3m公司创新创业史
1.美国3M公司的创新知识
3M公司的知识创新 美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。
3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。
每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。
在过去15年中，著名的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面对[[知识经济]的挑战，3M公司的知识创新实践，为企业提供了不可多得的范例。
创新的文化 新产品不是自然诞生的。3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7%的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。
公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。
英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。自由：员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。
坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法。
对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。
主要是：尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。
主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。
冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。知识的交流在知识共享中相当重要，它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的流动。
信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件，尤其是电脑网络技术的应用。知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。
它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那么将对公司构成巨大的挑战。
对于那些想从员工中得到最大效益的3M管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。
人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。
公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。
3M在全美和世界各地设有上百个分公司，因此要大家坐在一起进行交流已经不是那么容易了。管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络和数据库等等方式将大家聚集在一起。
技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。
是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。
分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。
公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。
交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。
然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。创新的机制 通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。
公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。
个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。
当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成。
2.3M公司的创新策略是怎样的?
3M公司在一定程度上可以说是巨型企业，3M迄今为止已发明5万多种产品，几乎每年推出100种以上的产品，拥有40个产品部门，而且每年都会有新部门成立。
3M的最大特色，就是其多元化战略，它涉及的行业很多，其中胶带及相关产品占营业额的70%以上。 3M通过强有力的支持系统、有效的激励制度，以及在公司树立光辉的榜样以及把创新当游戏一系列的环节保证创新实现的。
强有力的支持系统 “创新支持系统”是3M支持系统的基本单位，这种专门的小组具有三个重要特征：由各种专门人才共同参与，全部是自愿者，具有相当大自主权。 一个创新小组的人员往往由专任的技术人员、生产制造人员、以及行销、业务及财务人员组成。
这个团队的主要特点之一就是创新小组的人员全部都是由自愿者组成的。这样可以调动团队成员自身的积极性，这样可以使很多成员对自己所担任的工作负起责任。
3M公司还特别保证，创新小组具有相当的自主权和工作保障。 有效的激励制度 。
3M公司的奖励制度，不管是对团队还是个人，都有着相当大的激励作用。 当完成一项产品开发计划时，小组的每个成员都会因此晋升。
在3M公司，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他的职称和地位也会随业绩不断调整。如果一个生产第一线的工程师的产品打入市场后，就可晋升为“产品工程师”，当该产品的销售额突破500万大关时，他就可以做到整个产品系列的“工程技术经理”，突破2000万大关时，该产品就可升格为一个独立的产品部门，这个团队的主要技术人员则成为“工程经理”了。
树立光辉的榜样 。3M公司为了有效的教育和激励员工，经常拿出公司主管阶层的一些真实事例，来影响和教育那些希望成为创新斗士的年轻人。
这些身边的人物对年轻一代具有很大的感召作用。 创新斗士一旦成功，就会受到3M公司英雄式的款待。
对于超过100万销售大关的产品，公司每年都会为这些研发者大张旗鼓的开“庆功会”。 在这样的激励下，这些年轻的工程师就会带着新构想，勇敢的去冒险。
把创新当成游戏。在3M公司，产品创新被视为一种游戏。
凡是有可能成为有发展前途的产品计划不会受到任何干扰。在3M公司价值观里，几乎所有的想法都是可以接受的。
即使失败者也会受到鼓励。 3M很乐意提供研究基金为各个部门使用，经常会有创新斗士在不断的尝试、不断的实验，直至发明成功。
以上是我对于这个问题的解答，希望能够帮到大家。
3.3M企业是什么?
您好！您是指世界500强3M公司吗？ 3M公司，全称Minnesota Mining and Manufacturing，即明尼苏达矿业及制造公司。
1902年成立，总部现位于美国明尼苏达州首府圣保罗市，为世界著名的创新与多元化跨国企业，并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。 3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。
百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。
4.3m公司创新型企业机制与创新理念的内在联系
独特的企业文化100多年来， 3M 很好地传承和保留了独特的企业文化。
虽然3M在过去的40年中平均每五年更换首席执行官，但是1929年至1966年在3M任职的灵感领袖麦克奈特（William L. McKnight）的精髓却仍然被完好无损地从老一辈的3M人传给了新的3M科学家和工程师。这一精髓的核心就是“雇佣好的员工，让他们以自己的方式工 作，并容忍错误。”
例如，新来的员工能够很快地了解公司是如何发明第一盘录音带或者思高洁ä（防污剂）。部落和少数民族人通过口口相传 的历史来保留他们的文化，3M也不例外。
在3M冒险和创新是被鼓励的，这是3M 的企业文化，就像3M 的精神领袖麦克奈特（曾任CEO）1941年讲过的：我们容忍员工犯错误，只要他的动机是好的，从长远来看，和一些管理层犯的利用职权专制地告诉下属怎么样做这样的错误相比，员工所犯的错误可能是微不足道。” “容忍失败，鼓励创新”在3M整个公司的“价值观”中非常重要，尤其是它 的“第11诫：切勿随便扼杀任何新的构想”。
就像把创新变成一种文化的3M前总裁麦克奈特先生（McKnight）常常告诉他的经理们的那样：“要鼓励实 验性的涂鸦，如果你在人的四周竖起围墙，那你得到的只是羊。”3M不会建立各种规章制度去约束员工的创造力和创新力，管理层授予员工充分的权利。
麦克奈特先生就提出了许多鼓励员工的创造性、自觉性的管理哲学，在3M被称为麦克奈特原则。麦克奈特提出：“我们要容忍员工犯 错误， 只要他的动机是好的， 从长远来看， 和一些管理层犯的利用职权专制地告诉下属怎么样做这样的错误相比，员工所犯的错误可能是微不足道。”
就是说如果你让一个人只能这样做、那样做，那会扼杀很多创新的意识。如果让一个人有自觉的意识去创新，那么这个员工有可能会犯错误，当他有错误时一定要原 谅他，这样才能鼓励员工去创新。
3M公司还有一位高级副总裁说过：“错误应该是允许的，只要这个错误不是重复的”。在这种企业文化中，我们的员工不会被动的等待命令反而会主动地寻找出问题挖掘市场机会。
对3M文化的坚守和发扬，已经是一种超脱管理本身的领导艺术。而这种管理理念已经渗透到3M中国各级管理者的内心。
企业文化很关键。在3M是相信领导力，不相信管理。
管理可能更多的是让别人完成任务，而创新是发自内 心的，需要有环境、意愿以及氛围。在3M，我们认为要把事情做好，第一要选择合适的人，第二要与做事的人达成共识，也就是设定共同目标，第三是分配资源并 给予充分授权，第四是执行，并能及时给予表扬并能容忍失败，其中最重要的是选对人。
15%原则 在创新理念推动下，3M还创立了独特的15%原则。 从公司办公室到实验室，3M鼓励它的员工分出工作时间的15%，投入到研发领域，这就给了员工很大的随意性和自由性，更多的人可以专注于创造出新的研究成 果。
典型的例子就是3M最受欢迎产品之一的黄色的Post-it Notes报事贴便条纸。这种由少量粘合剂连接的小簿子在商业上的潜力原先并不被看好，但是它确是研发人员埃特.弗来在念不忘百分之十五的条件下，发明出来的。
3M公司还鼓励员工挑战传统，敢于冒险。它认为打破传统是创新之门，是公司得以壮大的强大动力。
3M技术论坛 在3M这样一家致力于科技创新的公司，注定会孕育出像技术论坛（Tech Forum）这样鼓励内部跨领域沟通的组织。3M技术论坛已经走过了60多年的光辉岁月。
从1951年当初几个技术人员自发组成的委员会，到现在已成为横跨27个国家，拥有7000多名成员，涵盖各种科技领域的国际性组织。如今各种形式的跨部门沟通及各种形式的论坛在3M公司内部已经是一种司空见惯的事，市场部有“英智社”、销售部有“100俱乐部”、还有“3M员工俱乐部”，这种沟通跨越了部门和职位的界限，为3M员工提供了非常好的“创新”萌芽的土壤。
起源基金 设立于1984年的“起源基金”， 是3M为那些被正常申报程序判死刑的创意提供第二次机会的奖金。申请前，研发人员要做初步试验，论证方案的可行性，再把项目介绍及试验结果发给专门管理基 金申请的负责人，等待他们的评审。
根据项目本身的大小，申请金额在几万美元内变动。迄今为止，该基金为3M的70多个项目提供了资助，总金额超过350 万。
奖励机制3M在全球设有不少鼓励各领域创新的奖项，最著名的是“卡尔顿奖”、“金靴奖” 和“全球技术卓越创新奖”。卡尔顿奖设立于20世纪60年代，以3M前总裁卡尔顿（Richard P. Carlton）命名。
这个奖项象征着3M科学家个人的最高荣誉，用以奖励在科学上获得重大突破或者做出杰出贡献的3M科学家。金靴奖是3M全球鼓励团队 创新的最高奖项，技术卓越创新奖则是3M员工个人技术水平的最高奖项。
相比于奖金，这些奖项中蕴涵的精神奖励对创新团队和团队成员的激励最大。因为，对于 追求创新的团队及其成员来说，获得最高级别的认可，才是最高的荣誉。
技术卓越及创新奖（Circleof Technical Excellence & Innovation）的设立是为了鼓励在公司的业务成长和企业竞争力提升上作出主要贡献的技术人员，这些技术人员往往在关键项目上。
5.3M中国有限公司的中国历史
1984年 3M中国有限公司在上海注册成立，成为中国第一家在经济特区外的外商投资的独资企业。
1991年 3M中国有限公司漕河泾厂房举行奠基典礼
1994年 3M创新技术中心落成
1995年 3M中国有限公司进入上海年度工业产品销售500强
1998年 3M中国年度销售额首次突破1亿美元大关
2002年 3M中国被评为“中国可持续发展示范企业”
2003年 “非典”肆虐期间，3M通过上海市政府，为全国抗非典捐赠50万只N95口罩。
2004年 3M在中国苏州开设第五家生产基地
2005年 3M全球第四大研发中心之一的3M中国研发中心于上海落成
2006年 3M在广州设立华南生产基地， 成为在华第六家生产基地
2007年 3M被评为 2006年度上海市外商投资“双优” 企业
2007年 3M第八个生产基地在金山上海化工园区开工
2008年 “汶川”地震期间，3M中国、3M基金和及其他地区子公司捐款捐物累计价值超过一千万人民币。
2008年 3M中国连续二十年荣获“上海市外商投资先进技术企业称号”
2009年 3M金山工厂正式投入运营
2009年 3M中国荣获《商业周刊》“2009中国绿色经济大奖”
2009年 3M上海浦江亚太医疗产品生产基地和金山特殊材料生产基地正式投入运营
2009年 3M成为2010年上海世博会美国馆首位赞助商
2010年3M中国成功完成了历史上第一个收购项目——收购了杭州奥杰医疗器材有限公司。
2010年3M亚太区设计中心在3M中国研发中心成立
2011年3M中国西南技术中心在重庆开幕。
2011年3M中国荣获亚太区“最具领导力公司”特别肯定奖。
2011年位于合肥的3M材料技术有限公司动工，是3M迄今为止在中国单笔投资额最大的生产基地建设项目。
2011年3M中国荣获亚太区“最具领导力公司”特别肯定奖。
6.3m公司简介
您好！3M公司，全称Minnesota Mining and Manufacturing，即明尼苏达矿业及制造公司。
1902年成立，总部现位于美国明尼苏达州首府圣保罗市，为世界著名的创新与多元化跨国企业，并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。 3M是一家以创新著称的多元化科技企业，世界500强公司。
素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。它的产品领域比较宽泛，从家庭办公用品到医疗用品，从运输、建筑到商业清洁、安全防护、和电子、通信等个领域都有3M的产品，消费者比较熟悉的有思高百洁布、高曼无痕挂钩、Post-it报事贴，3M车膜，3M家用饮用水等。
可以说世界上50%的人每天都会直接或间接地接触到3M公司的产品。 更多3M公司.cn的介绍，您可以查阅百度百科词条：3M中国有限公司（/view/2879903.htm）、3M公司（/view/69011.htm）及3M创新管理（/view/9244962.htm）~希望以上回复能够对您有所帮助。
7.3m公司的创始人是谁
3m公司全称 minnesota mining and manufacturing（明尼苏达矿务及制造业公司） ，创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。
3m是全球性的多元化科技企业，创建于1902年，素以勇于创新、产品繁多著称于世，生产数以万计的创新产品，在医疗产品、高速公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领导地位。
3m为全球近200多个国家的客户提供产品及服务，其产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。
8.3m公司创新型企业机制与创新理念的内在联系
独特的企业文化100多年来， 3M 很好地传承和保留了独特的企业文化。
虽然3M在过去的40年中平均每五年更换首席执行官，但是1929年至1966年在3M任职的灵感领袖麦克奈特（William L. McKnight）的精髓却仍然被完好无损地从老一辈的3M人传给了新的3M科学家和工程师。这一精髓的核心就是“雇佣好的员工，让他们以自己的方式工作，并容忍错误。”
例如，新来的员工能够很快地了解公司是如何发明第一盘录音带或者思高洁ä（防污剂）。部落和少数民族人通过口口相传的历史来保留他们的文化，3M也不例外。
在3M冒险和创新是被鼓励的，这是3M 的企业文化，就像3M 的精神领袖麦克奈特（曾任CEO）1941年讲过的：我们容忍员工犯错误，只要他的动机是好的，从长远来看，和一些管理层犯的利用职权专制地告诉下属怎么样做这样的错误相比，员工所犯的错误可能是微不足道。”“容忍失败，鼓励创新”在3M整个公司的“价值观”中非常重要，尤其是它的“第11诫：切勿随便扼杀任何新的构想”。
就像把创新变成一种文化的3M前总裁麦克奈特先生（McKnight）常常告诉他的经理们的那样：“要鼓励实验性的涂鸦，如果你在人的四周竖起围墙，那你得到的只是羊。”3M不会建立各种规章制度去约束员工的创造力和创新力，管理层授予员工充分的权利。
麦克奈特先生就提出了许多鼓励员工的创造性、自觉性的管理哲学，在3M被称为麦克奈特原则。麦克奈特提出：“我们要容忍员工犯错误， 只要他的动机是好的， 从长远来看， 和一些管理层犯的利用职权专制地告诉下属怎么样做这样的错误相比，员工所犯的错误可能是微不足道。”
就是说如果你让一个人只能这样做、那样做，那会扼杀很多创新的意识。如果让一个人有自觉的意识去创新，那么这个员工有可能会犯错误，当他有错误时一定要原谅他，这样才能鼓励员工去创新。
3M公司还有一位高级副总裁说过：“错误应该是允许的，只要这个错误不是重复的”。在这种企业文化中，我们的员工不会被动的等待命令反而会主动地寻找出问题挖掘市场机会。
对3M文化的坚守和发扬，已经是一种超脱管理本身的领导艺术。而这种管理理念已经渗透到3M中国各级管理者的内心。
企业文化很关键。在3M是相信领导力，不相信管理。
管理可能更多的是让别人完成任务，而创新是发自内心的，需要有环境、意愿以及氛围。在3M，我们认为要把事情做好，第一要选择合适的人，第二要与做事的人达成共识，也就是设定共同目标，第三是分配资源并给予充分授权，第四是执行，并能及时给予表扬并能容忍失败，其中最重要的是选对人。
15%原则在创新理念推动下，3M还创立了独特的15%原则。 从公司办公室到实验室，3M鼓励它的员工分出工作时间的15%，投入到研发领域，这就给了员工很大的随意性和自由性，更多的人可以专注于创造出新的研究成果。
典型的例子就是3M最受欢迎产品之一的黄色的Post-it Notes报事贴便条纸。这种由少量粘合剂连接的小簿子在商业上的潜力原先并不被看好，但是它确是研发人员埃特.弗来在念不忘百分之十五的条件下，发明出来的。
3M公司还鼓励员工挑战传统，敢于冒险。它认为打破传统是创新之门，是公司得以壮大的强大动力。
3M技术论坛在3M这样一家致力于科技创新的公司，注定会孕育出像技术论坛（Tech Forum）这样鼓励内部跨领域沟通的组织。3M技术论坛已经走过了60多年的光辉岁月。
从1951年当初几个技术人员自发组成的委员会，到现在已成为横跨27个国家，拥有7000多名成员，涵盖各种科技领域的国际性组织。如今各种形式的跨部门沟通及各种形式的论坛在3M公司内部已经是一种司空见惯的事，市场部有“英智社”、销售部有“100俱乐部”、还有“3M员工俱乐部”，这种沟通跨越了部门和职位的界限，为3M员工提供了非常好的“创新”萌芽的土壤。
起源基金设立于1984年的“起源基金”， 是3M为那些被正常申报程序判死刑的创意提供第二次机会的奖金。申请前，研发人员要做初步试验，论证方案的可行性，再把项目介绍及试验结果发给专门管理基金申请的负责人，等待他们的评审。
根据项目本身的大小，申请金额在几万美元内变动。迄今为止，该基金为3M的70多个项目提供了资助，总金额超过350万。
奖励机制3M在全球设有不少鼓励各领域创新的奖项，最著名的是“卡尔顿奖”、“金靴奖”和“全球技术卓越创新奖”。卡尔顿奖设立于20世纪60年代，以3M前总裁卡尔顿（Richard P. Carlton）命名。
这个奖项象征着3M科学家个人的最高荣誉，用以奖励在科学上获得重大突破或者做出杰出贡献的3M科学家。金靴奖是3M全球鼓励团队创新的最高奖项，技术卓越创新奖则是3M员工个人技术水平的最高奖项。
相比于奖金，这些奖项中蕴涵的精神奖励对创新团队和团队成员的激励最大。因为，对于追求创新的团队及其成员来说，获得最高级别的认可，才是最高的荣誉。
技术卓越及创新奖（Circleof Technical Excellence & Innovation）的设立是为了鼓励在公司的业务成长和企业竞争力提升上作出主要贡献的技术人员，这些技术人员往往在关键项目上发挥了个人。
