策划kpi考核方案(KPI考核标准,及具体的实施方案)

1.KPI考核标准,及具体的实施方案

KPI是现在常用的考核方法。

KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。

即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2、注重工作质量。

因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。3、可操作性。

关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、强调输入和输出过程的控制。

设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。

以全局的观念来思考问题。2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。

3、指标应该可控制，可以达到。4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。

5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。三、KPI的抽取与分解示例：四、运用KPI进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。

主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。

它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。

因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。

这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。

但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。

这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

参考： /publish/article/2003-12-4/7940.htm。

2.绩效考核方案怎么做

进入一家企业先做企业人力资源诊断，研究分析企业目标及财报；——〉做岗位说明分析；2.圈出KPI指标并进行关联度验算——〉3.设计含风险值的企业KPI考核指标并分解到各分公司及业务部门，并再次进行关联度验算——〉4.设计非业务部门KPI考核指标，并对其与企业KPI考核指标的关联度验算或评估——〉5.设计提升和保障企业KPI考核指标的措施及方案（如创新赢利模式和优化业务模式等等），并把目录编入方案加以说明——〉6.设计考核流程，包括新的工作（业务）流程——〉7.完成方案初稿，与企业决策团队沟通并完成评估，决定实施方案和进程——〉8.组织企业员工进行心态内训——〉9.组织各分公司及各部门核心员（中层扩大）讨论部门KPI考核指标，并视必要进行修订——〉10.设计各项配套流程和报表，列入方案附件，最好能优化——〉11.制做企业文件，发布方案、实施时间、变更程序等文件，并以企业名义发布——〉12.安排企业各级全体员工大会宣导方案，邀请企业最高领导参加——〉13.派出辅导人员对各部门实施前、实施中、阶段后进行辅导。

3.kpi绩效考核的考核方案

首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标（KPI），这些关键业绩指标定为企业级KPI。 然后，各相应系统的KPI绩效考核体系进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。

制定KPI绩效考核时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？ 4、所选的KPI是否有重合？ 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

4.绩效考核的流程及方案

一、制度流程方案：1. 绩效考核方案管理5.1建立岗位KPI。

5.1.1目标分解：从公司年度目标指标分解至执行副总裁、总监级，再分解至部级、主管级与助理级，从上至下保证非计件每一岗位（保安与清洁工除外）设立月度、年度KPI指标；5.1.2由直接上级与直接下属双方共同协商分解指标，指标要求可控性、关键性、挑战性、上下一致性、民主性，下级指标可与直接领导某些考核指标相同。5.1.3岗位KPI设立标准个数范围参考：？？ 执行副总裁、总监级：5~15个 ？？ 业务部门： 部级 5~15个； 主管级 5~10个； 助理级 3~6个 ？？ 职能部门： 部级 5~10个； 主管级与助理级：3~6个5.1.4销售部门KPI中各级人员必须设立毛利额指标；非销售部门KPI中各级人员必须设立利润指标。

5.1.5每一个岗位设立的KPI指标库以部门为单位形成“部门个人KPI存档表”（附表1）的汇总文件，部门主管领导签名后交至总裁办存档。5.2 编写“个人月度考核方案”5.2.1由上级与下级双方协商沟通后编写“个人月度考核方案”，每月2日前完成“个人月度考核方案”以下栏目的填写：“考核项目指标”、“量化数据”、“目标值”、“否决线”、“权重”、“计算公式”、“绩效数据提供部门”。

5.2.2“考核项目指标”、“量化数据”与“权重”填写要求：1）副部级及以上人员调取已存档的KPI指标中的月度指标作为主要考核项目，KPI指标考核总权重范围占80%~100%，其它月度重点工作的定性指标权重范围占0%~20%; 2）主管级及以下人员的KPI指标分解主管领导的各条单项指标，但不限于分解指标，应该把重要职能补充到KPI指标中，KPI指标考核总权重范围占50%~100%，其它月度重点工作的定性指标权重范围占0%~50%;3）“量化数据”要求标明产品台数、或金额（万元）、或合格百分率、或管理项目个数等；4）非销售部门利润总额指标权重为：总裁40%；执行副总裁35%；总裁助理与总监级15%；财务部长与采购部长级10%、其它部长级5%；财务主管与采购主管5%、其它主管级3%。5）“雷区指标”权重为0%，表示完成得好不得分，没有完成须扣分。

如重大质量事故、质量体系外审通过率、SA8000客户审核通过率、重大安全事故等和领导安排的一些简单临时性工作应设立雷区指标。5.2.3“否决线”原则上最低不能低于60%，或不能超过30%，订单生产任务完成不能低于80%，如未达到否决底线、或超过否决上线该项指标考核分为0分。

5.2.4部级以上人员“计算公式”一栏由总裁办指导填写，各部门参考部级的“计算公式”自行拟定部级以下其他人员的“计算公式”；5.2.5“绩效数据提供部门”是提供绩效数据的部门，可以是一个或多个部门，主要是由财务部门、客户部门或下工序部门担任。5.2.6 每月3日前完成“个人月度考核方案”上下级双方签名确认工作，副部级（含）以上人员交总裁办备案，部级以下人员留部门存档备案，总裁办进行抽查。

6 绩效数据提供、确认与收集管理6.1各部门负责提供绩效数据的相关指标另见附件：“部门指标、绩效数据提供部门一览表”。 6.2数据提供部门必须在“部门指标、绩效数据提供部门一览表”中“绩效数据”与“提供部门签名确认”两栏中填写好相关的绩效数据，并逐个指标签名，每月10日前由主管部长签字确认；6.3 绩效数据的收集？？ 部级及以上人员的绩效数据由总裁办负责向各部门收集并要求主管部长签名确认。

部级以下人员的绩效数据收集由部门绩效管理负责人到相关数据提供部门收集，并要求数据提供部门的主管部长签名确认。7.月度绩效评估与考核结果管理7.1月度绩效评估管理7.1.1副部级及以上人员考核评估a） 总裁办向各部门收集绩效数据后，绩效管理人员负责核算与评估KPI量化指标（80%）的得分情况；b） 完成KPI量化指标评估后，总裁办负责将考核表递交被考核人员的上级领导对其余的（20%）定性指标（或月度重点工作）进行分数评估工作。

7.1.2主管级、助理级与仓管员统计等辅助人员的考核评估a） 由上级对下一级进行绩效评估；b） 评估从上级指标中分解的指标时，必须分解上级领导的得分（下级独立分解上级指标时，评估分数不得高于上级的得分；多个下级共同分解上级指标时，视完成情况分解得分）；c）由职能工作设立的指标，评估时依据 “月度工作计划与完成情况报告”。d）部门绩效管理负责人协助部长完成本部门主管级助理级其它考核指标（即部长KPI指标以外的指标）的绩效基础数据收集或计划完成情况报告。

7.1.3 个人考核指标单项得分根据指标实际情况设定高低限制；严格管理“雷区”指标与“否决线”。7.1.4双向沟通、签名确认评估结果1） 考核人与被考核人必须进行双向沟通反馈工作，上下级之间对考核评估达成充分共识，最后在“绩效考核表”上双方签名确认； 2） 总裁办绩效管理人员负责督促副部级以及上人员的双向沟通与签名确认工作；3） 各部门绩效管理负责人负责督促主管级、助理级与仓管员统计等辅助人员的双向沟通与签名确认工作；7.2 考核结果管理7.2.1总裁办14日前负责完成副部级以上人员的“考核结果分数汇总表”（附表4）部门绩效管理负责人15。

5.绩效考核方案怎么写

刚刚开始做绩效考核，不需要很复杂的方案。

一、先找出每个部门的关键业绩指标KPI（可根据公司的年度指标来设定），并设定目标值。二、设定权重、考核标准或评分标准。

根据指标的重要性设定权重分比例，根据完成情况，按照评分标准进行评分。三、得出每个部门的绩效分之后，就可以计算每个部门的绩效奖金。

具体挂多少奖金、怎么挂由你自己斟酌了。四、最好以正激励为主，这样容易调动部门、员工的积极性。

运行之后，从中发现问题，不断完善绩效方案。五、没有最好的绩效方案，适合自己公司的才是最好的。

希望我的回答对你有帮助。

6.求KPI考核管理办法

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内容来自用户：werdfg124

KPI考核制度

一、目的

为达成公司的经营管理目标，实现目标任务层层分解，责任共担、利益共享，公司发展与员工利益密切相关，公司收益与员工回报紧密结合，特制订岗位薪点工资制度。

二、适用范围

非销售类员工

三、管理职责

1.常任考核评审委员会由总经理、人力资源经理组成，负责考核体系的建立健全、组织实施与执行监管，由人力资源部牵头。考核期间根据管理权限、考核职责等需要可临时增减考核评审委员会成员。

2.人力资源部为考核的组织、推行、执行监管、结果审查部门。

3.各部门为考核的实施部门。负责本部门员工考核指标制订、执行监管、考核、绩效面谈。

四、目标分解

1.每年11月由总经理组织相关部门召开公司年度经营管理目标会议，确定下一年度公司的经营管理目标。公司经营指标包括收入、利润。

2.每年12月由总经理下达各部门的年度经营管理目标，常任考核评审委员会分解并下达各部门的年度考核指标，各部门负责人、分管上级参与指标确定过程。

3.若各部门的年度考核指标在年初无法确定的，或新成立部门及岗位异动的，则由人力资源部组织，在每季度初由考核评审委员会根据工作任务下达季度考核指标。

4.每季度各部门负责人将部门指标分解到各岗位，设置下一季度部门各岗位的七、4.一十、年终奖金额一十七、

7.如何做绩效考核方案

1、目的 通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。

为全员创造具有竞争意识和相对客观、公平、公正的激励机制，帮助员工提高工作绩效与能力。 2、适用范围 本管理规范适用于XX公司全体员工。

3、绩效管理的原则 公开性原则：绩效考评标准、考评程序都有明确的规定并向全体员工公开。 客观性原则：绩效考评根据明确规定的考评标准，针对客观业绩进行评价，尽量避免掺入主观性因素和感情色彩。

沟通性原则：从绩效目标制定、绩效过程辅导、绩效异常反馈到绩效结果面谈，考核人和被考核人都要注重沟通。 4、绩效管理委员会 小组成员： 组长：XXX 成员：XXX\XXX\XXX 职责 A.绩效管理工作的领导和监督，重大事项裁定； B.处理考核过程中的争议、申诉，并进行评价和决策； C.绩效考核日常工作的指导与推行； D.使绩效考评真正反映员工的业绩和工作表现。

注：委员会在进行决策时，本部门经理实行回避制度。 5、主要内容 绩效管理包括制订绩效目标、目标跟进和调整、绩效考核、绩效反馈四个主要环节； 经理和员工需严格执行绩效管理各环节，并在绩效考核表、绩效面谈表等绩效管理记录上签字确认； 销售人员每季度根据《销售任务书》考核销售目标完成率，年度将结合业绩、能力、态度等方面，在部门内综合排序； 绩效考核的结果将应用于绩效工资发放、工薪调整、职务升降、评优、岗位调整等各方面； 6、绩效管理工作主要环节 6.1制定绩效目标 每个考核周期初，直接上级进行目标分解，并根据员工岗位职责与员工共同制订绩效目标，沟通达成共识后签字确认。

销售人员签订《销售任务书》，非销售人员签订《绩效考核评价表》。直接上级应保证绩效目标的合理性，如果员工对合理的绩效目标不确认签字，将视为不能达到岗位要求。

6.2计划跟进与调整 直接上级和员工应在绩效管理周期内随时回顾目标是否合理，如出现岗位变化或目标调整，员工与直接上级应及时确认目标的变更，并签字确认。 6.3过程辅导与激励 直接上级应跟进员工目标执行过程，与员工保持持续的沟通，并定期（建议每月一次）与员工就目标执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题。

6.4业绩评估 销售人员绩效评估分为季度和年度，季度评估销售目标达成情况，评估方法参照《销售人员考核激励方案》；年度结合业绩、能力和态度进行综合评估，在部门内进行排序。 非销售人员每季度进行绩效评估；评估方法如下： 6.4.1 员工自评 考核周期结束时，员工应对照《绩效考核评价表》，进行自我评价，并提交给直接上级。

6.4.2 绩效评定 直接上级参考员工自评和员工业绩表现，对员工本考核期内的业绩进行评价，并给出考核排序等级建议； 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 部门负责人最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。

如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。 6.4.3 考核排序 6.4.3.1 考核分组 每个考核排序组的人数应不低于5人。

建议当部门内参加考核排序的处级以上管理者人数多于5人时，管理者、非管理者单独分组排序； 6.4.3.2 排序方案  考核等级分为优秀（A）、合格（B）、一般（C）、不合格（D）四等，具体比例如下： 等级 优秀A 合格B 一般C 不合格D 比例 10% 20% 60% 10% 个人绩效系数 1.5 1.2 1 0.5 优秀：能很好地制定工作规划，并总能提前并高质量地完成工作目标，前瞻性及创造性强，绩效结果总是超出预期目标。 合格：积极开展工作，绩效结果经常超出预期目标。

一般：认真工作，绩效结果基本完成预期目标。 不合格：不能完成个别绩效目标，或不能到达预期目标。

6.4.3.3 几类特殊人员考核排序规定 处于试用期的新员工：不参与绩效考核。 调岗员工：由调入部门根据新岗位的绩效目标对调岗员工进行考核，新部门的直线经理应该和原部门的直线经理沟通，对调岗员工在本考核周期的业绩评价达成一致，在调入部门进行考核排序。

休假人员：考核期内休假时间不超过考核周期一半时间的人员，需要参加绩效考核与排序；超过的不参加考核排序，其考核成绩原则上可默认为“合格”。 6.4.3 考核周期：每季度考核一次 6.4.4 考核内容所占权重  KPI业绩占70%  能力态度占30% 6.4.5 考核总分计算  KPI业绩完成情况得分*70%+能力态度考核得分*30% 6.5绩效反馈 6.5.1 直接上级绩效面谈 6.5.1.1 考核结果确定后一个月内，直接上级保证与每个员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下一个考核周期的目标。

对于未达成绩效目标的员工，应制定《绩效改进计划》。 6.5.2 隔级上级绩效面谈 6.5.2.1 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“不合格”的员工进行隔级面谈。

6.5.2.2 一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈，且面谈时间不少于40分钟。 6.6考核结果应用。

8.有哪些绩效考核方案

1. 关键绩效指标考核法（KPI）

2. 目标管理考核方法（MBO）

3. 第平衡计分法（BSC）

4. 全方位（360度）绩效评估反馈制度

5. 主管述职评价方法

1、关键绩效指标考核法（KPI）

这种考核方法的核心内容是提炼最能代表绩效的若干关键性的指标，以这些指标为基础，进行的绩效考核方法，此种考核方法要注意的是，必须抓住企业中最能够有效量化的指标才行，从而才能提高考核的可操作性和客观性。这也是很多公司常用的一种方法。

2、目标管理考核方法（MBO）

此种考核的方法主要是把企业的目标层层分级给公司的各个部门和个人。这种考核方法首先需要确定目标、制定计划、对目标期限内的工作完成情况进行考核，然后循环考核。需要注意的是一定要准确并且非常严格，从而确保考核的成功进行和实施。

3、第平衡计分法（BSC）

平衡计分法是从财务、顾客、内部业务过程、学习成长四个方面来进行的绩效衡量的一种考核方法。不仅考核企业一段时间的实际产出，还会考核下次预测的未来成长的潜力，从企业战略出发，不单单只是考核现在，还会考核未来，以及结果和过程。这种考核方式有一个特点是，它并不适用于创业初期的公司和企业。

4、全方位（360度）绩效评估反馈制度

该种考核方法是让被考核人的上级、同级、下级以及其服务的相关客户共同对他的工作进行全方位的评价，这种考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力开发的部门和领域的人。

5、主管述职评价方法

这种考核方法顾名思义，是对于主管的考核，一般是用在一个企业中的中高层管理者的一种考核方法，很多公司也会采用这种对主管的考核方式。