静态竞争方法包括哪些(一般竞争策略包括哪几种)
1.一般竞争策略包括哪几种
竞争战略，又称经营战略或商业战略，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。
而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可避免地介入不同的产业及市场竞争，因此往往需要设计一种以上的竞争战略。
至于选择哪几种不同类别的经营业务，作为公司的投资和经营对象，则属于公司战略的考虑范围。当然，非多元化公司只专营固定的产业和市场，从事单一业务和经营管理，因此其经营战略与竞争战略实质是合二为一的，不分彼此的。
2.竞争的方式,形式,类型分别是什么
从消费者需求的角度看，竞争者包括（ abce ）。
A.欲望竞争者 B.属类竞争者
C.产品竞争者 D.品种竞争者
E.品牌竞争者
分析：
从消费需求的角度看，企业在市场上面临的竞争者可分为以下四种类型：
愿望竞争者
愿望竞争者是指提供不同产品、满足不向消费欲望的竞争者。消费者的欲望在同一时刻是多方面的，但很难同时满足，但此时只能满足其中一个需要，由此形成不同产品的竞争。如消费者收入增加，为改善生活，可以购买家庭耐用消费品，也可装修住宅，也可外出旅游等等，出现了许多不同的欲望，但从财力、时间来说，消费者只能选择其力所能及的项目，作为这一时期的欲望目标。
属类竞争者
同类竞争者是指满足同—消费欲望的不同产品之间的可替代性，是消费者在决定需要的类型之后出现的次一级竞争，也称平行竞争。比如一个普通消费者打算通过某种形式来解决上下班的交通问题，是购买一辆自行车呢，还是购买一辆助力车呢？二者在满足交通需要上是可以相互替代的，这些产品就是相关产品，那么提供交通服务的各个企业之间就在这一部分市场上形成了竞争关系，互为平行竞争者。
产品形式竞争者
产品形式竞争者是指满足同一。从消费者需求的角度看，竞争者包括（ abce ）。
A.欲望竞争者 B.属类竞争者
C.产品竞争者 D.品种竞争者
E.品牌竞争者
分析：
从消费需求的角度看，企业在市场上面临的竞争者可分为以下四种类型：
愿望竞争者
愿望竞争者是指提供不同产品、满足不向消费欲望的竞争者。消费者的欲望在同一时刻是多方面的，但很难同时满足，但此时只能满足其中一个需要，由此形成不同产品的竞争。如消费者收入增加，为改善生活，可以购买家庭耐用消费品，也可装修住宅，也可外出旅游等等，出现了许多不同的欲望，但从财力、时间来说，消费者只能选择其力所能及的项目，作为这一时期的欲望目标。
属类竞争者
同类竞争者是指满足同—消费欲望的不同产品之间的可替代性，是消费者在决定需要的类型之后出现的次一级竞争，也称平行竞争。比如一个普通消费者打算通过某种形式来解决上下班的交通问题，是购买一辆自行车呢，还是购买一辆助力车呢？二者在满足交通需要上是可以相互替代的，这些产品就是相关产品，那么提供交通服务的各个企业之间就在这一部分市场上形成了竞争关系，互为平行竞争者。
产品形式竞争者
产品形式竞争者是指满足同一消费欲望的同类产品的不同产品形式之间的竞争。消费者在决定了需要的属类产品之后，还必须决定购买何种产品。比如在购买电视机时，是买32寸的呢，还是买37寸的呢？那么提供种类相同，但质量、型号、包装等有所不同的产品的各个企业就在这—部分市场上形成了竞争关系，互为产品形式竞争者。
品牌竞争者
品牌竞争者是指满足同一消费欲望的同种产品形式但不同品牌之间的竞争。比如一个消货者购买一款手机时，是购买摩托罗拉呢.还是购买诺基亚呢？那么提供种类相同，但牌子不同的知名企业之间就在这一部分市场上形成了竞争关系.互为品牌竞争者。
企业要成功，必须在满足消费者欲望与需要方面比竞争对手做得更好。企业的营销系统总是被一群竞争者包围和影响着。所以，企业必须加强对竞争者的研究，只有知己知彼、扬长避短，才能在消费者心目中强有力地确定其所提供产品的地位，以获得战略优势。
3.市场竞争手段包括什么
市场竞争包括完全竞争，垄断竞争，寡头垄断，完全垄断。
完全竞争就是在市场上有多个厂商，生产要素能够自由流动，
且单个厂商自由进出该行业，不存在进出壁垒，
每个厂商都是价格的接受者，产品之间无差异。
通常我们认为农产品市场是完全竞争市场。
完全垄断是只有一个厂商，独家经营，产品之间不可替代，
要素不要能自由流动，独自决定价格，实行差别定价或价格歧视。
垄断竞争与寡头垄断介于完全垄断和完全竞争之间。呵呵
市场冷淡是指市场不活跃，投资者信心不大，消费者购买离不旺盛。
4.静态评价方法有哪些
(1)增量投资收益率：是指增量投资带来的经营成本的节约与增量投资之比。
R(2-1)=(C1-C2)/(I2-I1)*100%；当得到的增量投资收益率大于基准收益率时，则投资额大的方案可行。反之，投资额小的可行。
（1）增量投资回收期：是指用经营成本的节约来补偿增量投资的年限。 Pt(2-1)=(I2-I1)/(C1-C2)*100%；当得到的增量投资回收期小于基准投资回收期时，投资额大的方案可行：反之，投资额小的方案可行。
（2） 年折算费用：运用年折算费用法，只需计算各方案的年折算费用，即将投资额用基准投资回收期分摊到各年，在于各年的年经营成本相加。 Zj=Ij/Pc+Cj或 Zj=Ij*ic+Cj；；根据年折算费用，选择最小者为最优方案。
（3） 综合总费用：即为方案的投资于基准投资回收期内年经营成本的总和。Sj=Ij+Pc*Cj；在方案比选时，综合总费用为最小的方案即为最优方案。
以上几种互斥型方案静态评价方法，虽概念清晰，计算简便，但主要缺点是没有考虑资金的时间价值，对方案未来时期的发展变化情况，例如，投资方案的使用年限、投资回收期以后的收益、方案使用年限终了时的残值、方案在使用过程中更新和追加的投资及其效果等未加充分考虑。 因此，静态评价方法仅适用于方案初评或作为辅助评价方法采用。
5.竞争策略有哪些
市场竞争战略 一、竞争者 1、识别企业的竞争者 竞争者是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业。
通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。 （1）产业竞争观念。
即提供同一类产品或可相互替代产品的企业。 （2）市场竞争观念。
竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。
竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势、和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应. 2、确定竞争者的目标与战略竞争者目标竞争者战略竞争者优势及劣势3、判断竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。当企业采取某些措施和行动后，竞争者会有不同的反应。
1.从容不迫型竞争者。反映不强烈，行动迟缓的竞争者。
2.选择型竞争者。在某些方面反映强烈，但对其他方面却不予理会。
3.强劲型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈的做出反映。
4.随机型竞争者。有些企业的反映模式难以捉摸，它们在待定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。
4、选择企业应采取的对策 企业制定应对竞争者战略时需考虑的三个因素 （1）竞争者的强弱。 （2）竞争者与本企业的相似的程度。
（3）竞争者表现的好坏。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。
具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当的手段扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的秩序和均衡。 二、基本竞争战略 制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系。
环境的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成。成本领先战略差异化战略目标聚集战略三、市场地位与竞争战略现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型： （一）市场主导者 （二）市场挑战者 （三）市场跟随者 （四）市场补缺者 （一）市场主导者战略 1.市场主导者的概念及优势 市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。
它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位，为同行业者所公认。 优势是：消费者对品牌的忠诚度高，营销渠道的稳固高效，营销经验的丰富和积累。
2.市场主导者的三种战略（1）扩大市场需求总量； （2）保持市场占有率； （3）提高市场占有率。 1.扩大市场需求总量的三种对策 （1）发现新用户。
（2）开辟新用途。 （3）增加使用量。
2.保护市场占有率的六种防御战略 1）阵地防御 2）侧翼防御 3）以攻为守 4）以静制动5）反击防御6）运动防御：市场扩大化、市场多角化。7）收缩防御。
市场扩大化指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。3.提高市场占有率应考虑的三个因素 （1）引起反垄断活动的可能性。
（2）为提高市场占有率所付出的成本。 （3）争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。
（二）市场挑战者 1.市场挑战者的概念及两种战略 市场挑战者和市场追随者指在市场上处于次要地位的企业。 次要地位企业的两种战略：挑战市场，安于次要。
1.确定战略目标和挑战对象（1）攻击市场主导者。 （2）攻击与自己实力相当者。
（3）攻击地方性小企业。 2.选择进攻战略 （1）正面进攻，集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。
降低价格向对手进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。
（2）侧翼进攻，就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻侧翼或背面。 （3）包围进攻，包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信借助围堵计划足以打垮对手时，可采用这种战略。
（4）迂回进攻，这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品、取代现有产品。
（5）游击进攻，这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。（三）市场跟随者战略 市场跟随的特点。
1.市场跟随的优点 减少支出和风险；避免承受向市场主导者挑战可能考来的重大损失。 2.市场跟随的三种战略（1）紧密跟随。
这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。（2）距离跟随。
这种跟随者是在主要方面追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。 （3）选择跟随。
在某些方面紧跟主导者，面在另一些方面又自行其是。（四）市场补缺者战略 1.市场补缺者的概念 市场补缺者是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营。
6.企业竞争战略包括哪些,在沙盘里如何运用
企业竞争战略的制定应重点运用五力模型。
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。 五力模型分析方法 从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。
波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。
通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。 供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供。其竞争强度与许多因素有关，新企业进入一个行业的可能性大小、源自替代品生产者的竞争强度，所以、转换成本、自然资源，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的： 1，而每个购买者的购买量较大、现有企业产品售价以及获利潜力的提高，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，其所能产生的竞争压力就强，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，竞争参与者范围广泛；竞争者企图采用降价等手段促销；市场趋于成熟；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素。任何产业。
进入障碍主要包括规模经济、广告，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上，而卖主不可能前向一体化、退出的固定费用；一个战略行动如果取得成功。 2。
3。通常，潜在进入者的威胁，替代品价格越低，从而在它们之间产生相互竞争行为。
一般来说、政府和社会的各种限制等，严重的话还有可能危及这些企业的生存：简单按中国说法，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间，受产品买主转换成本高低的影响，可以具体通过考察替代品销售增长率。因此。
1。 3，店大欺客） 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力、固定资产规模，而买主难以进行后向联合或一体化。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、购买者的总数较少：简单按中国说法、政府行为与政策，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强、供方各企业的产品各具有一定特色，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解，使得现有企业必须提高产品质量，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象、售后服务等方面，以致于买主难以转换或转换成本太高、战略、报复记录。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素企业竞争战略的制定应重点运用五力模型，用户转换成本很低。奇货可居 同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，最终导致行业中现有企业盈利水平降低： 1。
一般来说、购买者有能力实现后向一体化：资产的专用性，来影响行业中现有企业的盈利能力、或者使其产品具有特色。 3。
总之、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况、情绪上的难以接受，以此分析一个行业的基本竞争态势，所以这是一个产业形势的衡量指标，这种分析法也可用于创业能力分析，无论生产产品的或提供服务的、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制。其购买者议价能力影响主要有以下原因，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行、产品介绍、新资源的同时、地理环境等方面，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争、产品差异，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
2，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，其产品的买主很多。预期现有企业对进入者的反应情况。
供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力。 2，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制、战略上的相互牵制，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
（注、行业增长速度等，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，来自在同一行业的公司间的竞争。波特五力模型用于竞争战略的分析。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，替代品的威胁，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。 替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，无论是国内的或国际的，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重。
