赋能领导力方法(员工关系赋能的方法)
1.员工关系赋能的方法有哪些
就组织赋能而言，一般认为有3种形式：结构性赋能、领导赋能和心理赋能，设计组织结构、领导方式、员工自我认知等方面。
1.打造基于团队的组织结构。
大企业由于规模大、人员多，形成了等级森严的科层制组织结构，在应对复杂的外部环境方面显得比较笨拙，因而常会面临创业企业从边缘逐渐壮大并颠覆原有格局的危机。
规模大与调整适应能力似乎成了一对难以调和的矛盾。为了客户大企业病，越来越多的大企业正在寻求打造高效执行关键任务的团队。
打造基于团队的组织架构，核心是将小团体的优势发挥到大组织上。
具体而言，要着力打破森严的层级架构，减少管理层级，促进组织结构扁平化，改变信息流向，由从自下而上与自上而下改变为网状方向；下沉决策权力，赋予一线团队以“开火权”与相应的调整适应的权力；打造企业平台，提供竞争舞台，建立内部竞争机制，直面市场，将市场压力和经营意识渗透给每一名员工；突破部门、专业的深井，建立起跨部门、跨团队的联系，建立互信，目标共享，将团队真正融合为一个整体。
2.推动领导积极赋能员工
上级对员工的影响是最直接的，组织赋能的职责必然要落实到领导身上。在授权赋能的组织中，领导对员工的指导比传统的层级组织要多，并善于把更多的选择权授予下属。赋能型领导意味着领导要把团队建设、人才培养、绩效辅导等过去并未重视的工作提升到相当高的程度。
具体而言，领导要创造激动人心的愿景并赋予其意义，激励员工认同愿景并未实现共同的理想倾力合作；根据员工不同的成熟度实施权变式领导，采取“双眼紧盯，双手放开”的策略，提高领导行为的其不断挑战自我，提供舞台促进其成长，并激发和整合所有成员的智慧；领导要有爱才之心，注重对员工的个性化关怀，帮助其应对变革和挑战；领导要为员工提供工作支持和指导，创造并维系良好的团队工作氛围，在资源保障、信息透明、良好协作等方面提供充分支持。
3.提高员工的动力、权利与能力
员工你是组织赋能的主题，也是发挥能量的主题，因此赋能的最终落脚点是在员工身上。如何让员工感受到能量与支持，激起内心赢得竞争的冬季，提高其创新与学习能力，是赋能的关键。
第一，给员工压力。授权赋能，赋予更多的是对员工的信任，要将高绩效、快速成长、果断决策的压力传递给员工，促进其成长。
第二，激励员工。激发员工内在的工作动机，使员工认识到自己是受到组织信任和重视的，从而更加相信自己能够胜任当前以及未来的工作。
第三，辅导与培训。授权的前提是员工有相应的能力来合理支配权力，科学地作出决策。企业在授权赋能的同时也要注重对员工进行系统的培养与培训，通过建立与各层级胜任素质模型相匹配的培训开展。
2.什么是"领导力"
一、什么是领导力1.根据领导力经典教材《领导力必读12篇》，领导力是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。
在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统。2.美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导力就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”
3.领导力的实质是影响力4.领导力不是一门学科，而是跨越整个社会科学的一个核心课题，它为你提供的是跨学科的心智模式。5.领导力就是能激发社会或组织的人们去解决难题，适应社会并促进社会发展的能力。
综上观点，可以得出一个结论。我们所了解的领导力：是一种能力，是一种关系，是一份责任，是一种影响他人的能力，是一种心智模式。
你怎样理解领导力？我先从一个买鹦鹉的故事说起。一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
从这个故事中，我们看到了老鹦鹉是老板，他的标价就高，而其他两只鹦鹉分别会两种语言和八种语言，价格却比老鹦鹉都低。里面体现了两层关系：领导力和领导职位；领导力和员工能力。
约翰马克斯韦曾说过：“如果我必须界定人们对领导力的头号误解，那就是认为领导力来自拥有一个职位或者头衔。” 《领导力必读12篇》中给出了领导力和领导职位的概括：领导力是领导职位的责任，领导职位是领导力的资源。
说明领导力不能等同于领导职位。其次，我们看到老鹦鹉标价高是因为身份高，这是职位带来的资源象征。
而两个鹦鹉有能力却只能匹配低薪，原因在于领导和员工的角色感。我们往往会把领导等同于领袖，而就像平时大家好久没见，总会问：“你有没有当上领导？”而不会问：“你有没有成为领袖？” 领袖的价值是能够带领一群人解决问题，领导是职位角色。
两者关系理清后，我们会清晰的发现，老鹦鹉老板是卖鹦鹉的能力，帮助他们解决自我推销的问题。也就是说，领袖才是领导力的实质。
更倾向的是一种能力，一种责任，和一份关系。给领导力一个定义？先从一个真实发生的故事讲起：1972年，有一架飞机从乌拉圭飞往智利，因为天气恶劣，坠毁在了安第斯山脉，这个飞机上有45个人，其中有5名机组成员，其他的人是一支大学生橄榄球队，15名球员，以及去为他们加油的亲朋好友。
这个球队包租了这架飞机，要去参加一场比赛。在飞机坠毁之后，45个人之中还有32个人幸存。
飞机坠毁已经很惨了，更惨的是他们坠毁的地方不太好，他们坠毁在了海拔近4000米的雪山之上，不仅荒芜人烟，而且连动物和昆虫都没有，甚至于连草都没有。最近的道路有多近呢？在400公里之外，他们从飞机残骸中找到了一些食品，很快就吃光了，最后他们开始吃死去同伴的尸体。
在飞机失事60天，也就是整整两个月以后。有一个叫做南多的球员，带领一名同伴出发，去寻找救援。
他们终于走出了雪山，走了多久呢？走了整整十天，他们走出了雪山，为其他人带去了救援的队伍。飞机上一开始有45人，坠毁的时候有32人幸存，在雪山上坚持了两个多月，最终共有16人获救，成为了一个奇迹。
在我看来，之所以能出现奇迹，是因为南多起到了很重要的作用。主要表现有四点：第一，他有想法；第二，他有信心；第三，他有行动；第四，他做表率。
南多面对的是一个集体的难题，这也是一个人解决不了的问题，是要一个人带着一群人去解决的问题。记得晨兴资本董事总经理刘芹在混沌大学进行了一次演讲分享时，专门强调了创始人可能是团队最具领导力的人。
他要扮演两种角色，传教士和杀手。传教士的意思是说，创始人要有很强的价值观输出能力。
这是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。杀手指的是以身作则的品质， “一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗”。
在我看来这两点是领导力的核心：价值观输出和身先士卒，发动群众集体解决问题。那什么是领导力？领导力是指主动承担责任，及时输出价值观并与团队达成共识，能够带领和发动群众解决问题的能力。
小结 我们所了解的领导力：是一种能力，是一种关系，是一份责任，是一种影响他人的能力，是一种心智模式。领袖才是领导力的实质 那什么是领导力？领导力是指主动承担责任，及时输出价值观并与团队达成共识，能够带领和发动群众解决问题的能力。
二、如何提升领导力？1提高自省能力，实现自我完善 任何提升都是基于对客观事实的认知，如果对自身缺乏认知，那么提高自身根本无从谈起，由此可见，自省能力绝对是提高自身领导力的起点。当前竞争环境日益。
3.提升领导力的方法有哪些方面
提升领导力的方法：
1、提高决策的谋略能力
深谋远虑属于谋略策划范畴，是对全局工作的长远规划。做到这一点要集思广益，注重调查，精通业务，提高对企业长远目标和近期目标的设计能力。
2、提高凝聚能力
凝聚力针对整个管理阶层的影响力、号召力和凝聚力，对决策能力有很大影响，可以有效提高决策效率。
3、工作创新能力
制定方案的目的是改变企业现状，这是一项创造性的活动，从这个意义上讲没有创新意识领导者无法制定最为科学的方案。
4.什么是“领导力”
领导力，就是影响别人、让别人跟从的能力。
领导力来自两个方面，一种是职位本身赋予的能力，另一种是自己本身的个人魅力对别人的影响力。
1、关注目的。领导的首要任务是确定方向，明确目的。并以此为出发点来设计战略和战术，以确保组织能够达成目标。
2、率先垂范。行动的感召力和影响力比语言强百倍，这是人的一种天性。
3、关心下属。管理的本质就是感动下属。感动下属需要沟通、关心、肯定、承担责任、站在下属的立场思考问题。
4、知人善任。真正的领导都是懂得人性的人，他们都知道“用人所长”，而包容人才的短处和缺点。
5、目标高远。真正的领导，一定懂得利用远大的目标在激发下属的潜能，最大限度地去提升组织的绩效。
6、智力、经验和美德。此三者之和即是智慧。智力使人做事富有逻辑，经验能使人明智，避免走弯路、犯错误，最重要的是美德，美德才是领导力的源泉。
5.提升领导力的方法有哪些
转载以下资料供参考如何提升领导能力一、合适的组织目标，对提升领导能力有着非常重要的影响。
“一心向着目标前进的人，整个世界都会为他让路。”“如果你不知道该往何处航行，那什么风都是顺风。”
“干活如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是个空想；远景再加实干就成了世界的希望。”1、目标实有挑战性进取心是提升领导能力的动因之一进取心团队的期望值成就对目标要不断强化必胜的信念。
2、确立组织中目标的权威性使目标高于领导人本身，这是发挥目标对提升领导能力产生巨大作用和影响的重要一环。目标产生力量，目标是成功的一半目标产生活力和动力3、如何衡量一个目标是否优秀好的工作目标应具备如下特征：一致性：与组织的价值观和部门组织的目标如出一辙。
精确性：清晰有条理、用词明确。挑战性：能激发高水平的工作绩效和鼓励进步。
可计量性：目标实现过程可运用定量和定性手段衡量绩效。可实现性：是个人力所能及的。
可认可性：得到经理和员工的赞同。时间相关性：可以在可预见的时间范围内实现。
团队工作定位：对工作和个人成就给予重视。二、处理好同事与下级的关系是领导实现其职能的重要条件。
1）如何处理与下级的关系想要提升领导能力，领导者与下级相处应遵循以下原则：1、对下级要尊重对下级增重是提升领导能力最重要的一个方面。尊重是一种巨大的力量。
上级与下级，领导者与下必是一律平等的，没有高低贵贱之分。有些领导者由于修养比较差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下级，常常说出一些有伤下级自尊心的话。
在这种情况下，即使领导者的话是正确的，也不会产生好的效果。2、要信任下属凡下属职权范围内的事情，要充分信任他们，放手让他们大胆去工作。
对下级最忌半信半疑，让他干了，还总不放心。这会影响下级积极性的有效发挥。
3、要体谅下属遇有下级工作失误时，要给予体谅，主动为下级承担责任，推功揽过，多给下属挡驾、撑腰、壮胆。如果有了成绩是自己的，有了错误是下级的，这样的领导者，不仅不被信任，而是受人防范。
4、要支持下属对下级提出的意见和设想要重视。只要对事业和工作有利，即便与自己的想法相反，也要做好说服解释工作，以免挫伤下级的积极性。
5、要鼓励下属对下级应多进行表扬，即便很小的成绩，也应及时地肯定，使下级感到上级对他的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。6、要经常商量给下级布置工作，一般要采取商量的口气。
不要以为自己是领导者，就采取下命令的方式。商量，可以调动下级的积极性，引导他们谈出自己的想法和意见；命令，意味着只有服从和执行，不利于集思广益。
7、要帮助下属对下级的工作要以诚恳的态度给予情的帮助。下级工作出了失误，要帮助分析具体原因，总结经验教训，并找出解决问题的办法，需要对下级批评时，也要有分寸，如本人已经认识到，就不要抓住不放。
8、要头脑冷静与下属发生争执时，作为领导者头脑一定要冷静，要用理智控制感情，先让下属把话讲完，然后再根据具体情况，心平气和地妥善处理。9、要体贴入微情感是一种巨大的力量，领导者对下级的工作、学习和生活关心体贴，要经常了解下属的思想：他目前在想什么？最关心的问题是什么？他有什么困难需要解决？等等。
如果领导者真正这样做了，上下级之间的关系，一定会更加亲密。10、要带头做表率领导者要严以律已，处处起表率作用。
要求下级做到的事情，自己首先必须做到；自己必须做到的事情，不一定要求下级都做到。不能完全用衡量自己工作好坏的标准支衡量下级的工作，也不能用领导者应达到的标准去衡量群众的行为，在这方面不注意，也会影响上下级关系。
做好这十点将有效的提升领导能力。2）想要提升领导能力，还要处理好与同级间的关系各个单位都是互相依存的，如果配合不好，也会影响工作。
特别是随着形势的发展，横向联系越来越多，这就要求领导者必须善于处理与同级间的关系，为此要把握好以下几个方面的问题：1、要注意加强同级部门之间的联系和交往，以便取得配合和支持。2、在与同级交往中，要尽量多承担一些工作，把方便让给别人，把困难留给自己。
3、要注意尊重其他部门的职权，维护其威信，不干预其内部事务，不要在本部门内议论其他部门内部人际关系的是非。4、遇事要多商量。
任何时候都要谦虚待人，千万注意不要把自己的意见强加于人。5、要注意互相支持，密切配合。
别的部门遇有困难需要帮助时，应在力所能及的范围内，给予支持和帮助。6、对同级部门的领导者要平等相待，切不可因水平的高低、地位的主次、年龄的老少，而产生不必要的亲与疏、远与近。
7、与同级领导者之间有了矛盾，要注意在一定范围内解决，不可在下级中散布，以免影响部门之间的关系。一个领导者要想真正提升领导能力，就要处理好与上级、下级、同级之间的关系，的确不容易。
这是因为协调人际关系是领导活动中十分复杂的事情，但只要坚持学习，勇于实践，多加思索，就一定能使你的人际关系能力不断获得提高。
6.什么是"领导力"
方法：1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的素质或管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” （ 过程或有形的物体 ） 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
7.什么是“领导力”
什么是领导力？ 领导者把握组织使命及激励员工围绕组织使命奋斗的一种能力。
领导力做人的艺术，而不是做事的艺术。领导力是一种人格魅力，而不是权力。
有权力的领导者≠领导力。领导力提升提升技巧1、以身作则一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则。
你可以通过以身作则来领导或者影响他人，以达到你的目的。领导可以通过以身作则来传播企业文化的某些方面。
作为领导，你可以通过你自身的行动来传播价值观和传达各种期望。对于那些显示忠诚、做出自我牺牲以及承担额外工作的行为特别要以身作则。
领导力提升提升技巧2、理性说服通过理性说服影响别人的传统方法仍不失为一种重要的策略。理性说服涉及使用符合逻辑的观点和事实证据来使另一个人相信一条建议或要求是可行的，并且可以达到目的。
总的来说，要使理性说服变成一种有效的策略，需要自信以及仔细的研究。对明智的和理性的人来说，它可能是最为有效的策略。
领导力提升提升技巧3、相互帮助假如另一个人将帮助你完成一项工作，那么主动提出帮助是另一种通常的施加影响的策略。通过交换，你与对方达成协议。
这种交换常常被视为愿意在日后进行回报。假如对方帮助你完成一项任务，这种交换还可包括答应分享利益。
领导力提升提升技巧4、人际网络人际网络的形成对把握职业生涯（包括成为一位具有影响力的人）来说是很重要的策略。建立网络以及在需要时寻求支持的能力，有助于一个领导者对他人施加影响。
比如，一家银行的分行经理在需要拓展业务空间时要利用人际网络，除了他的顶头上司外，还有他的主要客户。因为客户有利的评价能使他的上级更容易接受他的提议。
领导力提升提升技巧5、形成联盟有时通过单独行动来影响某个个人或团体是有一定难度的，所以你就有必要与别人组成联盟以产生力量。作为一种施加影响的策略，联盟的形成是行之有效的，因为就如一句老话所说：人多力量大。
总之，影响别人听起来似乎很简单——告诉别人你的想法，或者告诉别人你希望他们做什么，但事实上并非如此简单，希望大家通过实践，提高影响力，提高领导力提升。
8.什么是"领导力"
一、什么是领导力1.根据领导力经典教材《领导力必读12篇》，领导力是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。
在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统。 2.美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导力就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”
3.领导力的实质是影响力 4.领导力不是一门学科，而是跨越整个社会科学的一个核心课题，它为你提供的是跨学科的心智模式。 5.领导力就是能激发社会或组织的人们去解决难题，适应社会并促进社会发展的能力。
综上观点，可以得出一个结论。我们所了解的领导力： 是一种能力，是一种关系，是一份责任，是一种影响他人的能力，是一种心智模式。
你怎样理解领导力？ 我先从一个买鹦鹉的故事说起。 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
从这个故事中，我们看到了老鹦鹉是老板，他的标价就高，而其他两只鹦鹉分别会两种语言和八种语言，价格却比老鹦鹉都低。里面体现了两层关系：领导力和领导职位；领导力和员工能力。
约翰马克斯韦曾说过：“如果我必须界定人们对领导力的头号误解，那就是认为领导力来自拥有一个职位或者头衔。” 《领导力必读12篇》中给出了领导力和领导职位的概括：领导力是领导职位的责任，领导职位是领导力的资源。
说明领导力不能等同于领导职位。 其次，我们看到老鹦鹉标价高是因为身份高，这是职位带来的资源象征。
而两个鹦鹉有能力却只能匹配低薪，原因在于领导和员工的角色感。 我们往往会把领导等同于领袖，而就像平时大家好久没见，总会问：“你有没有当上领导？”而不会问：“你有没有成为领袖？” 领袖的价值是能够带领一群人解决问题，领导是职位角色。
两者关系理清后，我们会清晰的发现，老鹦鹉老板是卖鹦鹉的能力，帮助他们解决自我推销的问题。也就是说，领袖才是领导力的实质。
更倾向的是一种能力，一种责任，和一份关系。 给领导力一个定义？ 先从一个真实发生的故事讲起：1972年，有一架飞机从乌拉圭飞往智利，因为天气恶劣，坠毁在了安第斯山脉，这个飞机上有45个人，其中有5名机组成员，其他的人是一支大学生橄榄球队，15名球员，以及去为他们加油的亲朋好友。
这个球队包租了这架飞机，要去参加一场比赛。在飞机坠毁之后，45个人之中还有32个人幸存。
飞机坠毁已经很惨了，更惨的是他们坠毁的地方不太好，他们坠毁在了海拔近4000米的雪山之上，不仅荒芜人烟，而且连动物和昆虫都没有，甚至于连草都没有。 最近的道路有多近呢？在400公里之外，他们从飞机残骸中找到了一些食品，很快就吃光了，最后他们开始吃死去同伴的尸体。
在飞机失事60天，也就是整整两个月以后。有一个叫做南多的球员，带领一名同伴出发，去寻找救援。
他们终于走出了雪山，走了多久呢？走了整整十天，他们走出了雪山，为其他人带去了救援的队伍。 飞机上一开始有45人，坠毁的时候有32人幸存，在雪山上坚持了两个多月，最终共有16人获救，成为了一个奇迹。
在我看来，之所以能出现奇迹，是因为南多起到了很重要的作用。主要表现有四点：第一，他有想法；第二，他有信心；第三，他有行动；第四，他做表率。
南多面对的是一个集体的难题，这也是一个人解决不了的问题，是要一个人带着一群人去解决的问题。 记得晨兴资本董事总经理刘芹在混沌大学进行了一次演讲分享时，专门强调了创始人可能是团队最具领导力的人。
他要扮演两种角色，传教士和杀手。传教士的意思是说，创始人要有很强的价值观输出能力。
这是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。杀手指的是以身作则的品质， “一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗”。
在我看来这两点是领导力的核心：价值观输出和身先士卒，发动群众集体解决问题。 那什么是领导力？ 领导力是指主动承担责任，及时输出价值观并与团队达成共识，能够带领和发动群众解决问题的能力。
小结 我们所了解的领导力： 是一种能力，是一种关系，是一份责任，是一种影响他人的能力，是一种心智模式。 领袖才是领导力的实质 那什么是领导力？ 领导力是指主动承担责任，及时输出价值观并与团队达成共识，能够带领和发动群众解决问题的能力。
二、如何提升领导力？1提高自省能力，实现自我完善 任何提升都是基于对客观事实的认知，如果对自身缺乏认知，那么提高自身根本无从谈起，由此可见，自省能力绝对是提高自身领导力的起点。
9.领导力开发的途径有哪些
何谓领导力？通常指领导者基础素质、思维方式、实践经验，以及领导方法技巧的把握程度在实施领导行为过程中的综合能力。其实就是指激发人的能量并将人们的能量转化为行动的影响力。现代社会的影响力就是竞争力，故领导力的本质就是影响力。
领导者的影响力表现在两个方面：一是强制影响力即法律赋予的领导权力；二是自然影响力即领导者的人格魅力。从这个角度上说，领导力就是领导权力与人格魅力付诸实践的综合反映。只有拥有法定权力和具备自然影响力，才有可能成为一个卓越的领导者。
提高领导力的新途径：
1. 加强自身修炼 不断塑造人格魅力
一个好领导应如何培养自己的人格魅力？
一是服饰适宜得体、简洁端庄、搭配协调。
二是行走文雅端庄大方，站有站相，坐有坐相，行走不要头摇头晃脑，随时彬彬有礼。
三是言谈话语要亲切风趣，平易近人，诙谐有趣。要有很强的亲和力。
四是举手投足要稳健自信。在公共场合不摆官架子，不要盛气凌人，也不要畏首畏尾，诚惶诚恐，而应该不卑不亢，优雅大方，潇洒自如，自信威严。
五是喜怒哀乐要深沉适度。遇喜不要开怀大笑、低头弯腰。遇怒不要怒发冲冠，气冲斗牛；遇哀不要嚎啕大哭，声如牛鸣；遇乐不要忘乎所以，乐不思蜀。
六是接人待物要豁达坦诚。做到能大能小，能伸能曲，得理饶人，要讲真话，言而有信，一谎值千金。通过培养人格魅力，努力达到标准，显示如下风度：朴实自然，端庄稳健，豁达开朗，热情友善、深沉机敏、幽默风趣，干练潇洒，从容大方和谦逊文雅。
2.加强自身锻炼 不断向精品方向奋斗
3.善处突发大事 不断炉火纯青
4.用尽诚和爱 修炼一流领导者
10.企业如何为员工赋能
在错综复杂的环境中，赋能比传统的组织管理模式更能帮助企业充分发挥员工潜能，赢得竞争优势。
如何为员工赋能？从哪些方面着手？马云提出阿里巴巴要“赋能”年轻人、“赋能”卖家；刘强东提出京东“赋能”金融行业、“赋能”实体经济和区域经济，并发布了“零售赋能”的发展战略；阿里巴巴副总裁曾鸣更明确指出，未来组织最重要的管理任务就是赋能。从上述企业家的言论可以看出，赋能一词含义颇广。
既能涵盖企业经营层面的发展战略，涉及组织与外部利益相关者（例如顾客、供应商）的关系，也能意指组织内的管理赋能，强调组织要为员工赋予能量、提供舞台、授予权力。事实上，溯及“赋能”一词的原始含义，学术界普遍认为赋能对应的英文单词应为“empowerment”，即授权，意指组织下沉权力，尊重员工特别是一线员工的自主权和决策权。
通过调整组织结构、转换领导方式、促进员工成长等措施，激励员工不断学习与创新，充分发挥员工的聪明才智与潜能，帮助企业赢得竞争优势。组织为什么要赋能？1.环境要求赋能 我们正处于一个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的时代，企业运营和组织管理方式面临着巨大的挑战。
复杂的外部环境意味着企业赢得竞争、获得成功的各种影响因素彼此更加相关，环境因素的微小变化都有可能导致结果的改变。这些环境变化意味着“高高在上”的管理者们不太可能立刻、全面地感受到各种市场要素的变化从而快速做出正确决策，这必然要求企业重视一线员工，让员工做出决策，才能及时、有效地以最新、最佳的方式满足客户需求，创造客户价值。
在这样的背景下，要想走得更远、更好，组织必须进行赋能。2.实践推动赋能 企业面临的生存和竞争压力迫使其不得不充分发挥创意精英等人力资源的能动性，不同企业的赋能实践体现了不同的特点。
京东力图建立“客户导向的平台架构”，以客户需求为出发点改革组织运作模式，重点在授权前移：打通所有人才的联系渠道，把前台客户需求从一个个工作分解成一个个任务，通过任务管理平台将任务开放给公司内所有人。员工可以跨越部门界限，在全公司范围内自由组队，以任务团队身份比拼，领取并完成任务，获得评价和奖励。
海尔的“人单合一”也体现了赋能理念：通过企业平台化把企业从传统的科层制组织变为共创共赢的平台，通过员工创客化把员工变为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；韩都衣舍的“小组制”：将传统的直线职能制打散、重组，新组成的每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，同时各小组还要进行人才、品牌等方面的竞争。小组制将大的共性与小的个性完美结合。
组织如何赋能？就组织赋能而言，一般认为有三种形式：结构性赋能、领导赋能和心理赋能，涉及组织结构、领导方式、员工自我认知等方面。结构性赋能的重点是组织强调员工的参与并向员工分配权力，构建赋能的组织结构体系；领导赋能是从领导的视角，发挥领导在赋能中所起到的导师的作用，鼓励下属参与组织的变革过程；心理赋能则从个体层面提出赋能是员工对自身价值、能力、自我决策及影响力的心理感知过程，强调增强员工克服困难、承担并完成任务的自信心。
1.打造基于团队的组织结构 大企业由于规模大、人员多，形成了等级森严的科层制组织结构，在应对复杂的外部环境方面显得较笨拙，因而常会面临创业企业从边缘逐渐壮大并颠覆原有格局的危机。规模大与调整适应能力似乎成了难以调和的矛盾。
为了克服大企业病，越来越多的大企业寻求打造高效执行关键任务的团队，打造基于团队的组织架构，核心是将小团体的优势发挥到大组织上。具体而言，要着力打破森严的层级架构，减少管理层级，促进组织结构扁平化，改变信息的流向，从单向的自下而上与自下而上变为网状方向；下沉决策权力，赋予一线团队以“开火”权与相应的调整适应的权力；打造企业平台，提供竞争舞台，建立内部竞争机制，直面市场，将市场压力和经营意识渗透到每一名员工；突破部门、专业的深井，建立起跨部门、跨团队的联系，建立互信和目标共享，将团队真正融合为一个整体。
2.推动领导积极赋能下属 上级对员工的影响是最直接的，组织赋能的职责必然要落实到领导身上。在授权赋能的组织内，领导对员工的指导比传统的层级组织要多，并善于把更多的选择权授予下属。
赋能型领导意味着领导要把团队建设、人才培养、绩效辅导等过去并未重视的工作提升到相当高的程度。具体而言，领导要创造激动人心的愿景并赋予其意义，激励员工认同愿景并为实现共同的理想而倾力合作；根据员工不同的成熟度实施权变式领导，采取“双眼紧盯，双手放开”的策略，提高领导行为的有效性；领导要善于智力激发，借助授权、参与、群策群力等方法引导下属创新思维理念，鼓励其不断挑战自我，提供舞台促进其成长，并激发和整合所有成员的智慧；领导要有爱才之心，注重对下属的个性化关怀，帮助员工应对变革和挑战；领导要为员工提供工作支持与指导，创造并维系良好的团队工作氛围，在资源保障、信息透明、良好协作等方面提供充分支持。
3.提。
