业务管理控制方法内容是什么意思(什么是管理控制)
1.什么是管理控制
管理控制指的是对管理全过程的控制。 管理控制的四个特点
1）管理控制具有整体性：所有管理人员、组织的各个方面（人员士气与作风、工作程序、产品质量、资金成本、物料消耗、工作或学习业绩……） 2）管理控制具有动态性 3）管理控制是对人的控制并由人来执行 4）管理控制是提高员工管理能力、业务能力、自我控制能力等的重要手段
管理控制的类型
1.事前控制、事中控制和事后控制 （1）事前控制。指组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力。它主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。 （2）事中控制。在某项活动过程中进行的控制，管理者在现场对正在进行的活动始终给予指导和监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。 （3）事后控制。它发生在行动或任务结束之后。这是历史最悠久的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类。 2.预防性控制和纠正性控制 （1）预防性控制。它是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其它资源的浪费。 （2）纠正性控制。它常常是由于管理者没有预见到问题，当出现偏差时采取措施，使行为或活动返回到事先确定的或所希望的水平。 3.反馈控制与前馈控制 （1）反馈控制。指从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，采取相应的措施纠正偏差。 （2）前馈控制。又称指导将来的控制，即通过对情况的观察、规律的掌握、信息的分析、趋势的预测，预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。
2.业务管理的内容
业务管理，通常指以下四个方面： 建立客户的满意度实质上是为了保证客户的持续购买，以减少企业的长期沟通成本，有人说：“企业家比政治家更讲诚信。因为，他希望客户要回头。”但实质上，今天中国企业家在对待客户满意度的关注上是不够的。以诚信经营为根本，不应是一句口号，也不该是个道德模子。实质是企业长期经营的支持，是使得企业能够不断降低经营成本的关键。因此，企业对客户满意度的关注实质是对客户信任度的管理，而不仅仅是成本的管理。
3.企业业务控制措施是什
论企业内部会计控制（1）摘要：随着社会经济的高速发展，知识经济的到来极大了提高了社会生产力，也给企业带来了无限的发展机会。
如何在优胜劣汰的市场竞争中实现企业经营规模的快速扩大和经济效益的高速增长，除了选择风险小、盈利性强的投资项目和采用先进的科学技术外，加强企业的内部会计控制是关键。 进一步认识企业内部会计控制对企业加强经营管理，提高经营效率的重要意义，分析其存在的问题及原因，从而有针对性地提出具体的完善措施。
关键词：内部会计控制；存在问题；原因分析；完善措施一、企业内部会计控制存在的问题及原因分析第一，内部会计控制的设计和运行受制于成本与效益原则。 企业管理当局在综合考虑成本效益的基础上，建立能为企业会计报表的公允表达提供合理（但不是绝对的）保证的内部会计控制，一些理想的内部会计控制往往因成本过高而不为管理当局所采用。
因此企业所执行的内部会计控制就不可能面面俱到，对某些环节的控制难免会有疏忽。 第二，内部会计控制一般仅针对常规业务活动而设计。
企业的内部会计控制是为保证企业日常生产经营活动按既定的计划、要求、目标进行而实施的一系列控制政策和程序等，因而一般仅针对企业常规业务活动而设计。如果一旦发生特殊业务，企业现有的内部会计控制就难以适应。
第三，即使设计完整的内部会计控制，也可能因执行人员的粗心大意、精力分散、判断失误以及对指令的误解而失效。内部会计控制受企业的董事会、管理阶层及其他员工的影响，通过企业内的人所做的行为及所说的话而完成，因此内部会计控制无论怎样设计，最终还得靠人去执行，而任何认真负责的执行人都不可能永远不会出错，不会失误。
因此，人们在执行任何一项程序或工作时，都会因为粗心大意、精力分散、判断失误以及对指令的误解等而导致设计完善的内部会计控制失效。第四，内部会计控制可能因有关人员相互勾结、内外患通、滥用职权或屈从于外部压力而失效。
即使设计较为完善的内部会计控制，其有效性的发挥都会因为执行人的素质而异。 企业管理层一旦道德缺失，任意践踏内部会计控制的严肃性，同样会引起内部会计控制整体失效。
第五，内部会计控制因缺乏对高管人员的有效约束和长期激励机制而失效。人往高处走，水向低处流，这是一种自然现象，也是一种经济现象，任何事物都会向有利于自己的方向发展，对于人，更是如此。
由于企业内部会计控制制度未建立起长期有效的约束和激励机制，导致产生了企业高管人员的短期经营行为、“59岁现象”等。第六，内部会计控制可能因经营环境、业务性质的改变而削弱或失效。
企业现有的内部会计控制是针对其面临的经营环境、业务性质而设计的，内部会计控制的改变往往滞后于经营环境、业务性质的变化。 当经营环境和业务性质发生重大变化后，现有的内部会计控制可能不再适用，相关的内部会计控制要么被削弱，要么已失效。
第七，内部会计控制的自我评价缺位，难以衡量内部会计控制的合理性、健全性和有效性。目前，从我国现有企业建立并实行的内部会计控制制度来看，几乎涵盖了企业所有的生产经营活动。
但是企业每一项内部会计控制系统是否确实符合企业实际，手续是否严密，环环相扣，设计的方法和措施实际执行情况如何，能不能起到事先控制的作用，能不能预防错误和弊端的发生；即使错误和弊端发生了，能不能及时发现和纠正，在我国现有的企业中都缺乏自身对此的评价。 二、完善内部会计控制，提高经营管理效率的具体措施（一）齐抓共管，强化内控意识，突出内部会计控制在企业经营管理中的关键作用企业管理者必须充分认识内部会计控制对企业经营管理的关键作用，带头严格执行，否则就是管理者的失职。
内部会计控制既是对企业的人、财、物进行有效控制、管理和使用的关键，又是企业执行有效经济活动责、权、利明确划分的制度保障，涉及企业所有的经营活动和每一个经营环节，这就要求企业高层管理者思想上重视内部会计控制，行动上带头严格执行内控制度，把自觉遵守、严格遵守企业内控制度作为提高企业质量的重要任务来抓，作为事关企业长远发展的重要任务来抓，作为影响企业全局工作的重要任务来抓。 让全体员工了解他们的职责是什么，他们的绩效是如何评价和考核的，以及评价过程中的绩效标准是什么，才能从根本上使全体员工从思想上、行动上产生严格遵守内部会计控制的自我控制意识，最大限度地发挥其在工作中的积极性和主动性，促使其更好地完成工作。
（二）设计切实可行的内部会计控制体系，以适应企业可持续发展的需求第一，从技术上对企业经营活动行为及会计行为制定详细的规定，包括设立独立的内部会计控制监评机构和会计监督机构，执行更严厉的内部会计控制，更及时的年报披露，强制的注册会计师轮换，等等。 一是企业应明确内部管理体制和管理目标，包括管理模式、内部核算体系、机构设置及职能划分等，以明确内部会计控制制度的设计与建设方向。
但内部管理体制一旦确定，应保持相对的稳定，避免朝令夕改。二是企业应根据内部管理。
4.控制职能有哪些具体的控制方法
管理的基本职能
管理的职能是管理过程中各项活动的基本功能，又称管理的要素，是管理原则、管理方法的具体体现。管理职能的划分有许多学派，国外普遍将管理职能分为五项：计划、组织、人员管理、指导与领导、控制。
（一）计划
计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。计划是一项科学性极强的管理活动。
（二）组织
为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。
（三）人员管理
人员管理是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。人员配备与管理的其他四个职能——计划、组织、指导与领导、以及控制，都有着密切的关系，直接影响到组织目标能否实现。
（四）指导与领导
指导与领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。指导与领导是一种行为活动，目前已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。
（五）控制
控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。
管理职能循序完成，并形成周而复始的循环往复，这就是管理的基本过程，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。
管理的一般职能源于管理的性质——二重性，即合理组织生产力和维护生产关系的职能。
5.管理方法有哪些
转载以下资料供参考 管理方法 一、人本管理法 从管理学的发展来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。
本世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。组织活动成果的大小是由领导方式与工作人员的情绪决定的，由此管理学将研究的重点转向了管理中的人本身，这就是以行为科学为主要内容的人际关系理论。
人际关系学家主张采取行为管理的方法，即通过分析影响人的行为的各种心理因素，采用一定的措施改善人际关系，以此提高工作人员的情绪和士气，从而能产出最大的成果，达到提高组织效率的目的。 在人际关系理论的推动下，对于组织的管理和研究便从原来以“事”为中心发展到以“人”为中心，由原来对“纪律”的研究发展到对行为的分析，由原来的“监督”管理发展到“自主”管理，由原来的“独裁式”管理发展到“民主参与式”的管理。
管理者在管理中采取以工作人员为中心的领导方式，即实行民主领导，让职工参加决策会议，领导者经常考虑下属的处境、想法、要求和希望，与下属采取合作态度，管理中的问题通过集体讨论，由集体来做出决定，监督也采取职工互相监督的方式等等。这样，职工在情感上容易和组织融为一体，对上司不是恐惧疏远而是亲切信任，他们的工作情绪也就可以保持较高的状态，从而使组织活动取得更大的成果。
这种以人为中心的管理理论和方法也包含着一系列更为具体的管理方法，常用的主要有参与管理、民主管理、工作扩大化、提案制度和走动管理等。 科学管理以金钱为诱饵，人际关系理论则主张管理必须重视人的心理上的满足。
古典组织理论强调合理的劳动分工和对组织的有效控制，人际关系理论则强调对人际行为的激励。因此，人际关系理论的出现，给组织管理带来巨大的变化。
从40年代开始，人际关系理论渐渐渗入组织管理实践中去，管理学家在这种管理思想中找到缓和劳资关系，提高工人的士气，借以提高生产效率的方法。 人本管理法是作为对任务管理法的革新而提出的一种新的管理方法。
这种管理法和任务管理法的重大区别在于：任务管理法要求工作人员的活动标准化，工作人员在工作中的自由度是很小的，但对完成组织规定的任务较有保证。而行为管理法则有较大的灵活性，工作人员在组织中有相当的自由度，较能发挥其自主性和创造性，但这样一来，组织内的变动也较大，组织规定的任务有时却无法完成。
为了吸取两种方法的长处和克服短处，一种新的管理方法提出来了，这就是目标管理法。二、目标管理方法 目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。
如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。
只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。 目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面：1.权力责任明确。 目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。
这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。2.强调职工参与。
目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。
由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全。
6.管理业务流程调查包括哪些内容,简述管理业务流程图及其作用
调查人员应按照原有信息流动过程，逐个地调查所有环节的处理业务、处理内容、处理顺序、和对处理时间的要求，弄清各个环节需要的信息、信息来源、流经趋向、处理方法、计算方法、提供信息的时间和信息形态〔报告、报单、屏幕显示〕等。
管理业务流程图：就是根据自己公司的组织架构，工作范围等，来设计的一个流程表。
作用：主要是为了规范工作。企业存在的问题，如协作流程混乱、部门间沟通不灵、分公司间活动脱节、机构臃肿、笨拙、管理刻板、反应迟钝等。
7.公司管控方案包括哪几个方面的内容
一个跨多行业的经营集团，针对自己的企业集团需要思考自身的企业特征，集团管控该如何开展？公司管控方案包括哪几个方面的内容？ 当企业在国际化经营的时候，针对不同企业的集团管控模式该如何选择？管控模式确定以后，管控的内容包括什么？借助什么手段和工具才能实现集团的管控？ 企业集团的发展历程一般都是从单一企业发展到企业集团，从单一的业务经营发展到多元化经营，通过并购或者自己成长的方式，从单一地区的经营发展到多地区的经营甚至跨国界的经营，作为企业集团核心公司，如企业总部或者集团公司，该如何在整个集团范围内开展管控工作？ 首先看集团管控模式的选择，目前比较典型的三种模式，就是财务管控型，战略管控型，运营管控型。
比较常见的财务管控型的模式是通过收购方式形成的，没有核心的主业，各个板块相关性很小，总部通过收购投资子公司，获取投资收益，这是企业集团当中管控程度最低的一种集团的管控模式。大部分企业集团更多属于后两种方式，属于战略管控型和运营管控型，总部对于下属的子公司、子集团分支机构管理的内容有一定的范围设定，对战略进行全集团的管理，对财务当中的内容等管控，而对业务本身不会进行更多的干预，采用这些方式的企业集团，往往产业经营比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，它的管控程度不可能完全集权，第三种模式管控的程度最高，管理的内容也最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，表现为在单一行业里面进行集团管控，针对每个集团，在选择管控模式的时候，要针对各种各样的特点进行分析， 每个企业集团在考虑采用什么管控模式的时候，一定要注意当企业集团组织结构层次非常多，组织结构非常复杂的时候，一定要针对不同的组织和子公司，不同的区域不同的业务板块去选择不同的管控模式。
作为一个企业集团管控模式确定以后，管控内容包括哪些？从集团管控的目标讲，要达到不干涉各个业务板块、经营灵活性同时，保证集团的资源共享，集团对关键事情和控制，防止整个集团经营的风险，保证集团资产和投资的回报等指标，包括战略规划和管理，计划和预算管理，财务、人力资源管理，以及风险和监控和信息化的使用等等。 围绕核心的功能我们要探讨每一块集中管理的内容，具体在企业当中怎么体现？怎样开展？如何实现集团的集中管控，方法和手段有哪些？ 在企业集团制订管控体系的时候，选定了管控模式和内容以外，执行的时候表现为几个方面： 第一个方面在整个集团范围之内，权责分配体系如何制订？对于集团管控来说至关重要，集团管控程度集权、分权，分散程度有多高等等完全表现企业分配体系上面，在总部怎么样配置，在一级子集团如何配置等等？构成企业集团管控的各种各样的方式。
第二个方面权利分配体系建立以后，整个集团业务流程的重新梳理和定位，包括如何使用先进的工具和使用手段来帮助他们实现集团管控？首先谈权利分配体系，权利分配体系如何建设，表现在整个集团不同的程度和不同的主体，权限如何分配？集团总部职能的定位，各个部门权限有什么？总部的权利有什么？子集团权利有什么？等等。 企业集团在进行集中管控的时候要重新进行基础工作的梳理，如基础文件，人员档案，人员编码，组织编码，客商编码等等都必须进行统一编码和档案统一名称的整理，将来总部集中起来才能进行查询；制度也很重要，集中管理的时候，无论管控的程度如何，都必须和制度相配套执行，仅仅依靠发文，是保证不了同样的制度去执行，在我们做集团管控的时候制度统一做。
我们是如何借助信息化的工具帮助我们实施集团的管控和集中的管理？ 用友NC是一套完整的管理软件系统，包含财务、人力资源，业务资金预算等等各个方面，在产品的总体支持下，帮助企业集团开展一系列的管控工作，依靠NC平台实现6个领域财务管理或者集团财务管控。首先要确定集团财务管控模式，第二进行集团资产集中管理控制。
第三是在统一的信息平台上面开展集团管理工作，第四是整个企业集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理第六个方面人力资源集团管控，开展集中管控和集中管理。 在集团搞集中管理的时候离不开软件工具的平台，如果没有有效的工具和平台，就无法传递信息，掌握状况等等，后续的目标更没有办法达成，我们可以通过NC的软件平台控制使我们完全实现了集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现全球化一套帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，有机制和保障每个子公司行为更加规范。
通过软件平台完成共享服务模式，集团总部把很多子公司财务管理的职能全部拿过来，所有的子公司的帐由总部的财务中心，会计核算中心统一处理，从而使管理控制成本都大大降低。这种共享服务模式，就要考虑软件系统能不能支撑模式？我们从NC软件界面上了解到，NC系统是基于集团管理开发的系统，为集中管理设置了条件，会计服务，登录总部帐号，为子公司同时进行财务的结帐。
8.投资业务的控制制度应当包括哪些内容
投资业务内部会计控制制度的设计 一、职责分离制度的设计 （一）对外投资的决策人员与执行人员相分离 （二）对外投资计划的编制人员与审批人员相分离 （三）负责对外投资业务人员与会计核算人员相分离 1、投资购入、出售的经办人员必须与会计核算人员相分离 2、证券保管人员必须与负责投资交易账务处理的人员相分离 3、参与投资交易活动人员必须与有价证券的盘点工作人员相分离 （四）对外投资处置的审批与执行人员相分离 二、授权批准制度的设计 （一）对外投资决策的授权批准程序 一般投资项目，如用少量闲置现金进行临时性短期投资，投资计划可由董事会授权的一位高级职员负责审批；重大投资项目的决策应当实行集体审议联签 （二）对外投资业务实施的授权批准程序 企业应授权具体部门 或人员办理投资业务，每一笔投资都必须在企业最高管理当局或其授权人员的授权范围内操作。
这些业务的执行，都必须按照企业最高管理当局已批准的计划和下达的指令进行。 （三）对外投资有关权益证书管理的授权批准程序 1、对外投资的权益证书主要包括投资合同、投资证明，股票、债券等 2、权益证书可以委托金融机构保管，也可自行保管 3、指定专门的部门或人员保管，并建立详细记录 （四）对外投资实施方案变更的授权批准程序 应当经企业最高决策机构或其授权人员审查批准 三、投资会计核算控制制度的设计 （一）投资取得控制制度的设计： 1、对证券经纪人从事对外投资业务控制制度的设计 1）签订明确的委托合同，明确双方权利与义务 2）经纪人为委托人购置证券，必须取得经过投资企业董事会审核批准的文件作为投资指令 3）经纪人应填写成交通知书，成交通知书应由财务经理或其授权的其他人员进行审核 2、投资记名登记控制制度的设计： 以现金投资为例： 1）严格控制企业在证券公司开户 2）如需追加投资额，应由财务经理审核成交通知书与投资指令是否相符，资金帐户余额与企业投资明细账是否相符，以及是否有必要追加投资额，必要时应经董事会批准 3）企业应及时获取由经纪人填写的成交通知书 （二）投资保管控制制度的设计： 1、企业自行保管有价证券实物时，应当规定必须存放在银行保险箱或专门的保管库内，只有经过授权的人员才能接触证券 2、证券保管人员必须设置证券登记簿，对于任何证券的存入或取出，都要根据经过复核和批准的原始凭证记录详细情况，并由所有经手人员签名。
证券登记簿应与会计部门的投资明细账定期由专人核对 3、企业自行保管有价证券实物，要由与投资业务无关的人员定期对证券进行核对或实地盘点。盘点工作必须由两名以上人员共同进行。
（三）投资收益控制制度的设计： 1、对外投资收益收取的控制制度 1）关注投资收益发放公告 2）投资收益实际取得的控制 2、对外投资收益记录的控制制度 1）核对投资收益 2）记录投资收益 3）专人对投资收益记录进行审核 （四）投资处置控制制度的设计： 1、严格执行审批手续：任何对外投资资产的处置必须经财务经理或董事会批准 2、合理确定转让价格 3、认真审核相关审批文件 （五）投资盘点控制制度的设计： 由两个以上内部审计人员或不参与投资业务的其他人员定期进行盘点 1、对外投资资产清查的帐证相符 2、对外投资资产清查的帐实相符 3、对外投资资产清查的处理 四、财务分析控制制度的设计 1、分析企业在正常生产经营情况下所需的营运资本额，分析计划扩大生产经营情况下所需的营运资本额，对比核查企业的资金存量，并根据生产经营计划，编制和调整资本预算 2、了解分析本行业或其他行业中盈利较高公司的经营政策和财务状况 3、及时跟踪了解证券市场的相关政策和上市公司资料 4、定期向最高管理者或董事会送交财务分析报告。
