能偷懒，认为考官不看或者不交教案给考官就写得乱七八糟，那样的话，自己上了考场可能会很慌张。所以，为了通过面试，态度认真一点哦。
试讲流程
试讲要讲完整的一节课，流程从导入至小结作业都要讲完整。试讲十五分钟，要把握好课堂节奏。
无生课堂
没有学生的课堂，全靠你的演技征服考官
情景一：没有音乐
假如音乐课的时候需要歌曲示范，但又没有真是的音乐怎么办呢？假装有音乐，让学生先聆听、先欣赏，并做出手势示意学生去聆听音乐，停顿半秒钟之后再继续下面内容。
情景二：没有PPT
要假装有PPT，课堂提问时，假装有学生，不要问考官问题，考官是不会假装自己是学生来回答你的问题。为了避免尴尬，在提出问题后，停顿半秒，假装有学生已经回答完，然后就学生的回答进行点，如“嗯，这位同学说的很好”。
面试礼仪
首先是着装礼仪以及仪容仪表，如服装要求以整洁美观、稳重大方为原则；女性的鞋子颜色和款式最好与服装搭配。鞋跟不易过高，中低跟比较适宜；男生最好不要穿球鞋、板鞋等。不管男女，一定要把鞋擦拭干净，保持鞋面清洁光亮。
其次就是流程礼仪。敲门、问好、鞠躬、开始语、结束语等，处处见礼仪。
试讲看教案
尽量不要看教案，做到脱稿试讲，忘词是难免的，此处就教大家如何巧妙地偷瞄教案：
技巧一：领读课文式偷瞄
语文和英语老师可以借领读课文的机会，偷瞄教案
技巧二：提问式偷瞄
其他老师可以巧妙地以提问的方式“刚刚讲的问题大家听懂了吗？”借停顿的时间差瞄一眼教案，这样才自然流畅。
6.HR部门与公司员工进行薪酬沟通的过程中,应该注意什么
进行薪酬沟通的过程，应该注意以下方面：
(1)通过薪酬沟通要明确公司的价值标准
薪酬标准的背后隐含着企业的价值标准和激励导向，因此，薪酬沟通可以围绕如下问题进行：
(2)薪酬沟通要从外部和发展的角度阐释
薪酬沟通不能仅将沟通局限于薪资水平、涨降幅度，还要牵引员工站在发展的角度，长期动态地看待薪酬体系。
a站在组织发展的角度，要牵引员工认识行业的大环境和发展方向，了解外部市场人才情况和薪酬管理状况，理性的看待薪酬变化。
(3)薪酬沟通要采用多种形式结合的方式
A书面沟通：将薪酬设计的理念导向（如：薪酬体系的价值导向、薪酬设计原则、薪酬框架，薪酬套改方案等等）以书面方式公布，或者以内部通知的方式“昭示天下”。
B面谈交流：各级管理者在书面通知的基础上，可以通过与下属员工个别谈话的方式进行薪酬交流。交流可以包括与员工个人密切相关的薪酬调整以及职业发展等内容。针对薪酬发生变化的不同类型员工进行个性化的沟通，以了解员工的思想动态，对有情绪的员工要做到耐心解释，做好思想安抚工作；对涨薪的员工，可以从组织认可和发展期望的角度来进行沟通，以达到激励目的。
