战略控制与评价方法包括哪些(战略控制包括哪些)
1.战略控制包括哪些
战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
对企业经营战略的实施进行控制的主要内容有：
1.设定绩效标准。根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。
2.绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。
3.设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。
4.监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。
5.激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。
2.战略控制主要包括哪些种类方式
从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类： 在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。
由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。
一般有三种类型的预测因素：（1） 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。
（2） 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。
（3） 外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。 这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。
事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。（1）联系行为。
即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。
（2）目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。
即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。 应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。
从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如下两类： 开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关得开与止。
开关控制方法的具体操作方式由多种：（1） 直接领导。管理者对展览活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准。
（2） 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和谐作者配合默契。
（3）共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。
开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：1.财务控制。
这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。2.生产控制。
即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。3.销售规模控制。
销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。4.质量控制。
包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。
5.成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。
在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。
3.战略控制与评价的过程
战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中达成战略目标。
战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
4.简述战略评价与控制的主要内容
物流战略计划试图回答做什么、何时做和如何做的问题，涉及三个层面：战略层面、战术层面和操作层面。它们之间的主要区别在于计划的时间跨度。
物流计划主要解决以下四个方面的问题：
1.客户服务需求的目标：客户服务水平的决策比任何其他因素对系统设计的影响都要大。
2.设施选址战略：存货地点及供货地点的地理分布构成物流计划的基本框架。
3.存货战略：存货战略指存货管理的方式，基本上可以分为将存货分配（推动）到储存点与通过补货自发拉动库存的两种战略。
4.运输战略： 运输战略包括运输方式、运输批量和运输时间以及路线的选择。
5.请问战略控制的方法
战略控制方法和控制系统 一、控制方法和控制系统控制的对象可分为：行为控制和产出控制。
行为控制： 是指直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的个人观察。 当工作成绩的要求或标准已众所周知而需要用个人观察来提高效率时，通常运用行为控制。
产出控制： 是检查活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控制。 * 它基于对定量数据，如销售额、财务或生产记录等的测定。
* 在评定大型复杂的企业及这些企业内部主要的下属单位的工作成绩时，常使用产出控制。 * 产出控制可以使一个企业将其工作成绩与其它企业的工作成绩相比较，也可以比较其内部各下属单位的工作成绩。
二、几种常用的控制方法： 1.预算： 预算：是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。 一方面预算起着如何在企业内各单位之间分配资源的作用；另一方面，预算也是企业战略控制的一种方法。
* 预算准备完了以后，企业内部的会计部门就要保有各项开支记录，定期作出报表，表明预算、实际支出以及二者这间的差额。 * 做好报表之后。
通常要送到该项预算所涉及的不同层次的负责人手中，由他们分析偏差产生的原因，并采取必要的纠正措施。 2.审计： 审计：是客观地获取有关经济活动和事项的论断的的论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。
* 审计过程基本上着重于注意一个企业做出的财务论断，以及这些论断是否符合实际。 * 中国执行审计的人员可有两类： 一类是独立的审计人员或注册会计师，他们的主要职责是检查委托人的财务报表。
不过，他们还执行其经济工作，如会计服务、税务会计、管理咨询以及为委托人编制财务报表等。 另一类是企业内部审计人员，他们的主要职责是确定企业的方针和程序是否被正确地执行，并保护企业的资产。
此外，他们还经常评估企业各单位的效率以及控制系统的效率。 3.个人现场观察： 个人现场观察： 是指企业的各层管理人员（尤其是高层管理人员）深入到各种生产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施。
三、控制系统必须满足的基本要求： 1.控制系统应是节约的： 既不能产生过多的信息，也不能提供太少的信息，而应是最经济地产生各部门所需要的最低限度的信息。 2.控制系统应是有意义的： 控制必须与企业的关键目标相联系，能为各层管理人员提供真正需要和有价值的信息。
3.控制系统应当适时地提供信息： 经常和快速的反馈并不一定意味着是较好的控制，关键是要及时地提供给管理者使用。 例如：在试销一种新产品时，就需要快速的反馈；而在长期研究和开发项目中，逐日、逐周甚至逐月地反馈进展情况，可能是不必要的，而且也无益。
因此，应使设计的控制系统对应于所考核的活动或职能的时间跨度。 4.控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息： 例如：知道某一产品市场占有率是上升还是下降，还是保持稳定，与确知其市场占有率的多少同样重要。
类似这样的定性信息比仅用定量数据能更快地发现问题，从而有助于更迅速地采取解决问题的行动。 5.控制系统应有利于采取行动： 控制系统输出的信息必须传递给企业中那些根据这些信息而采取行动的人。
如果给管理人员提供的报告仅仅是为信息而信息，那通常意味着这些报告会被忽视，事实上，也可能导致管理人员忽视其它有用的报告。应当明白，并非企业中的每个人需要所有的报告。
6.控制系统应当是简单的： 复杂的控制系统常常会引起混乱，收效甚微。有效控制系统的关键是它的实用性，而非它的复杂性。
* 管理信息系统：是为便于战略实施和战略控制而设计来提供信息的一个正规系统。 管理信息系统的目的： 是以系统化的和整体化的方式，而非以分散和零碎的方式来为管理人员提供信息。
谨慎地设计和运行管理信息系统是非常重要的。如果它的设计及运行能与企业的战略相配合，则能大大提高管理信息系统的应用价值。
提高管理信息系统的应用价值应遵循下列原则： * 设计和运行管理信息系统必须满足作出战略决策的管理人员的需要。 * 设计和运行管理信息系统必须通过系统分析人员和管理人员的紧密合作。
* 管理信息系统的输出必须最适合于管理者应用，避免出现过多的信息。 * 设计管理信息系统的良好开端是重新考察企业现存的信息系统。
* 一个好的管理信息系统必须具有灵活性，以适应企业变化了的环境。
6.战略的评价标准有哪些
转载以下资料供参考
战略评价标准
可行性标准
它评估战略在实践中会如何运行。例如，是否有足够的资源使战略得以实施？是否有足够的资金？是否可获得相关技术的支持？我们的员工能力是否足够？
可接受标准
它评估战略的收益结果是否可被接受？例如，战略产生的利润或增长是否足以达到高级管理者、股东及其他权益持有者的期望？接受标准的另一指标是该战略所涉及的风险水平：该战略的实施是否需要对企业结构进行重大改变？
适宜性标准
它评价备选战略在多大程度上适用于战略分析中所识别出的问题。该战略是否充分利用了企业的优点、克服或避免了企业的缺点并且应对了环境方面的威胁？它是否有助于企业实现目标？
7.1.如何有效,科学地实施企业战略 2.企业的战略评估内容是什么
1.如何有效，科学地实施企业战略
由于企业战略自身在经济市场中要达成的战略目标不同，从而企业战略对于战略管理的实施对策也会有所不同。企业战略在执行战略管理体系时，需要了解其不同的实施措施有哪些，进而选择出适合自身的企业战略规划实施对策。
企业战略规划实施对策一、指令型
这种方法的特点是高层管理人员或者其委托者制定战略，并且下属的主要任务是实施，高层往往不参与实施。优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业战略实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业战略职工的积极性。
企业战略规划实施对策二、转化型
也称变革型。这种方法的特点是高层管理人员重点研究如何在企业战略内实施战略，并且要为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。因此要进行一系列变革和转化，如建立新的组织结构、优化业务流程等，以增加战略成功的机会。
这种方法的优点是从企业战略行为角度出发考虑企业战略规划实施问题，可以实施较为困难的战略；缺点也很明显，一是企业战略的变革和转换可能来不及适应环境的变化，而且企业战略的内部流程可能由于经常处于变革中而变得不稳定甚至无所适从，第三，高层主管的时间精力被牵制而不利于企业战略。
企业战略规划实施对策三、合作型
这种方法的特点是战略制定者充分调动各方面的积极性，各方在战略制定中可以充分发表自己的意见和方案，战略制定者实际上是一个协调员的角色。这种方法的优点是决策的科学性和民主性，充分调动人员的积极性；不足之处在于讨论时间可能过长甚至争执不下以致错过战略机会，二是战略的稳定性和全局性容易受到职能部门倾向性和局部性的影响。
2.企业的战略评估内容是什么？
人们对战略评估的研究还处于探索阶段。因此对战略评估的定义也只限于一种不成文的描述性
战略评估
文字。基于对战略评估研究文献的比较分析，笔者认为战略评估是指以战略的实施过程及其结果为对象，通过对影响并反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的管理活动。在实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次。
事前评估，即战略分析评估，它是一种对企业所处现状环境的评估，其目的是为了发现最佳机遇；
事中评估，即战略选择评估，它是在战略的执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制；
事后评估，即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估。属于事后控制。
3常用的战略控制方法有哪些？
一般常用的战略控制方法有预算、审计和个人现场观察。
8.内部控制评价方法有哪些
内部控制评价方式，是指内部控制评价工作的基本形式，是解决内部控制评价工作到底如何进行的问题。
关于内部控制评价工作到底如何进行，从内部控制评价本身以及目前的发展情况来看，主要存在详细全面评价和风险导向评价两种方式。 ◎详细全面评价。
详细全面评价，就是以内部控制框架或标准为参照物，根据内部控制框架的构成要素是否存在，评价内部控制的设计有效性；然后，测试内部控制的运行有效性；最后，综合设计和运行的评价对内部控制的有效性做出总体评价，评估内部控制目标实现的风险，判断是否存在实质性漏洞，确定内部控制是否有效。显然，详细全面评价是一种传统的内部控制评价方式，企业最初进行内部控制建设或日常的评价中应用较多，主要是采用“内部控制调查问卷”和符合性测试，对企业已经存在的内部控制进行评价，评价报告中的建议也是“审核数豆子的人是否将豆子数得一粒不差”。
这种方式的特点是从控制到风险，即从内部控制到相关目标实现的风险，比较适合用于内部控制的建立和保持，而对评价内部控制的有效性并不十分恰当，存在着成本高、效率低、结论不可靠性等不足。根据内部控制框架或标准评价内部控制本身并没有错，但是，内部控制的框架或标准本身是一个通用的框架，更多地关注内部控制的“What and Why”，尽管这些框架或标准提供了评价有效性的标准，但不够细致，不足以说明如何完成内部控制有效性的评价。
◎风险导向评价。风险导向评价，就是以风险为导向，首先，要评估相关目标实现的风险；其次，识别和确定组织充分应对这些风险的内部控制是否存在，即评价内部控制的设计应对相关目标实现风险的有效性；第三，识别和确定内部控制运行有效性的证据，评价现有的控制是否得到了有效的运行；最后，对控制缺陷进行评估，判定是否构成实质性漏洞，确定内部控制是否有效。
这种方式是从风险到控制，即从内部控制相关目标实现的风险到内部控制，充分体现了“自上而下，风险基础”的理念。“自上而下”方法由评估组织整体层级的控制开始，然后到具体作业层级控制的测试，主要体现在：从财务报表整体开始，然后到账户、披露；从公司层面的控制开始，然后到活动层面的控制。
“风险基础”主要体现在：以评估控制目标实现的风险为起点；关注重要的财务报告和披露风险与问题；仅评价充分应对风险的控制；证据的获取和场所的选择根据风险评估的结果；评价结论（内部控制是否有效）也是风险基础的，判断有效与否是根据内部控制是否相当可能没有防止或发现财务报表中的重要错报。风险导向评价方式可以充分考虑企业特定的情况，避免与内部控制框架的简单核对，具有更好的成本效益性和更广泛的适用性及灵活性；关注最重要的风险，提高了评价的成本效益和效率。
不过这种方式与详细全面评价根据一个确定的框架来评价相比需要更高程度的专业判断。 风险导向评价是一种现代的内部控制评价方式，要求评价人员改变传统的评价模式，把评价的起点放在关注企业发展战略和识别企业业务流程的风险上，分析风险，并提出控制风险的建议和方法。
特别需要指出，评价内部控制并非为了控制本身，而应针对企业经营过程中可能面临的风险。在风险导向评价方式下，评价人员更为关心的是下列问题：与控制相关的目标是什么？这种控制要解决的问题是什么？这种控制是否对被审计单位的经营活动有益？是否存在重复控制？什么样的风险水平是可以接受的？控制的效果是否影响管理当局决策？风险为导向评价方式下，评价人员大多采用内部控制自评（CSA）、内部控制矩阵法、利用网络信息开展动态评估。
从目前的现状以及未来国际发展趋势来看，内部控制评价基本上都趋向于采用风险导向评价方式。美国证券交易委员会和公共公司会计监督委员会2007年分别发布的管理层报告内部控制的指南（SEC,2007）和内部控制审计准则（PCAOB,2007）都采用了这一方式，英国、日本、加拿大等国的上市公司的内部控制年度评价也采用了风险导向评价方式。
日本内部控制评价与审计准则：采用一种自上而下的重视风险的方法，即着眼于与财务报告相关重要虚假记载相联系的风险，对业务流程相关的内部控制进行评价，具体策略：运用自上而下的风险方法；内部控制缺陷的分类，将内部控制的缺陷区分为“重要缺陷”和“缺陷”两类；不采用直接业务报告的做法；内部控制审计与财务报表审计一并实施；内部控制审计报告与财务报表审计报告一并编制等。在我国拟在建立以风险防范和增加价值为评价导向、以五大要素（控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督）为核心评价内容、以控制标准和评价标准为评估标尺的内控自我评价体系。
内部控制评价应当以风险评估为基础，根据风险发生的可能性和对企业单个或整体控制目标造成的影响程度来确定需要评价的重点业务单元、重要业务领域或流程环节。
9.战略控制的过程有哪些步骤
战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。
战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率，主要包括：环境分析、设定目标、生成战略（战略策划）、战略实施和战略控制五个步骤。
（1）企业环境包含所有能够影响企业战略收益的组织内部和外部的因素。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。
（2）检察与分析过去的目标体系并重新设定目标。企业的目标是一个有层次的体系，应从最高目标开始，逐机级向下推进。
依次设立企业的愿景与使命、战略意图、长期发展目标、阶段性发展目标、近期目标和部门的工作目标。（3）出色的战略是创造性思考与系统分析相结合的产物。
在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求、如何实现成长、如何回应环境变化的挑战、如何进行资源配置以把握机遇、如何设定公司内的活动、如何完成财务目标和战略目标。战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！（4）战略实施指把企业的战略方案转化为具体的行动，通过战略变革达到战略方案所要求的各项目标，进而达到全局致胜的动态过程。
战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备。A、组织动员。
目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：宣传口号、象征性行动、典型任务的示范。B、结构调整。
在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：确保新的活动、新的职能；消除组织惯性的不良影响；制定内部政策。内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针。
内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。C、管理重心调整。
每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。
（5）战略控制是特殊的组织控制，目的在于通过检测和评估企业内外环境改进和提高战略运行效果，为战略调整提供依据。包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。
对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。
6、进入障碍的主要构成有哪些？ 进入障碍指产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价。进入障碍的构成因素主要有： （1）规模经济（Economic of Scale）。
规模经济指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。
（2）差异化程度。差异化指产品与服务对顾客需求的独特针对性。
差异化程度越高，进入障碍越大。差异化的内容包括：独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合等。
（3）转换成本。转换成本指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。
供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。转换成本包括以下方面：重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。
转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系。（4） 技术障碍。
指专利技术、专有技术（know-how技术）、学习曲线等。学习曲线指随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。
学习曲线使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关的成本优势。（5）对销售渠道的控制。
企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等。（6） 政策与法律。
国家政策对某些产业进行保护，如金融业。
