分析一个问题方法(分析问题的方法都有那些)
1.分析问题的方法都有那些
4w1h: when what why where,how，其实就是人事时地物，分析任何问题都可以从这五个方面下手，找出问题的根据。
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：
1、P(Plan)--计划，确定方针和目标，确定活动计划；
2、D(Do)--执行，实地去做，实现计划中的内容；
3、C(Check)--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
4、A(Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
其应用远远超过品质控制范畴，无论我们做事情，生活，工作，为人处事，处理好这几者的关系都能够很好的帮助我们提高办事效率，这也正迎合了中国的古话，“凡事预则立，不预则废”。任何事情只有好的计划，好的执行，好的总结确认，才能够得到好的发展提高。
2.分析问题的方法
问题之所以成为问题，是因为与我们的自身利益趋向不一致。
系统分析问题的方法，只有一条学会抓住事物的本质。。并养成分析事物本质的习惯，知其根本解决起来就很快了。
以下是几句闲碎，
事件的对象关系不出以下三种。
人&人——先看自，再看彼
人&物——先人后物，
物&物——先物甲后物乙，
人的要点有分态度和能力两个大分类。
态度是一个简单的分类，为主思想、情绪、主动性与被动性、有想与没想。是一个不能直接看见，但又可以在行为中表现的一个东西。
能力的细分比较复杂，解决事情的速度、筛选解决事情方法的速度，知识转化技术的速度与熟练度。
解决人的问题，就从人的本质开始。时刻对自己进行剖析，古人云：己所不欲，勿施予人。
物性，形与质。中医道，形相似质相通。
请您列举几个物性，以便养成分析的习惯。
在这里我先起个头：水，性柔，趋百形而不折、踞势则趋下、还可以再往下讲
哪光呢。
3.分析一个问题的步骤是什么
朋友，你好！
第一步：问题描述
1 明确基本问题
2 具体的、有内容的描述问题
3 清楚列示问题涉及的各方面信息
第二步：问题的分解
1 为何要进行分解
2 问题分解的原则
3 问题分解的方法
4 对问题的各种因素取舍分析
第三步：问题的规划
1 规划中应清楚列示的环节
2 制定相应的行动计划
第四步：信息的整理
1、资料的编辑检验
2、资料整理分类
第五步：分析和论证
1、分析论证的原则
第六步：建议的提出
1、总结问题分析的结果
2、根据结果建立论点 按照结构化方式组织论点
3、推出解决方案的建议 针对问题的关键因素制定行动方案
第七步：方案的表达
使用大量的图形（表）清楚生动的表达
1、对问题进行描述——描述问题的性质与内容
2、问题分解过程中——描述导致问题的各种原因
3、问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素
4、问题的分析论述——用一些模型图说明问题
希望采纳
4.分析有哪些常用的方法,哪种方法在使用中应注意什么
观察法
观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。
采用观察法进行岗位分析时，应力求结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单，做到省时高效。
观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。
访谈法
访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。
访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。
问卷调查法
问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。
设计问卷的要求：
1.提问要准确
2.问卷表格设计要精练
3.语言通俗易懂，问题不能模凌两可
4.问卷表前面要有导语
5.问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面
问卷调查法的优点是费用低、速度快、调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行工作分析；调查结果可以量化，进行计算机处理，开展多种形式、多种用途分析。但是，这种方法对问卷设计要求比较高，设计问卷需要花费较多的时间和精力，同时需要被调查者的积极配合。
工作日志法
工作日志法是指任职者按照时间顺序详细记录下来自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法，又称工作活动记录表。根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定的表格体现。通过填写表格，提供有关工作的内容、程序和方法，工作的职责和权限，工作关系以及所需时间等信息。
5.如何分析问题
分析问题的方法有很多种，明叔在这里介绍几种能最快学以致用的分析法： 第一种：电工法 复盘目标达成中的各个环节，将问题范围逐渐缩小，从而确定问题发生的环节在哪里。
昨天我在编辑上一篇文章时，我遇到了这样的问题：我在微信编辑器中将文章编辑完成后点击保存时，弹窗提醒我文章中存在敏感关键字，有可能造成审核无法通过，但是我通读文章并修改几个可能触发敏感关键词的语句后，仍然有这个提示。于是我采取这样的方法：我将全文剪切了二分之一，只留下一半的上文，此时点保存发现可以正常保存，那么知道触发关键词的语句是在文章的下半部分，然后我继续用同样的办法，每次检验剩余文章的二分之一，不断的缩短关键词的范围，最终找到了问题关键词的地方。
在分析一般问题上，这个方法能够方便又有效地帮助我们确定问题所在，与排除法有着异曲同工之妙，排除法在于将假命题进行排除，最后留下正确的答案，电工法与之相反，通过不断的排除正确选项以接近问题点。第二种：类比法 类比法是将一类事物的某些相同方面进行比较，以另一事物的正确或错误证明这一事物的正确或错误，这是运用类比推理形式进行论证。
简单说就是用一个已知的相似案例，对照现存案例来获得问题的解释。这里举个生活中常见的案例：通过遥控器控制家里的空调时突然失灵了，而上次家里遥控电视机失灵时，发现是因为遥控器没有电了所以失灵，那么这次空调失灵也可能是因为没电而导致的。
这样的一个分析过程就是类比分析法。要提高类比结论的可靠程度，就要尽可能地确认对象间的相同点。
相同点越多，结论的可靠性程度就越大，因为对象间的相同点越多，二者的关联度就会越大，结论就可能越可靠。 第三种：极端法 即将现有问题在想象中进行无限放大或缩小，看看在极端情况下会有什么不同的看法。
在刘润的5分钟商学院中，有一期谈到了非常著名的“三门问题”（如果你已经了解这个问题，你可以跳过这段）假设你参加一个了能上台抽奖的机会，主持人告诉你这里有A、B、C三个门，而其中一个门后面有一辆豪车，只要猜对了豪车在哪一扇门后面，车就归你了，这种情况下，选中豪车的概率是三分之一。如果你选了B后，主持人打开了另外两扇门中的一扇空门A，主持人给你一个改变选择的机会，你是坚持原来的选择，还是选择另一扇们呢？在第一直觉下，我们会认为所有选择的概率都是三分之一，换与不换不存在区别，但是我们用极端法进行分析的话：如果不是三扇门，而是一共有一万扇门时候，你是会选择万里挑一的那扇门，还是选择被9998扇们过滤后剩下的那扇门呢？这一下我们就明白了，此时换一扇门的中奖概率，是高于不换的，而且实际上在只有三扇门的情况下，换门后的中奖概率会上升一倍。
极端法算是一种另辟蹊径的分析方法，在某些问题前，直觉往往会优先于思维对事物给出判断，比如在三门问题中很多人会陷入怪圈，直觉下认为几率是三分之一，而运用极端法就能将问题点极端凸显，直到打破直觉怪圈。第四种：试错法 这个应该很好理解，就是不断地尝试和验证结果，直到找到正确的解法。
可以说试错法是最愚蠢，却也是最简单有效的分析法，而且试错法有一个关键性的优点，拥有很少或是没有信息的情况下进行，特别其他分析法都无法奏效情况下，唯有试错法可以进行分析。这个分析法还有一个特别出名的代言人：李时珍，我们都知道李时珍尝百草编《本草纲目》的故事，在当时缺乏对草药属性信息的情况下，李时珍就是用不断的亲身试药，分析每一种草药的药性和毒性，为后人留下这本鸿篇巨制。
当我们面对一个新问题的时候，通过不断的试验和消除误差，最终接近所求的答案。第五点：思维导图 思维导图是一个非常实用的思考工具和助记工具。
总得来说思维导图就是帮助我们思考，记忆，并给每个信息点之间建立关联。首先是记忆，在分析复杂问题过程中，如果仅靠大脑记忆，很难记住所有的问题点，会造成分析过程存在漏洞，影响分析结果。
当我们借助思维导图进行分析时候，不仅是能对分析过程进行完整的梳理，也能记录整个分析过程。其次是思考，当我们在阅读一本书的时候，如果我们只是看书上的文字，做点简单的标记，很多时候会进入一个只认字不思考的状态。
但是如果我们有个任务就是要不断完善这个思维导图，那么这个过程其实就是强迫自己思考书中的内容，让其在我们的图中相互交织，并有自己的特色。思维导图的特点就是信息的图形化。
将分析问题的过程由记忆和思考两个行为，简化为看图思考，当看着一张逻辑清晰，信息明了的思维导图时， 分析问题瞬间就变得简单了许多。下次再遇到问题，学会运用系统而专业的上面这几招进行分析，明叔保证你会发现，问题其实一点都不可怕，抽丝剥茧的分析过程甚至能体会到做侦探的快感。
本文总结1、所有的分析必须有严谨的分析逻辑。2、所有找出来的问题都应该有方法去实践验证。
3、应该建立警报系统，当出现问题就知道哪里有问题。4、分析是解决问题的基础，要重视与坚持。
还有一点非常重要，那就是不断地扩大提高自己的知识领。
6.做分析有哪些方法
方法/步骤
1/5
比较分析法
是统计分析中最常用的方法。是通过有关的指标对比来反映事物数量上差异和变化的方法。指标分析对比分析方法可分为静态比较和动态比较分析。静态比较是同一时间条件下不同总体指标比较，如不同部门、不同地区、不同国家的比较，也叫横向比较；动态比较是同一总体条件不同时期指标数值的比较，也叫纵向比较。这两种方法既可单独使用，也可结合使用。
2/5
分组分析法
统计分析不仅要对总体数量特征和数量关系进行分析，还要深入总体的内部进行分组分析。分组分析法就是根据统计分析的目的要求，把所研究的总体按照一个或者几个标志划分为若干个部分，加以整理，进行观察、分析，以揭示其内在的联系和规律性。
统计分组法的关键问题在于正确选择分组标值和划分各组界限。
3/5
回归分析法
回归分析法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展走势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，回归分析中，当研究的因果关系只涉及因变量和一个自变量时，叫做一元回归分析；当研究的因果关系涉及因变量和两个或两个以上自变量时，叫做多元回归分析。此外，回归分析中，又依据描述自变量与因变量之间因果关系的函数表达式是线性的还是非线性的，分为线性回归分析和非线性回归分析。

4/5
因素分析法
因素分析法的最大功用，就是运用数学方法对可观测的事物在发展中所表现出的外部特征和联系进行由表及里、由此及彼、去粗取精、去伪存真的处理，从而得出客观事物普遍本质的概括。其次，使用因素分析法可以使复杂的研究课题大为简化，并保持其基本的信息量。

5/5
工具：
除了各种科学分析法，在过网络推广时，我们还会用到各种工具：
一、各种数据分析工具。其实大部分数据分析可以用EXCEL解决，再高阶一点可以用SPSS、SAS等软件。《谁说菜鸟不会数据分析》一书就详细分析了各种工具和实用方法，公众号<shop123电商>；里有一些关于这本书的研究，有兴趣可以关注下。
二、关键词提取。如何从一大推杂乱的信息中提取出关键信息？如何利用这些关键信息去推广自己的产品/网站？光年有一款简单好用的关键词提取工具，可以通过分析文本内容提取出关键信息，从而应用到SEO做关键词研究、优化文章标题或文案、PPC关键词选择等各种应用场景。
7.有效解决问题的方法有哪些
之前看到一本书里也是类似的案例
书中介绍的解决方案是用系统思维中分析和解决问题的五大步骤：界定问题、构建框架、明晰关键、高效执行、检查调整。第一步：首先得对问题进行界定：我们要区分问题的初步解决方案与问题本身。但如何发现问题本质呢？这里有一个比较经典的5whys分析方法。 第二步：构建框架：自上而下运用框架，需要平时积累框架。还有自下而上提炼框架，这是一个先发散再收敛的思考过程。第三步：明晰解决问题的关键：列好框架后，分析找出最关键点，合理分配利用时间和精力。第四步：立即行动，解决问题，优化方案，直至问题解决。 如果有爱学习的小伙伴，想系统掌握这些方法，可以看下书和视频：《金字塔原理》、《思维力：高效的系统思维》，腾讯课堂视频课程：《五步，成为问题解决高手》
8.分析常用的方法有哪些
工作分析的方法
（一）访谈法
访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
（二）问卷调查法
问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。
（三）观察法
观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。
（四）工作日志法
工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。
（五）资料分析法
为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。
（六）能力要求法
指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。
（七）关键事件法
关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。
9.项目管理中问题分析的方法有哪些
在项目管理过程中，并不是每一个出现的问题都能得到顺利、及时地解决的，需要在反馈信息的基础上反复进行分析。
管理人员在获得项目开发过程中输出的中间结果或最后阶段的结果后，都可能改变最初的设想，或收集更多的信息以修正原来的结果。例如，项目经理在弄清解决方案的后果以前，往往难以有把握地提出某项目标；在获得某些信息后有可能加强管理力度，增加管理约束条件，修改原有的管理计划等。
此外，在项目管理过程中的要重视管理人员和项目发起者之间的沟通和对话。各个管理环节和管理阶段都需要项目发起者的建议和判断。
而且，不断对话意味着项目发起者考虑了问题的各个方面，感到亲自参与了项目管理过程，使管理过程获得支持，从而不至于因阻力太大而失败。在实践中，项目管理人员往往将问题简单化，他们习惯于对项目中所有需要解决的问题进行精确定义，划定其各自的边界并直截了当地让某些因素严格按管理计划要求发生变化或保持不变。
因此，项目管理所面临的是一个由事态、组织、人员等因素组成的复杂的问题集合，对问题进行分析尤为重要。 二.问题分析的具体内涵 在项目管理过程中，往往有两种起不同作用的人员：一种是提出问题者，即项目发起者，他对项目管理的结果进行评估；另一种是解决问题者，即项目管理人员，他对项目管理过程负责。
相应地，我们可以将项目管理分成两部分活动，一是分析问题内容，着重从项目发起者的角度弄清该项目需要解决的问题集合；一是解决问题，着重从专业角度提出和分析各种问题的解决途径。当然，两者相互联系，问题的内容蕴涵着对解决问题所需资源的要求，而拥有资源又影响到问题内容的边界。
在分析问题阶段，我们应对项目中的某项具体问题和具体解决问题的活动作出详尽的说明：规定问题的边界和约束，划分系统和环境，说明解决问题的对策和资源，并解释问题内容和解决问题两部分活动之间的相互匹配关系。此外，在项目管理的实践中，还需要区分决策者、提出问题者、委托人和系统分析人员。
决策者，能够采取行动去调配资源以改变项目的内容；提出问题者，是对某种态势感到不安，领悟到现状和目标不适应的人；委托人，接受决策者的旨意，委托他人从事某项系统分析工作；系统分析人员，是专业人员，应处于不涉及自身利益、没有偏见的位置。 具体地说，我们把分析问题阶段的工作内容概括为5个部分： 1.分析问题的性质和条件 这里包括两部分内容：分析问题性质和分析问题条件。
分析问题性质主要是弄清各种相关联问题形成的问题集合和它们的来龙去脉，即问题的结构、过程和态势。为此，项目管理人员必须广泛地和决策者、与利益有关的人员进行对话和沟通。
可以采用提问单的方式来获得必要的信息，比如下列问题：你认为存在什么问题？为什么这是个问题？如何出现的，什么原因引起的？解决这个问题的重要性何在？可能解决的方式有哪些？谁能采取解决问题的行动？这类行动会带来什么影响？等等。通过各种方式的沟通，项目管理人员才可能对问题的结构、过程和态势获得一个详细、准确的总体印象。
分析问题条件主要是弄清解决问题所需的资源。为此，项目管理人员在管理过程中必须知道：涉及哪些资源分配问题？由谁实施分配？分配者的职权、作用如何？资源使用的监督、控制系统如何？等等。
对问题的性质和条件进行分析，目的在于检验问题的性质和条件是否匹配，使工作任务和所需资源相当。如果力不能及或绰绰有余都可从两方面作适当调整，直至大体平衡，从而为实现最优化管理打下良好的基础。
2.在里程碑处进行小结 应该将整个项目管理过程划分为几个里程碑阶段。每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。
这项工作的主要内容包括：识别阶段工作的重要性；可能采取行动的组织和个人；利益相关的组织和个人；目标、评价指标、约束条件的初步描述等。通过在里程碑处的小结，项目管理人员可以看出在下一步管理过程中需要解决问题的大体方向和领域，以便给予较大的关注，而对于一些管理效果明显的领域，则可不必投入较大的精力。
3.制订管理目标 在项目管理过程中，要实施有效的管理方式，关键在于尽早明确管理目标。但由于项目开发的特殊性，我们很难从项目发起者那里获得准确的描述来判断管理应达到的目标。
管理体制上的隔阂，管理者个人的偏好，项目发起者的知识水平，都可能引起项目管理者在目标制订上的偏差。 我们认为，管理目标是分层次的，包括高层目标和低层目标。
例如，改善组织的软件开发能力，提高过程能力成熟度，是高层目标；在具体项目的某一阶段节约成本、加快进度，是低层目标。一般说来，越是高层目标越能为更多的人所接受，使用时期长、范围广。
低层次目标应服从高层次目标。但是低层次目标比较明确具体，便于分析、管理。
所以，管理人员需要全面分析管理目标结构，选择适当的层次目标。目标太笼统，管理难度大；太具体又容易以偏概全。
此外，同一层次的项目管理目标往往不止一个，如在某具体项目的编写代码阶段，既要提。
