软件项目验收(软件项目验收管理应该注意些什么)
1.软件项目验收管理应该注意些什么
项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告 一段落，大家都可以轻松一下了。
项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。一个项目的验收，一般是由一 系列验收准备工作组成的。
如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。首先我们要明确进入验收的前提。
很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。
但 实际上客户往往不同意在此时验收。他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。
其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大 的参考价值。客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。
当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不 太好的情况下验收。1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。
不是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的），也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。
没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。
2、积极主动地与客户进行沟通 项目中一定要有沟通策略，和高管如何汇报工作进展，取得支持？和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰？和基层如何就项目应用操作模式达成一致，持续改进？都需要通过沟通反馈完成。沟 通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。
和高管沟通比较多的 话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认 也就顺理成章了。给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。
中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的，宏观的认识，但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。
因此在整个项目过程中，双方项目组要不断沟通，特别是企业中层沟通，才能逐步认识越来越深刻，最终达成一致。和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。
目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。
类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。
在 项目的过程中，我们也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。主要是三条：1）做不到的事情千万别随意承诺；2）承诺的事情一定要努力做 到；3）每次做到的事情都进步一点点。
按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会 用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。进而使我们和客户之间形成一种较为和谐的关系。
3、写好备忘录和问题跟踪记录 在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长。
2.如何做好软件项目的验收
项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告 一段落，大家都可以轻松一下了。
项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。一个项目的验收，一般是由一 系列验收准备工作组成的。
如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。首先我们要明确进入验收的前提。
很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。
但 实际上客户往往不同意在此时验收。他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。
其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大 的参考价值。客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。
当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不 太好的情况下验收。1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。
不是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的），也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。
没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。
2、积极主动地与客户进行沟通沟 通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。和高管沟通比较多的 话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认 也就顺理成章了。
给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。
和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。
将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。
可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。在 项目的过程中，我们也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。
主要是三条：1）做不到的事情千万别随意承诺；2）承诺的事情一定要努力做 到；3）每次做到的事情都进步一点点。按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会 用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。
进而使我们和客户之间形成一种较为和谐的关系。3、写好备忘录和问题跟踪记录在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多人可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。
每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行，保障项目在每次工作基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。
同 时我们建议在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以一目。
3.如何做好软件项目的验收管理
项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告 一段落，大家都可以轻松一下了。
项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。一个项目的验收，一般是由一 系列验收准备工作组成的。
如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。首先我们要明确进入验收的前提。
很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。
但 实际上客户往往不同意在此时验收。他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。
其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大 的参考价值。客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。
当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不 太好的情况下验收。1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。
不是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的），也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。
没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。
2、积极主动地与客户进行沟通 项目中一定要有沟通策略，和高管如何汇报工作进展，取得支持？和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰？和基层如何就项目应用操作模式达成一致，持续改进？都需要通过沟通反馈完成。沟 通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。
和高管沟通比较多的 话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认 也就顺理成章了。给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。
中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的，宏观的认识，但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。
因此在整个项目过程中，双方项目组要不断沟通，特别是企业中层沟通，才能逐步认识越来越深刻，最终达成一致。和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。
目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。
类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。
在 项目的过程中，我们也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。主要是三条：1）做不到的事情千万别随意承诺；2）承诺的事情一定要努力做 到；3）每次做到的事情都进步一点点。
按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会 用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。进而使我们和客户之间形成一种较为和谐的关系。
3、写好备忘录和问题跟踪记录 在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长。
4.怎样做好软件项目验收工作
项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告一段落，大家都可以轻松一下了。
项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。一个项目的验收，一般是由一系列验收准备工作组成的。
如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。 首先我们要明确进入验收的前提。
很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。
但实际上客户往往不同意在此时验收。他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。
其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大的参考价值。客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。
当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不太好的情况下验收。 1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标 如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。
不是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的），也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。 我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。
没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。 很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。
项目经理博客 2、积极主动地与客户进行沟通 项目中一定要有沟通策略，和高管如何汇报工作进展，取得支持？和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰？和基层如何就项目应用操作模式达成一致，持续改进？都需要通过沟通反馈完成。沟通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。
和高管沟通比较多的话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认也就顺理成章了。 给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。
中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。项目管理培训 往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的，宏观的认识，但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。
因此在整个项目过程中，双方项目组要不断沟通，特别是企业中层沟通，才能逐步认识越来越深刻，最终达成一致。 和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。
目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。
项目经理圈子 类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。
5.软件项目验收的具体流程
1、流程内容本流程描述项目验收的全过程。
即招投标管理、软件采购和签订信息系统合同的过程。2、流程的起止点项目验收流程自开发商申请验收，计算机信息中心主任决定验收方案始，至财务资产处支付结算止。
3、术语解释：二、流程涉及部门及职责业务主管部门及职责：计算机信息中心：决定验收方案、提供专家组名单、编写科技项目（课题、专题）验收申请表，进行系统测试、汇总验收资料，提交验收报告，申请项目付款。2、业务参与部门及职责：系统验收评审组：编写验收报告技术中心：组成项目验收组，审批验收报告财务资产处：支付结算。
6.求问如何准备一个成功的软件项目验收会
项目验收会在项目整个生命周期内是一个非常重要的里程碑。一般来说，客户同意召开验收会，就是对项目已基本认可，需要召集项目相关各方及专家来达成共识。因此，验收会不仅对乙方，而且对甲方来说都非常重要，双方都希望看到一个准备充分，进展顺利的验收会。为了准备好这个会议，项目组需要提前准备很多工作，具体说来，主要包括以下几个方面。
一.文档准备
验收之前，项目组要准备好以下几类文档：
1.开发总结文档2.需求文档：包括需求规格说明书，需求变更文档等3.设计文档：包括概要设计，详细设计，数据库设计等4.测试文档：包括测试方案，内部测试报告，第三方测试报告等5.实施文档：包括实施，部署方案，用户手册，维护手册等6.过程文档：包括项目周报，会议纪要等
以上文档可以参考国家标准或行业标准进行准备，需要说明的是，1-5项可以在后期补，第6项在后期补就比较麻烦，因此在项目开发过程中要注意整理这类文档。另外，还要仔细阅读合同及相关采购文件，看其中是否还提到需要其它文档。
这些文档可以装订在一起，为了给客户及专家一个很好的印象，有以下几个装订技巧：
1.如果文档总页数太少，就单面打印，反之可以双面打印，总之要给人一种很厚，很充实的感觉。2.设计一个漂亮的，彩色封面，彩打出来。3.做一个总目录，列明这份材料包括以上哪些部分。例如：第1/7部分项目开发报告第2/7部分项目需求规格说明书4.每个部分之间用硬皮纸或突出的标签分开，如果用突出标签，在标签上注明那部分的标题5.最好在书脊上印上标题6.开会前问客户要装订多少份
项目验收会前，还要提前发给客户以下几份材料：
1.我方参加验收会的名单，便于客户宣读2.验收意见3.会议议程
另外，在验收会上，还需要带上项目过程中签署的文档备查，例如合同原件，盖单的用户需求规格说明书原件等等。
二.ppt准备
验收时的ppt一般包括以下几个部分：bbs.mypm.net
在做系统演示时，注意要以业务流程为演示重点，用流程将功能点串起来。项目经理博客
三.系统准备
开会时需要对系统进行演示，因此开会前要保证系统的稳定和速度。注意事项如下：training.mypm.net
1.尽量安装多一套系统在笔记本上，以防不测。2.根据网络情况看是否需要带无线上网卡等设备。2.设计好几个演示流程，一般不可能演示系统的全部功能，因此通过这几个典型流程可以全面反映系统的功能。准备这几个流程时要准备好脚本和数据，务必保证演示过程中数据完整，出现的界面没有硬伤，例如出错，图片丢失等等。3.演示完这几个流程后，再挑一些系统的亮点进行演示。注意这个顺序，不要一上来就演示基础信息管理，客户更关心的是这个系统的核心业务。4.把这几个流程和亮点写在ppt上，让大家可以看到你正在演示什么内容。项目管理论坛
四.演示前准备
1.开会前一天把ppt准备好，自己试讲至少两遍，也可以邀请同事试听并给意见。2.把系统准备好，重要功能复查几次，确保不出错3.开会时提前一个小时到开会地点，布置会场及准备演示环境。4.看情况是否需要带数码相机，移动硬盘，交换机，网线等物品。5.指定同事做会议记录。
按以上要求准备验收会议，验收成功就离你不远了。
7.求问如何准备一个成功的软件项目验收会
项目验收会在项目整个生命周期内是一个非常重要的里程碑。一般来说，客户同意召开验收会，就是对项目已基本认可，需要召集项目相关各方及专家来达成共识。因此，验收会不仅对乙方，而且对甲方来说都非常重要，双方都希望看到一个准备充分，进展顺利的验收会。为了准备好这个会议，项目组需要提前准备很多工作，具体说来，主要包括以下几个方面。
一.文档准备
验收之前，项目组要准备好以下几类文档：
1.开发总结文档2.需求文档：包括需求规格说明书，需求变更文档等3.设计文档：包括概要设计，详细设计，数据库设计等4.测试文档：包括测试方案，内部测试报告，第三方测试报告等5.实施文档：包括实施，部署方案，用户手册，维护手册等6.过程文档：包括项目周报，会议纪要等
以上文档可以参考国家标准或行业标准进行准备，需要说明的是，1-5项可以在后期补，第6项在后期补就比较麻烦，因此在项目开发过程中要注意整理这类文档。另外，还要仔细阅读合同及相关采购文件，看其中是否还提到需要其它文档。
这些文档可以装订在一起，为了给客户及专家一个很好的印象，有以下几个装订技巧：
1.如果文档总页数太少，就单面打印，反之可以双面打印，总之要给人一种很厚，很充实的感觉。2.设计一个漂亮的，彩色封面，彩打出来。3.做一个总目录，列明这份材料包括以上哪些部分。例如：第1/7部分项目开发报告第2/7部分项目需求规格说明书4.每个部分之间用硬皮纸或突出的标签分开，如果用突出标签，在标签上注明那部分的标题5.最好在书脊上印上标题6.开会前问客户要装订多少份
项目验收会前，还要提前发给客户以下几份材料：
1.我方参加验收会的名单，便于客户宣读2.验收意见3.会议议程
另外，在验收会上，还需要带上项目过程中签署的文档备查，例如合同原件，盖单的用户需求规格说明书原件等等。
二.ppt准备
验收时的ppt一般包括以下几个部分：bbs.mypm.net
在做系统演示时，注意要以业务流程为演示重点，用流程将功能点串起来。项目经理博客
三.系统准备
开会时需要对系统进行演示，因此开会前要保证系统的稳定和速度。注意事项如下：training.mypm.net
1.尽量安装多一套系统在笔记本上，以防不测。2.根据网络情况看是否需要带无线上网卡等设备。2.设计好几个演示流程，一般不可能演示系统的全部功能，因此通过这几个典型流程可以全面反映系统的功能。准备这几个流程时要准备好脚本和数据，务必保证演示过程中数据完整，出现的界面没有硬伤，例如出错，图片丢失等等。3.演示完这几个流程后，再挑一些系统的亮点进行演示。注意这个顺序，不要一上来就演示基础信息管理，客户更关心的是这个系统的核心业务。4.把这几个流程和亮点写在ppt上，让大家可以看到你正在演示什么内容。项目管理论坛
四.演示前准备
1.开会前一天把ppt准备好，自己试讲至少两遍，也可以邀请同事试听并给意见。2.把系统准备好，重要功能复查几次，确保不出错3.开会时提前一个小时到开会地点，布置会场及准备演示环境。4.看情况是否需要带数码相机，移动硬盘，交换机，网线等物品。5.指定同事做会议记录。
按以上要求准备验收会议，验收成功就离你不远了。
8.软件实施需要注意什么问题
你好，软件实施，其实并不是一件很容易的事，也许可算是一项挑战，很需要“明知山有虎，偏向虎山行”的信心和勇气。
为什么这样说呢？因为，软件实施可以说是软件产品服务主线的一个决定性环节，软件的成功离不开实施。那什么才是成功的实施呢？我认为是要让用户真正使用起来，让用户满意，用户的成功也是软件公司的成功。
只不过，软件要能真正使用起来，其实也不象想象中那么容易。对于实施不成功的情况，通过一些报导和我到晋南的调研这是经常发生的，而且比例很高。
鉴于以上实施的重要性和难度，那我们的实施就不再是简单的安装调试、用户培训、初始化、试运行支持等。因为，实施过程中会遇到各种样的问题，不同的客户可能遇到的问题也不同。
我们的软件象媳妇见公婆，公婆总是很挑剔，总是说你这不好那不好。但尽管公婆挑剔，但我们还的见呀！俗话不是说“丑媳妇也的见公婆”吗？何况我们还不是那么丑。
这就要讲究如何见的过程了。其实，对一个软件来说，最初的问题是这样酿成的。
一开始市场人员出马，把好的吸引人的东西拼命向客户灌输，如果在演示中蹦出一两个Bug，相信销售人员总能沉着地在客户还没有反应过来之前化险为夷。销售人员总是承诺好的功能、性能和质量，引发出客户极大的兴趣，一切顺利的话，经理很快就可以出马签定购买和服务合同，于是，对软件公司来说，最重要的事情似乎就已经差不多了。
然后，软件公司派遣实施人员去客户现场安装和演示，请注意，此时是产品最脆弱的时候。实施人员把整套产品拿到客户面前，终于，丑媳妇要掀开面纱让公婆看了。
这时，问题如此之多，一时令人焦头烂额。所以说，问题即使很多，我们也需要一个一个去解决。
这就要求我们技服人员必须具备以下素质才能应付自如，使客户满意。首先实施人员应该具有基本的网络诊断与分析问题的能力，至少对问题作出比较正确的判断。
因为，安装时可能遇到的意想不到的问题非常多。例如，服务器和网络环境比想象中要苛刻的多，和其它应用软件发生冲突等，甚至和杀毒软件有冲突。
对于机器配置不够导致的问题，则可以列出清单，提交客户方的负责人，由其进行定夺。其次，要对不同的问题要有相对应的解决方案。
有时我们的客户端软件运行的速度实在令人尴尬，有时用户登陆就要花费很长时间，造成客户对软件的第一印象就是慢。甚至还会蹦出如超时之类的低层错误。
对于这样的问题，应该从两方面着手，既应该注意到客户硬件环境的因素，向客户解释。也应该判断软件产品是否存在相关的问题，当然这个我们心里明白就行了，不要让客户知道，我们应反馈回公司让其改进。
另外，要学会和客户领导交往，领导就是领导，和普通员工就是不同。首先，领导没有耐心来看我们软件的具体功能，但他需要听到或看到很概括的展示，那我们就应投其所好了。
也许，我们常常无法回答领导的某些问题。对于这样的问题，我们首先要理解领导的真实意图，这也是软件需求的重要来源。
软件的使用对领导来说无非是要加强管理，不使用软件的时候，领导很多数据可能无从知道，当员工的工作数据融合到软件中来了以后，对领导应是很大的帮助。其它的对策包括，让低层员工为我们的软件说好，显然领导比较愿意相信自己单位人的判断。
除此之外，我们的另一种回答可以是，软件将在使用后逐步完善。只学会和客户领导交往还不行，最重要还的和客户员工相处好，前面也提到了领导比较愿意相信自己人的判断。
从安装开始，部分用户就可能不配合。在培训课上，有可能前来参加的工作人员大多会对软件抵制。
原因很简单，使用软件，增加了他们的工作量，中国是一个人治的社会，管理是模糊的不精确的，工作人员被严格管理起来是令他们所不能习惯的。而且人在本质上都是有些惰性的。
因此，可想而知，用户们会指出很多和他们业务不同的，软件不一定能解决的东西，凡此种种，来证明这个软件无法使用。在这种情况下，我们只有尽力展示软件的某些功能，告诉他这个功能能帮他做什么，起到什么效果，那个功能又能帮他解决什么问题。
这里你其实不必紧张，一定不要和客户发生争执，非分个清楚，在这里我们可以用难得湖涂。其实，一些用户只是发发牢骚而已，也许他们也知道，领导会强制他们使用。
最后，也是最重要的一点，我们要具有项目进度、优先级别、质量观念和服务意识。这一点我们应从以下几个方面做起：第一、全面规划，分步实施，重点突破，效益优先。
在实施开始的时候，应该站在客户立场上，对于信息化建设，进行辅助的整体规划，以避免实施过程中走弯路。要把产品视为客户最适合的应用解决方案。
在整体规划的前提下，才有可能对分步实施进行计划。分步实施的价值在于合理分配，当你长跑的时候，如果把每一圈作为一个里程碑，那么心理负担就会减轻一些，实施工作在这一点上也是类似的。
在规划分步实施的时候，为每一步骤设置里程碑，这样可以把问题分解，并且取得更多的成就感。一步一步成功，前一步的成功，能够及时得到领导的首肯，并鼓舞下一步的实施。
重点突破也是软件实施的要。
