策划优秀项目经理评选方案(优秀管理者评选方案)
1.优秀管理者评选方案
优秀管理者评选方案
一、目的
为了弘扬企业文化精神，加强员工对企业的认同感和归属感，同时为企业的长远发展提供储备人才，公司将全面开展创优、争先活动，表彰优秀员工、优秀管理者和优秀团队。
二、评选范围
1.优秀员工（公司全体在职工作满一年的员工）。
2.优秀管理者（处长级以上干部）。
3.优秀团队（公司各部门、各处）。
三、优秀员工、优秀管理者、优秀团队名额
1.各部门优秀员工名额、优秀员工候选人名额
2.优秀管理者3名，董事长提名，6选3。
3.优秀团队2个，董事长提名并确定。
四、评定标准
（一）优秀员工评定标准
1、品德端正、遵纪守法，严格遵守公司各项规章制度，无旷工记录，当年年内无记过及以上处分。
2、工作认真负责，积极主动，服从整体安排，能按时完成上级领导安排以及配合同事完成各项工作任务，无较大工作失误。
3、身心健康，无不良嗜好。
（二）优秀管理者评定标准
1、担任公司处级以上干部满一年以上；
2、分管的单位部门基础管理工作扎实、有效；
3、个人职业道德端正，业绩突出；
4、工作方面成绩突出，团结和谐，有奋发向上精神；
5、各项工作完成情况名列公司前茅，无重大安全、质量事故。
（三）优秀团队评定标准
1、认真执行公司的发展战略，踏实工作；
2、团队内部管理及制度健全；
3、高效率、高效益地完成公司所下达的各项工作任务；
4、团队完成或超过本年度工作计划目标；
5、在公司战略目标实施项目中有突出贡献。
2.如何做一个优秀的项目经理
如何做个好的项目经理？项目经理应该做什么？不应该做什么？这个问题涉及的范围很广，我只能就以前的一些项目经验谈谈个人的体会。难免有以偏盖全的地方，还请大家多提意见。
1. 项目经理应该做什么
在整个项目组中，项目经理应该是整个项目的协调者和组织者，就好像是乐队的指挥，主要的职能是保证开发团队协调一致地工作。
再有，和客户的沟通也是很重要的。因为开发团队中的大多数人是不和客户直接接触的，项目经理是团队和客户沟通的桥梁。了解客户对项目功能和进度的期望要求，并根据团队的开发情况及时给出反馈，才能保证项目进展比较顺畅。
另外，项目资源的申请管理调配也是很重要的。项目资源包括人员，机器，网络，经费等等。合理的资源分配，可以大大加快项目的进度。
2. 项目经理不应该做什么
有很多项目经理是技术出身，或者说是有技术背景。这当然会对开发项目有很大的帮助，但是同时也可能导致出现一些常犯的错误。
首 先是过多注重于技术细节的实现，而忽略了对项目总体节奏的把握。原则上来说，注重技术细节是件好事。但如果过分注重技术细节，就会过犹不及了。因为一个人 的时间精力是有限的，在细节上花的时间太多，必然会影响对项目整体管理。所以，项目经理应该是面面俱到的，而不是只注重于某个方面。就好像乐队指挥，不会 对萨克斯特别关注，除非他这方面出现了问题。
其次是用个人能力代替了团队思 考，有个人英雄的危险。很多项目经理个人经验是很强，很多甚至是技术上的高手。但是项目经理这个角色，往往不是需要你成为个人英雄，而是成为很好的团队领 导者，这两个要求是不一样的。就好像打仗勇敢的士兵，是一个好的士兵，但不一定就是一个合格的指挥官一样。与其过分依靠个人 能力，不如激活团队的潜能，让每个成员都能发挥他们最大能力，这样对项目的帮助会更大。
另外，沟通不流畅也会存在某些项目中。为了解决这个问题，一些必要的会议还是非常有效的。但也注意会议效率，开会一定要为了解决问题而开，不能失去目标。
3. 黄金三角法则
项 目管理中有个很重要的黄金三角法则，是项目经理们要牢牢记住的，就是资源，时间，功能。这三者就像三角形的三条边，是项目管理的三要素，是互相制约的关 系。如果一个项目，资源很少，时间很少，而实现的功能有很庞大，那显然是个不可能完成的任务。解决方法很简单，就是增加资源（人手，经费），延长项目时 间，或者减少项目功能。当然在具体项目中，如何找到三者的最平衡点，如果达到最优化配置，有经验的项目经理会把握的很好。
4. 善于讨价还价
我这里用讨价还价，并没有贬低的含义，正式的说法应该叫谈判能力。项目经理是项目计划的制定执行者，要和团队成员讨价还价，也要和客户讨价还价。所以这是很重要的能力，如果理解成到菜场买菜的讨价还价，也还是有点共同点的。
5. 计划要协商，执行要坚决
简 单地来说，就是项目计划制定的时候，是需要和大家沟通协商的，不然就可能是不切实际，空中楼阁了。但是一旦制定好了，大家一致认可以后，就是团队共同的 承诺，进入了执行阶段。这时候，执行过程是非常坚决的，不存在讨价还价的余地的。一旦出现和计划不符的情况，需要严格查明原因，督促改进。
3.哪里可以找到全国优秀市政工程项目经理评选办法
《全国优秀市政工程项目经理评选办法》
第一章 总则
第一条 为了推进市政工程施工项目管理规范化，加快施工企业项目经理队伍的建设，不断提高项目经理的整体素质和管理水平，高质量、高效益地搞好市政工程建设，以适应我国加入WTO后施工企业面临的机遇与挑战，特制定本办法。
第二条 全国优秀市政工程项目经理是中国市政协会设立奖项，是我国市政行业授予市政工程项目经理的最高荣誉。获奖项目经理应是懂生产技术，会经营，善管理，敢负责，并具有较强的组织协调能力的复合型人才。
第二章 评选范围
第三条 申报的优秀项目经理必须具有建筑施工企业一、二级项目经理资质证书，并且是2003年在岗的项目经理。
第四条 从事市政工程项目经理两年以上，担任过两个以上（含两个）市政工程建设项目的项目经理可参加评选。
第三章 评选条件
第五条 坚持党的基本路线，努力实践“三个代表”重要思想，认真贯彻中央的各项方针、政策和国家的法律、法规。
第六条 爱岗敬业，无私奉献 ， 勇于创新 ，开拓进取 。 在工程项目管理实践中取得优异成绩并获得我会《 市政金杯示范工程 》奖或省部级以上优质工程奖 。
第七条 努力学习掌握和应用新知识 、新技术 、新规范 ， 积积推行工程项目规范化、科学化管理 ， 确保质量 、缩短工期 、降低成本 、提高效益 。
第八条 认真履行项目承包合同中由项目经理负责的各项条款并在项目实施中未发生过重大质量安全事故 。已交的工程项目进度 、质量 、文明施工均得到有关部门和业主的好评。
第九条 遵纪守法 ，廉洁自律 ，公正正派，团结同志 ，坚持原则 ， 群众拥护 。
第四章 推荐 、评比程序
第十条 全国优秀市政工程项目经理每年评选一次 ，有效期3年 。由各省 、自治区 、直辖市 、有关城市市政工程协会组织市政施工企业申报并依据评选条件和分配名额择优推荐 。目前尚无市政工程协会的省 ，可由省城市建设行政主管部门按本办法的规定负责推荐。
第十一条 申报全国优秀市政工程项目经理应如实填写申报表格 ，并由所在企业填写推荐意见 ，省市协会签署审核意见。同时按照评选条件要求 ，撰写2000字以内的业绩材料 ，并附获奖工程资料和项目经理资质证书复印件及近期项目管理论文一式两份。
第十二条 中国市政工程协会秘书处对申报材料进行汇总初审并提出意见后报评审委员会最后审定。
第五章 奖励
第十三条 中国市政工程协会每年四季度召开表彰大会向全国市政工程优秀项目经理颁发荣誉证书。
第十四条 建议企业或上级主管部门给予优秀项目经理一定的物质奖励。
第六章 附则
第十五条 凡采用欺骗、隐瞒事实等不正当手段获得全国优秀市政工程项目经理者，一经查实，取消其称号并通报全行业。
第十六条 本办法解释权在中国市政工程协会评审委员会办公室。
第十七条 本办法自下发之日起实施，原“优秀市政工程项目经理评选办法”废止。
4.公司年度优秀项目经理先进事迹
去百度文库，查看完整内容>
内容来自用户：张小林
公司年度优秀项目经理先进事迹
他敦厚老实、不善言辞、不露圭角，他朴实外表下蕴含的却是巨大的能量。他，就是南宁分公司珺玺小区三期工程项目（以下简称“珺玺项目”）经理，高级工程师张**。由他担任项目经理的珺玺项目，于20xx年7月成功承办了集团第三季度安全生产会，并举行现场观摩会，项目摘取多个区级、市级奖项，项目及张**本人亦斩获集团公司、公司、分公司多项荣誉称号。
严格管控
工作显成效
张**作为项目经理，他以一丝不苟的态度狠抓项目安全、生产、质量、进度各项工作。
他要求项目严格按照集团安全文明标准进行管理，注重抓细节，利用现代新技术，采取有效的措施，做到绿色施工。他严抓安全制度的落实工作，严格贯彻日检、周检制度，对发现的质量安全隐患定人、定措施、定时限及时整改到位。他严抓质量管控，要求项目管理人员每个环节都要按照标准严格把控。他制定进度计划，组织召开项目进度协调会，及时掌握项目进度情况，认真协调解决存在问题。为做好成本管控，他严格要求项目节约使用材料，并通过缩短工期，及时做好签证工作等多措并举来进行成本管控。项目每周组织项目管理人员集中学习，以增加项目管理人员知识储备。他要求大家把施工过程中发现的问题上传到项目微信群，并及时交流讨论，寻找最好的解决问题的方案。 他与他带领的项目团队，咬紧牙关坚持与困难作战，与
5.如何做好一个项目经理
做项目经理不难，做好项目经理不易。
我给你12字建议： 懂项目： 你作为项目经理必须具有项目经理基本的态度、知识和技能，不会不要紧，关键是学习，建议你多看一点这方面的书。 建团队： 项目经理就是团队领导，要强调学习、要有明确的角色定位，要引导团队共同做好人员、质量、时间、资金、成本等要素的管理。
重流程： 项目千头万绪，作为经理要重流程，强调人力资源、质量、时间、资金、成本要有PDCA,P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（持续改进）。 善管理： 在团队工作中加强与人沟通，多给下属些激励，注意工作方式和方法，根据你说的情况，我建议你建议实行以人文本的能力导向和以工作绩效为结果导向并重的方式进行管理。
6.推荐优秀项目经理单位意见怎么写啊
推荐优秀项目经理单位意见内容要求客观陈述项目经理参加工作以来的基本情况，先进事迹要突出，表明优秀项目经理的过人之处，语言流畅、通顺，文字简练、准确。
比如：该同志坚持党的路线、方针和政策，自觉遵守国家法律法规，践行科学发展观。认真执行企业的各项管理制度，有较强组织协调能力，勤奋敬业，勇于创新，在工作中取得突出成绩。具有什么什么执业资格，近三年负责完工什么什么工程项目，所负责的工程获得过国家级、省部级优质工程奖的可优先评选。完工的工程项目通过单位工程验收或合同工程完工验收，工程质量等级经质量监督部门核定为合格或优良。切实做好成本控制并取得明显的经济效益，注重技术创新并取得一定成果。该同志重合同、守信用，遵纪守法，无任何处罚和不良行为记录。
7.如何成为一名优秀的项目经理
我们的项目经理往往是从技术人员转变而来，有较深的技术背景，但是光有技术是做不好项目的，优秀的项目经理往往不实际开发产品或者参与很少的开发过程，更多的是通过自我的管理和协调保证项目的完成，需要更多的是形成一种通用技能集。
怎样从工作中积累各种技能，是我们很多项目经理目前最需要掌握的，其中不变的是：要经常反思，学会总结。只有在项目中和生活中不断磨练，培养自身素质和做人的基本准则，才能成为优秀的项目经理，我自己从一名技术工程师到一名一线项目经理再到公司的PMO经理，这一切我只花了不足5年的时间，个中成败除有机遇的垂青，更关键的是至少公司认为我是一个优秀的项目经理。
下面就谈谈成为一名优秀项目经理的心得：项目经理圈子 1.学会转变角色 项目经理在团队中既是一个领导者，也是一个管理者。领导者需要通过有效的沟通建立目标规划，需要获取团队的承诺以建立前进的方向，并激励每个团队成员。
而管理者更多的是通过目标驱动，集中焦点完成已经达成一致的用户需求上。领导者关注长远发展及战略，管理者关注当前的执行。
优秀的项目经理必须根据不同的情况在领导者和管理者之间来回转换角色。 对于我们的项目经理或者开发人员来说，首先需要学会的是怎样成为一个管理者，适时的转变工作态度、工作方法及自我管理的方式，建立自我发展的目标，再成为一个领导者。
training.mypm.net 记得我给很多同事说过：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”是做学问，做人，做事的第一个层次。如果我们能够顺利的转换各种不同的角色，建立人生的目标及规划，就会“莫愁前路无知己，天下谁人不识君”。
2.建设高效的团队 我们目前的项目往往都会是跨多个部门，团队成员由于各种原因往往在以前并没有一起工作过。因此项目经理在团队组建完成后的重要作用就是如果通过团队建设让每个团队成员能够意识到自己在团队中的角色和位置，让整个团队中的每个人能够更好的协调和步调一致。
在一些弱矩阵组织中，项目团队成员往往属于职能部门领导和考核，在这个时候如何激励团队中每个成员将更加重要。 一只蚂蚁微不足道，但是强大的蚂蚁军团却能让大象为之动容。
组建团队，不仅仅需要划分每个人的职责和任务，如核心程序员，需求分析员等，还需要建立一种高效的机制来保证项目在出现各种风险时，能够从容以对。 3.成为问题解决者blog.mypm.net 问题管理和问题解决是项目经理必须具备的技能，而要成为一个很好的问题解决者首先要做的是界定问题，通过分析识别问题的根源。
一个问题的产生根源可能涉及到内外部环境，管理，沟通，技术，人，工具等各方面的原因。只有识别了问题的根源后才能够更好的对症下药，找寻问题可能的解决措施或者替代方案，然后采取行动和应对。
在解决问题的初始，如何识别问题的根源是有一定难度的，特别是涉及到客户方面的问题。这种情况下，需要项目经理有敏锐的观察力，如果能够引导客户更好，实在引导不了，就把客户扯进来，让客户和你一起面对问题。
在解决问题的同时，要适当的带领团队去解决，这个时候，项目经理需要充分发挥教练的作用，让团队和你一起成长。
8.如何成为一名优秀的项目经理
具体也不知道怎么说，但是这十点是项目经理通用的：
一、增强自信
领导选你做部门经理，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。
二、调研分析
对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况进行分析。
分析调查的重点在人，包括员工和客户。员工中谁是技术大拿，谁是客户专家，谁是“民间领袖”，清楚了解主要人员的优点、特长、爱好、曾出现过的问题，做到心中有数。清楚掌握主要客户的具体情况，如客户关键人物、关键领导等，制定针对性的具体拜访方案。
在分析完人之后，再对工作进行分析。要分析出部门的目标、领导的希望、工作的现状、存在的问题。然后分时间、分步骤、分阶段地制定出解决方案。
三、诚心相待
只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创造出和谐的工作氛围。 要真心关心你的员工，特别在员工出现困难时，一定要鼎力相助。对待员工，不仅要锦上添花，更要雪中送炭。
与员工沟通时，要采用他们认可的方式，如日本人会在下班后集体去喝大酒。三两杯后就会和你搂肩搭膀，也会说出对你的不满和意见，一些矛盾同时也在烟酒中云消雾散了。这也不失为一个好办法。总之是要找出大家都喜欢并接受的沟通方法。
四、虚心学习
一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能力。
五、放手用人
本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯错误。当然，要加强自己的调控能力，时刻注意局势的变化，避免影响全局的问题出现。
六、管理从严
建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，先定制度，再坚决执行。但在制定制度时，一定要考虑结合部门实际，以部门的实际情况为基础。
七、勇担责任
放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，当员工工作中出现失误、犯错误时，部门经理一定要勇于承担责任，这是对员工最大的爱护。推功揽过，体现了做领导的良好素质和优良品德，将在员工中树立起良好的威信。
八、奖罚分明
对员工的进步要及时公开表扬，并在月度奖励中应体现出来。对员工中出现的问题要及时批评，但要注意方式方法。对员工要一视同仁，批评教育从严，处理扣罚从宽。
九、团结协作
一定要注意团队合作精神的培养教育，形成团队的合力。对缺乏合作精神员工，要及时、经常地进行批评教育。特别是对业绩突出、关系很僵的人，成绩肯定，奖励到位，批评也要到位。个性太强就要考虑培养新人了，企业团队需要的是团体第一，而不只是单打冠军。
十、做好备份
你所管辖下的关键岗位，至少都要配置A、B角，要有储备和备份。若出现“独角龙”的岗位，不但增加管理的难度，而且还会出现“断档”的风险。人员少的情况下，可相互兼职。当然工作量大了，待遇也要跟上了。
我也在做网站和公众号，欢迎交流哦
9.如何做一名合格的项目经理
（一）密切配合开发商，利用项目开盘和开发商举行促销活动的机会，展示物业服务企业的良好形象和专业素质。
在正式开盘之前，开发商、施工单位、销售代理、物业管理等部门要共同制定周密的开盘日和促销活动的工作方案。作为项目经理，应对秩序维护、保洁等人员在礼节礼仪、沟通能力等方面进行重点培训。
在看楼购房人员较多时，应重点做好车辆有序引导、人员分流、看楼通道及样板房安全防范以及临时看楼电梯的应急维护预案和认购及签约区域的重点看护等等。持续做好上述工作的目的在于获取开发商、业主对物业服务公司的初步认同感，为未来开展物业管理打下良好基础。
（二）在项目施工阶段适时介入，向开发商及时提出合理化建议和要求整改的书面报告，以减少开发商资金浪费，同时最大限度地减少日后管理麻烦。1。
项目竣工验收前的主要工作是参与工程施工质量的监理工作和全面收集项目的各种物业资料。项目经理更应对下列问题引起高度重视：（1）关于防水处理，有防水要求的卫生间、阳台、中庭花园（一般指地下车库的上盖部分）、水景等的防水层是否已被破坏；窗框内灌浆是否饱和，有无空鼓，用于固定窗框的木块是否取出；鉴于窗框渗漏是新楼盘存在的普遍问题，且其将给业主的生活带来严重影响，加之日后补救资金巨大。
因此，应及时发现并要求开发商及时整改，不然后患无穷；（2）关于智能化系统，项目经理应从满足小区实际需要和日后便于维护的专业角度出发，在开发商选定供应商之前，对供应商提出的建设方案进行分析，尤其是方案与项目的不符合之处和不足之处，更应有针对性地提出整改意见；（3）关于绿化，项目的绿化、美化是提升小区居住环境的重要因素，好的绿化往往能起到“一俊遮百丑”的特殊效果。 因此，项目经理应从视觉效果、水土保护、便于通过、便于管理和养护等方面出发，对草种、灌木和花卉、乔木、垂直绿化等的选择提出合理化意见。
2。项目竣工验收和接管验收期间的主要工作：（1）积极参与项目的竣工验收工作，全面了解项目的工程质量，争取参与技术交底和图纸会审工作，为后期管理工作做好充分准备；（2）积极做好项目接管验收工作，与开发商、建设单位共同组建验收小组，对项目各项工程以及综合使用功能进行验收，此阶段应把握两个重点：一是明确交楼双方的责权利关系，确保物业具备正常的使用功能，更充分地维护业主利益；二是对验收接管中发现的问题，及时跟踪、督促开发商或施工单位尽快落实整改。
二、做好大规模入伙和装修管理工作，保障小区免遭二次装修破坏此阶段是对优秀项目经理及其服务团队实力的第一次严峻考验。因此，应在入伙前做好各方面可能出现问题的应急措施，指导思想就是想方设法促使业主尽快收楼，除严格按入伙流程为业主办理入伙、装修手续外，尤其注意以下几点：1。
主动建议开发商向业主分期分批发出《入伙通知书》，主动分解入伙现场聚众压力；2。积极配合、会同开发商和施工单位对小区作一次彻底清场，杜绝各种隐患；3。
努力为业主入伙提供一条龙服务，尤其是要求开发商必须在入伙现场设立答疑组和维修小组，随时为业主答疑，并对联合验房时发现的问题及时进行修复或对业主做出明确的维修承诺等；4。 及时与业主签署《前期物业管理服务协议》、《业主公约》等一系列入伙程序工作，动员业主尽快收楼；5。
若现场出现业主拒绝收楼的情况，应按事先准备的应急方案，会同开发商及时把该业主与其他业主进行分隔，逐个沟通，尽量避免在现场出现群起攻之的局面；6。结合小区实际制定的具有较强操作性的装修监管方案，特别对小区可能造成违章装修的部位及空间，在装修协议书中应有明确的责任界定，千万不能出现模棱两可的意见；7。
严格控制进入小区的装修人员数量，全面实施持证管理，实施夜间清场制度，加大对装修施工现场的监管频次，把预防违章装修作为监管的工作重点之一。三、规范运作，坚持四种意识作为项目经理，要管好项目，还应坚持牢记四种意识：（一）契约意识。
物业服务公司与业主之间，从某个角度看，只是一纸合同的关系，换句话讲，业主作为合同甲方当然有权按合同约定对乙方进行监督或解除合同关系，因此，作为乙方的物业服务企业只有在不断加强履约能力、兑现承诺方面多作努力方为上策，而在提供服务时，任何偷工减料的行为，都应视为违约，长此下去，必将使自身陷于被动。 （二）沟通意识。
1。项目经理应经常性开展业主意见调查，主动及时了解业主的需求变化，找出近期服务的弱项或盲点，制定整改措施并迅速纠正，同时向业主公示，请求业主监督实施。
主动发现和解决问题与被业主投诉后才去处理相比，那怕后者处理得再好，两者的服务效果是大不相同的，作为物业管理的项目经理应时常提醒自己这一点。 例如笔者所在公司就在公司网站上设置了业主意见和在线留言栏目，业主可以非常方便地通过网络留言提出自己对我们物业服务的意见、建议以及我们需要做的事情。
对于业主的这些意见和建议，我们公司都给予了高度重视，派专人进行收集整理，并逐条核实，。
10.论怎样成为一个优秀的项目经理
要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。
责任心 作为项目经理首先要有责任心。有了责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。
责任，会驱使你关注项目的进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团队，想着他们还在加班加点，你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工。
有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作，士气非常高，技术问题也迎刃而解，得到领导称赞和客户肯定，项目将朝着预想的方向发展。 善于沟通 PMBOK（项目管理的知识体系）指出，项目经理75%~90%的时间用在沟通上。
沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力。如：跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。
对项目经理来说，每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理上有老板、客户，下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，容易出事。
当然，沟通的方式有多种，正式的、非正式的。正式的有：各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等，非正式的如：个人谈话、餐桌上的聊天，MSN聊天等。
要结合着使用各种沟通的技巧。有时候，非正式的沟通反而能获得项目的实际信息，尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。
项目经理要站在客户的立场，努力满足客户的业务要求，让软件真正为客户创造价值。但是，如果项目经理总被客户牵着鼻子走，就很容易陷入被动的局面，结果是客户的需求一直在变化，造成程序不停地返工，项目总在原地打转，很难推进，久而久之，大家筋疲力尽，积极性严重受挫。
最后，项目做得一蹋糊涂！ 开发方和使用方，要讲究“职位相当”，要找有话语权、能拍板的客户，统一接口人员，对需求的变更，不能说改就改，要做适当的变更控制，本人一直认为，最好就是把建议要做到“落到纸面上”，有必要时还是需客户签字确认。 对于客户提出的需求，项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工作量，有没有更好的解决方法。
理想的情况是程序基本不做改动，又能满足客户的需要。但确实的做法往往是需要采用变通的方法，换一种方式实现客户的需求。
这种情况下，需要项目经理对系统结构有全局的认识，尺寸一定拿捏得很准。 项目经理有时充当白脸、有时是黑脸，但无论如何，一定要维护组员的利益，本人经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是，遇到客户不满意的地方，就指责开发人员。
这种方法欠妥，若遇问题时，一般还是跟客户表态，向客户承认“错误”，回头再找开发人员讲道理，做到“内部的问题内部解决”。在这些年参于的项目中，有不少是大型项目。
作为项目的主导人员之一，本人自认和客户关系处理得还是很不错，双方合作很愉快，最后有些客户变成了朋友。坦诚相待，有礼有节，所以说，“双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标。
预测风险 风险贯穿项目之始终。作为项目经理，必须具有预测风险的能力，如技术储备是否满足项目需要，人员是否充足，项目预算够不够等。
随着项目的推进，项目经理要预测哪个环节会有风险，并及早采取规避措施。很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的，比如跨年度可能会换领导，国企的当年预算必须当年使用，跨年度将作废等。
如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程，而不关注项目风险的变化，就会很被动，甚至措手不及。记住，风险无处不在，作为项目经理要引起足够的重视，要有风险意识，能预测风险并控制风险。
善于总结 “总结是为了提高，思考是为了做得更好”。尤其是年轻的项目经理，经验不太丰富，只能一边做，一边总结，在总结中前进。
经历不等于经验，经历总结、沉淀后才能成为自己的经验。孔夫子说的“吾日三省吾身”，主要是多用心，经常向经验丰富的前辈请教。
很多项目经理，尤其是刚开始自己负责项目的项目经理，总把项目的一些过失归咎于外部因素，有时自以为正确，其实，常常犯先入为主的错误。其实要多从自身找原因，勇于自我批评，很多环节可以做得更好。
随需应变 “凡事预则立，不预则废”，做任何事情都必须有清晰的目标和计划，以目标为导向。有了计划，项目成员就看到了努力的方向，有“奔头”和干劲，唤起员工的工作热情，整个团队士气很高。
当然，软件这个行业，尤其是做国内项目，因为市场、客户、软件改进等需求，需要调动各种资源，所以即使规模很大的专业化软件公司，也没有一成不变的计划。虽然“计划赶不上变化”，但项目经理不要以此为借口而不重视计划的连贯性。
做计划要留有适当的缓冲空间，松紧适度，随需应变！ 市场主导研发，研发促进市场。项目的三驾马车：技术、业务、管理，哪个都不能少。
项目的三要素：进度、质量、成本，项目经理要牢牢贯彻。有的项目经理没有“成本”的概念，一味地追求完美，痴迷于技术，而忘记及时交付，这是软件开。
