工作中遭遇权责和标准都不明确的任务时，该如何沟通？
谢邀~
交办任务的时候，权责同标准不明确的情况太常见了。我一个“过来人”来分享一下。
从前遇到这种情况，我会陷入一种情绪“老板为什么不明确了再下放任务”，“老板为什么这样反复，一开始都不是这样讲的”……在无数这样“折磨人”的沟通后，我学“精”了，无他，就2招：主动采取行动，主动汇报进度。
我发现，老板们在交办工作的时候，权责不明，标准模糊，是因为他们自己本身也不清楚。
什么造成上司的“不清楚”？有两个方面的可能，一方面，是个新项目，他需要摸着石头过河；另一方面，就是上司本身没有有效交办的意识。
上面两种情况，做下属的都有应对的办法，引导上司“更有效”地沟通，也就是我们需要使用“向上管理”（managing up）。这2招实测有用：
主动采取行动越是“情况不明”，越是要尽快采取行动，尽快搞清楚状况。
怎么“搞清楚”状况？用STAR原则，即S(situation 场景)、T(Task 任务)、A(Action 行动)、R (Result 结果)：
S：尽可能多地了解项目的产生背景、想要达成什么效果、完成什么目标；
T：尽可能了解达成目标需要采取什么行动，需要动用哪些资源，需要哪些协助；
A：什么时候什么地方开始行动，预估多长时间周期多少预算，每人分派负责哪一块内容；
R：初步预估一个时间小节点验收、讨论状况，调整下一步。
因为是新项目，“摸着石头过河，”所以可能在走这个流程的时候，也不可能理想化走得很顺利，会不断陷入“达成什么效果”、“完成什么目标”的不能具化的问题，导致下面的步骤无法实现。这个时候，我们可以灵活使用这个规则，先从Action开始，A→R→S→T，先行动再思考，根据实际情况的反馈，渐渐具化目标，理解市场资源的情况，再做出调整。这是比较成功的“摸着石头过河”的思路。
主动汇报进度上面说到的“STAR原则”中，最重要的有2点，一个是主动，一个是跟进。
时时向上司跟进、更新进度，是非常重要的。让上级更清楚项目进度、资源情况，有助于上级对项目的下一步进程做有效评估，也就是可以更清楚、明确地责权和标准告诉给下属。
下属这个时候，要做的是把信息收集、简单筛选整理，呈现给上司，可以适当地提出一些自己的看法和意见，帮助上司有更多层次的思考。
定期的有效反馈，也有助于日后当上管理岗位后，能条理清晰地向下属交办工作。
定期反馈，也有助于上级及时规避风险，让大家免于“背锅”，有助于增加工作默契度。
有时候，积极行动就是最好的沟通。
补充阅读：《向上管理》
谢邀。
这种情况其实很常见，很多人的做法是相互推脱扯皮，最终导致任务没有按期完成，或完成质量大打折扣，这是错误不负责任的。
每个人的工作都是以目标和结果为导向的，遇到类似这种问题，正确的做法应该是：
第一步，首先由主管或上级明确这个任务的完成标准，双方或多方一起协商解决当前的问题。比如，出口订单装货柜装了一半的时候，品质部门突然通知有一款产品漏放一个配件，要求返工好再装柜。这时推脱指责开始了，生产部门：“你们早干嘛去了，装柜前为什么没有发现？要返工你们去返，我不管！”品质部：“我按检验标准检验的，是业务部告诉我漏放配件的，关我们什么事！”一问业务部才知道是她们把标准弄错了，没有及时收回旧标准，下发新标准，就这样一个多小时过去了。那怎么正确处理呢——这件事责任在业务部，但不能让业务部自己去处理，因为时间已经耽误很久，所以正确决定是生产部、品质部协助业务部返工，继续装柜，返工款装在最后，最终货柜在规定时间内离厂。
第二步，修改完善相关的制度流程，标准，加强相关的培训，以减少和避免类似问题的再次发生，指导发生时的解决思路，为以后的工作提供更完善的制度保障，每个人都有规可依，有法可行，不断提高工作效率，减少资源浪费。
人都有利己心态，但在一个团队中，目标是共同的，每个人都要融入团队，少说些“我不管”，“不是我的责任”这样的话。
“我也有错，你看这样行不行？”“我们一起想想办法，或者请示一下领导怎么样”，这才是沟通，才是解决问题的态度，为人处事的智慧，即使有一天你离开了现在的团队，你的层次和格局也会大不一样。
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