pmc项目(请问怎么做PMC计划呀)
1.请问怎么做PMC计划呀
对一个PMC的要求就是：协调能力如何及是否懂得合理有效利用—规划时间。
个人认为PMC的职位没什么专业知识的限制，只要该人性格外向点，善于与人沟通，基本上没什么难的。
但是要做的好可就得花一定的时间了。
基本要求办公软件得熟练，起码是Excel的运用，然后是初进入公司对公司产品的研究，产品生产周期，机器设备生产能力，物料采购周期（最重要的是关键零件的L/T），做到最后是有能力辅助（提醒）工程在发ECN/ECR将会对公司现有材料及成品出货造成多大影响，这已经是参与公司的运作及协助决策了，这就算是该PMC到了一定高度了.
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。
成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题。直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.
2.PMC整体运作流程
在一般生产型的工厂中，pmc俗称生物管，做好PMC工作，应掌握如下步骤：
1.全面掌握所生产产品的工艺流程和所需的所有物料类别及单个用量配比，所需的人力，涉及到的生产部门及工模夹具等，即生产所需的第一手文件资料.
2.清晰掌握生产所需日程，即产品开发完成所需时间，生产该产品在各部门所需时间，物料从请购到回厂中间所需时间等，即生产该产品完工入库所需的全部时间.
3.产能核算及生产环境的预估，对于每种产品必须有有效的数字来反映产能，即掌握车间生产最大实际产能，在生产旺季时可考虑外加工；因每个公司在场地使上均有明确划分，所以得考虑到本现场是否足够满足生产需求，仓库仓位是否有足够地方来暂时放置.
4.对以上3方面分析后即是按客户要注交期进行排单下单作业了，充分考虑各定单交期先后，客户重要性，订单量大小及生产瓶颈性，订单重要性来划分做出出货总计划，按照总计划做出明细生产计划，并回传至业务部门.即排单下单作业处理.
5.对于做出的生产计划，需及时按其做出物料需求计划，并跟紧其物料回厂时间，对生产中出现的补料，待料，退料进行及时跟踪并处理.
以上5大点为整个PMC员开展工作的先后顺序.在实际生产过程，必须对每个生产环节进行跟进，对于生产订单变更或生产紧急插单要明确清晰下达给责任部门并执行.对于生产过程遇到的品质及其它设备故障等问题要及时主动掌握并通知有关部门进行处理.
工作中最重要的是对每个环节的清晰，明确，友善的沟通，做好有效的沟通后，实际上己成功了一大半.
3.PMC生产计划的制定有什么要求
1、生产计划应包括由某些共同制造设施所加工的产品系列或产品组。这当然
意味着生产计划所用的预测是为这些产品组而做的而并非为只对销售部门有意义的那些产品组所做的预测。理想上，这些产品组将各有一份个别的MPS。
2、生产计划应以对工厂作业人员简明易懂的方式来表达；即生产的度量应以
件数、小时数等为单位来表示。
制订生产计划的步骤是：
1、确定该生产计划所覆盖的期间。许多公司提前一年制订一项总的、月度生
产计划用来建立总的库存/生产政策并作为核对设备能力需求的基础。然后，他们
制订一详细的周生产计划去计划与稳定对工人的需求。
2、建立基库存水平。这是为满足管理政策所设定的客户服务水平最低限度应
该持有的库存。
3、将销售预测展开于计划期间。这应将对销售率有显著影响的促销所引起的
常规周期或高峰考虑进去。
4、确定计划期初该产品组的总库存。对新企业这往往就是可用净库存，但也
可能包括已经制造好但尚未被包装或尚未入库的物品。
5、设定期末库存的希望水平。永凯PMC这是第1款中提到的基库存水平加上到期末为
止用来弥补工厂停工、季节性高峰或其它需求的库存。
6、计算出在计划期间所希望的库存水平的变化量。
7、计算出计划期间所需的总生产量。它等于销售预测总量加上或减去从期初
到期末所希望的库存水平变化量。
8、把总生产量按所希望的那样分配到整个期间。
4.PMC的流程
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分----PC&MC PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 所以对一个PMC的要求就是：该人协调能力如何及是否懂得合理有效利用—规划时间。
个人认为PMC的职位没什么专业知识的限制，只要该人性格外向点，善于与人沟通，基本上没什么难的。 但是要做的好可就得花一定的时间了。
基本要求办公软件得熟练，起码是Excel的运用，然后是初进入公司对公司产品的研究，产品生产周期，机器设备生产能力，物料采购周期（最重要的是关键零件的L/T），做到最后是有能力辅助（提醒）工程在发ECN/ECR将会对公司现有材料及成品出货造成多大影响，这已经是参与公司的运作及协助决策了，这就算是该PMC到了一定高度了。 PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。
成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题。
直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了。
1。事情都有想像中的那么简单就好了！ 2。
BOM会不会有出错的机会？出错了怎么办？你有没有控制的能力？ 3。 ERP系统也不尽人意！什么事都相信机器是不会有好下场的。
4。我的个人意见是：对工程要求达到“一知半解”的程度，要有半个 工程师的水平，这样，我们审核BOM的时候，方能做出正确的判别，减少出错的机会。
1、PMC需要知道的知识是：本公司产品的生产周期，要对产品规格与生产周期都熟悉。 还有本公司所用物料的采购周期，和物料规格。
还有ERP软件的应用，比如易飞ERP和用友ERP等。最起码会用Excel。
2、流程：销售订单-PMC部PC员接单并安排生产-生产调度生产排程-生产排程结果反馈给BOM-BOM员分析排程用料时间和数量-反馈用料时间和数量给MC员-MC员减库存减在途未到量的计算。 计算出实际要采购量和到货日期-采购员按MC要求采购。
3、工作重点是：对产品生产和原料到货进行跟催，保证原料不会停工待料也不会物料积压。保证产品如期生产完工，准时交给客户。
5.生产计划管理PMC
一、如何设定生产计划管理的绩效考核目标？ ●物流与供应链的区别是什么？ ●现代供应链管理的九大特点 ●未来供应链管理的三大变化 ●PMC管理的总体挑战是什么？ ●供应链的四种类型 ●制定生产计划的方式 ●生产计划管理的流程 ●PMC工作的难度在哪里？ 二、如何提高计划需求的稳定性？ 1）如何提高销售需求预测的准确性？ ●市场的层次 ●历史数据的4种基本成分 ●预测的误差衡量 2）库存导向型的生产需求确定？ ●库存导向型的生产需求确定方法 ●什么是定量（连续）订货管理法？ ●如何计算定量法的订货点？ ●什么是经济订货批量EOQ？ ●什么是定期（间断）订货管理法？ ●如何确定定期法的订货数量？ ●两种订货方法的比较 3）订单导向型的生产需求确定 ●订单导向型的生产计划所面临的挑战 ●如何改善销售订单管理的不良 ●滚动计划与冻结计划的比较 ●如何提高生产、采购系统灵活性？ ●什么是效率式计划 ●两种计划的比较 ●如何改进采购供应的绩效？ ●如何改进生产计划的灵活性？ 三、如何做好产能评估？ ●为什么要进行产能评估？ ●生产能力的形成要素 ●如何计算生产线的产能分析 ●某外资厂产能评估的基本步骤 ●生产能力不足与过剩时的对策 四、如何制定物料供应计划？ ●MRPII的目标是什么？ ●Q产品的错口式物料清单（BOM） ●抽屉文件柜的错口式物料清单（BOM） ●MRP系统的订货方法 五、如何制定生产排程计划？ ●不同的生产类型 ●某国企批次型生产排程计划的基本步骤 六、如何制定与管理现场生产计划？ ●现场生产计划不能按期完成的主要原因有哪些？ ●如何编制好现场生产计划 ●如何确保现场生产计划的按时完成 ●如何处理好与生产管理团队的关系？ ●如何灵活调整生产计划 七、JIT模式的计划管理 ●JIT的生产管理示意图 ●JIT-看板管理 ●JIT生产管理的核心-减少浪费 ●MRP II 与 JIT的比较 八、VMI与计划管理？ ●什么是敏捷与精益？ ●前置期与订单响应时间 ●JIT生产管理与JIT供应管理的区别 ●供应商管理库存（VMI） ●全面项目管理 九、如何管理好库存？ 1）如何管理安全库存？ ●安全库存的计算公式 ●什么是库存服务水平？ ●什么是库存持有成本？ ●库存管理的四项基本改进措施 2）如何对库存物品进行分类管理？ ●成品组合中的八种角色 ●产品库存策略 ●原材料的四项分类 ●什么是Pareto（帕累托）分类法 十、如何优化供应链的供应体系？ ●供应链网络优化所面临的挑战是什么？ ●什么是牛鞭效应？ ●牛鞭效应的三种改进方法 ●销售渠道的类型 ●渠道扁平化的核心 ●什么是Cross-Docking ●如何平衡成品库存的集中与分散策略？ 十一、物料管理的信息化 ●三大信息管理系统MRPII、DRP和ERP ●条形码技术bar code---EAN13 ●什么是射频识别技术 RFID（电子标签）？ ●物流EDI ●什么是POS系统 ●信息管理系统的五大实施障碍。
6.PMC生产计划与物料控制的简介
PMC控制的目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。
PMC是英文“Product Material Control”的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：生产控制（PC）是做生产计划的，也称作生产管制，。
物料控制（MC）的目的是在保证满足生产的前提下，降低库存。减少资金的占压，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
生产计划和物料控制是企业生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员需要掌握的，文思特管理咨询的PMC生产计划及物料控制课程可以帮助掌握该项技能，帮助掌握生产管理及精益生产概念，销售计划、生产计划、物料计划制订的原则，物流计划与物料的存量控制，动态地计划跟踪措施等。
7.工程项目管理的PMC模式
去百度文库，查看完整内容>内容来自用户：放开男孩job工程项目管理的PMC模式 随着国外的知名建筑企业逐渐进入中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，PMC项目管理模式就是其中之一。
PMC是Project Management Contract的缩写，是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目的管理，这家公司在项目中被称作项目管理承包商。选用该种模式管理项目时，业主方仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商承担。
PMC模式的工作内容 根据PMC模式的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计、采购、施工（以下简称EPC）工作。这种工作方式对PMC模式来说，风险高，相应的利润、回报也较高。
二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。
三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。
根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。在项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目进行管理，主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供中小企业融资方案，并协助业主完成中小企业融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统。
8.PMC要怎样才能做出合理的生产计划
什么是生产与物料控制（PMC）?
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正
常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？
产能的分析主要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有
的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负
荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的
停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，
只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大
堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产
计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的
机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶
性循环。
