项目进度管理探讨(PMC项目进度管理探讨论文)
项目进度管理探讨
项目进度管理探讨
进度管理是项目管理的首要内容，是项目的灵魂，有效实施项目进度管理，是项目成功的重要保障。通过论述进度管理在整个项目管理工作中的意义，进而提出有效管理项目进度的一点建议。
1项目进度管理的定义
进度管理就是采用科学的方法确定进度目标，通过编制进度计划和资源供应计划，进行进度管理，在与质量、费用目标协调的基础上，实现进度目标，从而在规定时间内向客户交付一个合格的项目。
2实施有效的进度管理的意义
(1)为实现合同要求时间提供保证。在项目实施过程中，存在许多主客观方面的不确定因素，或突发事件。如果实施有效的进度管理，在制订项目计划时就详尽地分析那些会影响项目进度的不确定因素或干扰因素，将其诱因从源头上消灭，并做好预防措施;对预计可能会发生的突发事件做好周密的应对措施，从而使项目顺利进行，保证实现项目时间要素。
(2)减少或避免了费用成本的额外增加。项目实施的成本在合同签订好后，成本预算基本就固定下来了，如果项目进度管理不好导致项目实施不顺，时间延期，不能按时交付项目，客户必将会追究责任要求赔付，这直接造成了项目额外成本的增加;如果项目进度管理不好，在项目实施的后期出现盲目赶工，就会产生不合格品，引起返工或返修，造成材料、零件报废，从而导致项目成本增加。
(3)提高项目进度的透明度。在项目实施过程中，采取有效的进度管理使项目进度公开化，显性化，方便项目管理人及时发现项目实际进度与计划的偏差，并采取相应的纠正或预防措施，以保证项目顺利实施。
3实施项目有效进度管理的措施
3.1制订合适的计划
计划是行动的指导，是行动成功的关键所在。对于进度管理而言，编制一个合理的进度计划尤为重要，它的优劣影响到资源能否被合理使用，项目能否顺利，甚至直接关系到项目的成败。它的主要作用是在合同期限内，将工作总量按一定原则分解并制订相应的时间节点、同时对完成各项工作所需的人员、材料、设备的供应做出具体安排。制订进度计划应遵循几点原则：(1)计划内容要严谨，逻辑性强。项目管理人应根据一定的逻辑关系来分解工作量，避免造成工作安排混乱，工人被同时安排几个工作，几个工作同时抢占同一台设备等安排不合理现象。(2)计划编排要详细，要将各段工作相对应的起止时间节点具体到年月日，各岗位安排要落实到人员数量和具体人员。(3)制订好的计划要在工作区显性，通过Project表格或甘特图的形式张帖在工作区入口处，将方便各岗位人员对自己岗位工作进度做到心中有数，避免错过工期的事件发生。
3.2制订并执行进度定期检查制度
进度计划确定后，避免安于项目现状，及时发现问题，应在项目办公室建立项目进度检查制度。首先，规定每周固定一个时间用来检查项目进度。参加人员包括生产车间负责人，工组长，大家按照进度计划表中的内容逐项检查完成情况，分析并记录潜在风险情况，比如材料型号特殊难采购，或采购周期长不一定能赶上生产使用、或有些岗位员工休假人手不够等等情况。其次，建立周例会制度。即由项目总负责人召集项目相关成员在固定场所一周召开一次会议，用于了解进度、收集问题、解决项目实施过程中发现的风险和问题的一个过程。这些相关人员包括财务人员、各类供应商、采购负责人、生产负责人等，由生产负责人将进度检查情况汇报给大家，再请潜在风险涉及到的相关人员分析原因并提出对策，由会议成员集体讨论对策的可行性，并决定最终方案。再次，每日更新实际进度表。在生产车间及项目组办公室张贴项目计划表和一张实际进度空表，由专人负责每日将实际进度情况标注在进度表中，这样可以更加直观地观察实际进度与计划之间的差异。由于项目的交付时间是固定的，除了不可抗外力原因，供应商是不能随便请求客户更改最终节点时间。所以，进度检查在项目管理中是最重要和最关键的工作，通过它执行可以及时发现并避免风险的发生，为项目的顺利进行提供了有力保证。
3.3合理进行人力资源分配
由于项目承制单位确定后，其人力资源是项目组的`人力资源，项目组不可能再零时召集人员组建一个新的承制单位，所以项目组只能充分整合现有资源，使每个成员最大限度地发挥自身优势，做到“人尽其才，物尽其用”。首先，项目组必须对现有成员信息进行收集，涉及的相关内容有：学历、专业、技术等级、工作表现、责任心强弱等。其次，根据工作性质按不同原则对全体成员进行分类：工人先按工种再按其技术等级分类，分别执行相应工种零部件的生产加工;技术员按专业分类，直接负责相应专业的工艺工作;质检员按工种分类，分别负责不同工种零部件质量的检查等。核心工作必须花大力气安排项目核心人员完成，不太重要的工作留给那些工作效率较低的员工去完成。如此分类，使各成员做到岗位与能力相匹配，再辅以一定的激励机制，相信项目必将会按期完成。
3.4建立每日早晚班会制度
对于一个加工制造类的项目而言，工人工作效率的高低是决定进度能否按计划进行的决定性因素。只有工人的工作效率高，才能保证生产计划顺利执行，才能避免出现工期延误的情况。而工人的效率除了自身技术水平外，还取决于组织者的组织能力。所以，项目组应通过某种制度来更好组织工人进行生产加工。本人认为在生产车间可以建立每日早晚班会制度。即：(1)每个工作日下午下班前，由各工组长收集当天进度情况，并与计划进行比对，如果实际进度滞后，则找到原因，责任落实到个人，再制定出解决方案，下班前30分钟，召集本组成员开会，通报当天的工作情况，如有问题就将解决方案告之责任人，责任人则按方案行动，进行补救。(2)每个工作日上午开工前，各工组工长利用30分钟时间召集工人开个班前会，用于总结昨天的工作质量，布置当天的工作内容，强调注意事项，让关重件生产人员提高警惕。这样工人对自己的职责就了然于胸了，工作效率也将大大提高。
3.5建立良好的沟通管理制度
在项目实施过程中，沟通是必不可少的环节，沟通效果的好坏直接影响项目的进展和进度。在项目中主要有内部沟通和外部沟通两大类。(1)外部沟通主要是与客户的沟通。在项目实施过程中，主要要与客户沟通技术问题包括图纸上的技术要求的讨论，材料替代，加工方法的变更等等。这些问题的沟通对生产有直接影响，如果这些问题需要与客户及时沟通，并得到客户的及时回复，否则项目将无法实施下去，工厂的生产只能停工，进度就无法保证了。(2)内部沟通主要是项目组各成员或各组织之间的沟通。项目实施过程中，必然牵涉到各个组织之间的职责，比如财务部门，如果沟通不良采购款不能及时到位，将影响材料或外购件的及时到位，工人就“巧妇难为无米之炊”了，生产进度无从谈起。还有，质量部门和生产部门的沟通，各成员之间的沟通，结果都将对项目进度产生影响，所以，项目负责人必须在项目组内制定合理的沟通制度，保证各个环节的沟通有平台，有渠道，才能使项目实现顺利交付。
PMC项目进度管理探讨论文
PMC项目进度管理探讨论文
1PMC项目管理主要的工作内容与阶段划分
1．1PMC项目管理主要的工作内容
PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。随着我国中外合资工程项目的不断增加，合作方一般会要求把PMC这种国际通行的管理模式应用到工程项目中，并且向金融机构提出要求，业主聘用专业PMC承包商越来越多，业主可以聘用PMC承包商来管理工程项目，进而确保工程项目的质量、进度与投资，并且保证建成项目的安全可靠。
1．2PMC项目管理的阶段划分
在每个工程项目管理中，每个阶段都有关键的管理活动，都有管理上的重点，也叫做关键活动。在关键路径上进行活动时控制工程进度的重点，例如:某项目PMC在统筹计划中最主要第一阶段的关键路径就是:授予工程基础的设计合同，接收专利的技术包。为专利商与基础设计的分包商提供公用工程的消耗指标，进而获取初步的设计审批。做好公用工程与界外设施以及基础设施的设计包，百分之十左右的投资估算，做好执行阶段招投标的策略。第二阶段的关键路径主要指的'是:制定执行阶段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的资格预审与投标过程。第三阶段的关键路径主要指的是:从财务规划一直到确定最终的融资。
2在PMC项目进度管理的特点
2．1组织保障
PMC组织体系强调建立并且保持工程项目的计划管理与进度控制核心的管理组，要设置管理核心工程项目计划的进度经理，并且通过编制进度控制的方法程序，进行技能培训，还要指导FEL与EPC项目组计划的进度工作，为控制工程项目的进度提供组织保障。
2．2工程项目的工作程序
PMC项目在中标的意向书发出之前，成立联合的工作小组，并且根据业主要求与希望结合PMC经验，来制定工程项目特定计划的进度程序，进而确保其在工程项目实施的过程中不断的完善，并且严格执行。
2．3全面性
我们从上面所讲的可以知道PMC项目管理所涉及到的项目，是从概念开始一直到工程项目运行的整个过程所有的管理活动。计划进度管理的范围更加大，是一项一体化的项目总体的统筹计划，项目每个阶段的进度计划，还包括业主审批的文件计划，所涉及的合同分包策略与日ES策略。
2．4整体性
在一个工程项目建设的寿命周期内，每个阶段都有着一定的规律，也存在着一定的内在联系。PMC项目管理可以通过系统的组织与计划，使得每个相关活动有序合理的交叉，在每个阶段按照工程项目的发展一环扣着一环的进行，每个阶段的工作要做的更加细化，工期缩短了不少，工程进度进步了不少。
2．5计划分级管理
一般工程项目的进度与计划主要是由各EPC的分承包商来编创与控制的，而PMC项目管理中一级和二级的计划主要是由PMC核心的控制组来管理和控制。在这两级的计划内所涉及到的任何建议修改和变动都必须向PMC报送批准，制造商与分承包商服从由PMC确定的工程项目一级与二级计划前提之下，编制与执行控制计划(也就是三级计划)与作业计划(也就是四级计划)。通过计划分级管理，不仅仅对整个工程项目进行统筹管理，并且使得整个工程项目协调一致，PMC计划进度方面的风险也大大降低了。
2．6计划与协调的重要性
在PMC项目管理的思路中，计划和协调以及进度三者的关系可以这样表示:计划占60%，协调占25%，进度占5%。由此我们可以看出计划的重要性，也就是说计划就是把工作范围使用时间与资金表示出来。就是把所有的管理活动进行分析控制与预测。沟通的前提要有一个好的管理理念，要综合各个方面的建议、经验、信息，并且和相关人员来讨论问题，对可能出现的结果进行计划与协调，为全员性的进度管理创造了前提条件。
2．7风险区城管理
一般来说在PMC项目管理中，质量、安全与项目控制都是项目管理活动中风险区域，并且按照横向专业来划分，或者纵向区城来划分，把整个工程项目的施工工作划分为许多分包商，把工作风险转移到承包商，进而降低工程项目的进度风险，工程项目的费用也大大降低。
3提高PMC项目进度管理的措施
3．1加强各类信息的协调沟通
在实际工作中，工程项目每个成员之间与项目的数据信息的沟通必须顺畅，大大提高了工程项目的工作效率，也缩短了工期。工程项目沟通管理主要包括:确立沟通计划，建立健全项目工程各个部门的沟通程序，团队的建设，工程项目的信息平台运行等等。
3．2加强政府关系的协调
在工程项目的组织机构中，设置专门的审批与许可的组织机构，主要的职责与政府部门进行联系与沟通，协调与管理工程项目中所有的审批工作，其工作效率得以提高，使得审批成果一体化，进而保证工程项目总工期的进度。
3．3要预防分承包商拖延工程项目的进度
要想保证整个工程项目的总进度得以实现，我们可以选用以下的措施:对于工程项目分承包商的资质进行严格的审核，控制好工程项目的进度。在分承包的合同中，要明确工程项目的进度管理体系与进度控制要求。对于进度款的支付，要按照分承包商的进度来付款，最好按照百分比来付款，并且要设置好进度激励与惩罚条软。
3．4加强管理技术
在实际工作中，要重视关键活动与关键线路的逻辑关系，关键活动的持续时间要合理改变，要调整好关键活动管理的逻辑关系，并且利用工作交叉优化与缩短工程项目总工期。在那些不是关键线路的活动，一定要充分的利用浮动时间，并且在资源平衡与资源利用方面取得相应的管理效益。
3．5加强采购管理
在实际的管理工作中，要重视关键线路上面的关键活动，对那些安装周期比较长的设备，其采购活动一定要特别重视。
3．6在工程项目策划与实施的过程中，推进EPC深度交叉管理的理念。
4结语
总而言之，在实际工作中，PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。我国通过PMC项目承包商的管理来保证工程项目的质量、进度与投资，保障了建成后工程项目安全可靠，并且符合绿色生态环保的要求。在这个时候PMC就相当于业主自身组织管理机构的延伸，并且和所有的第三方进行合作，尽量保证业主利益达到最大化。
作者:张海生 单位:中国电建集团贵阳勘测设计研究院有限公司
参考文献:
［1］苏艳丽，杨芙蓉．浅析项目管理承包PMC理论与实践［J］．经济管理，2015，5(13):92～94．