一、简单排序法
简单排序法也称序列法或序列评定法,即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。简单排序法的操作:拟定考核的项目:就每项内容对被考核人进行评定,并排出序列:把每个人各自考核项目的序数相加,得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少,处于中间者居多。
三、要素评定法
是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。要素评定法的操作:确定考核项目;将指标按优劣程度划分等级;对考核人员进行培训;进行考核打分;对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。
五、目标管理法
是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。目标管理法的实施步骤:确定工作职责范围;确定具体的目标值;审阅确定目标;实施目标。
六、360度考核法
是多角度进行的比较全面的绩效考核方法,也称全方位考核法或全面评价法。360度考核法的实施方法:听取意见,填写调查表;然后,对被考核者的各方面做出评价;在分析讨论考核结果的基础上双方讨论,定出下年度的绩效目标。
概念:绩效考核(performance examine),是企业绩效管理中的一个环节,是指考核主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考核方式,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。
常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。
绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。目标管理法(Management by objectives,简称MBO) MBO是1960年代末期之后迅速发展的企业管理理论之一,首先提出者为彼得·杜拉克。
其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
MBO方式通常有4个共同的要素,分别是:明确目标;参与决策;规定期限和反馈绩效。目标管理法利用激励与参与原则,使企业中各级人员能够亲自参与企业目标设定的过程,将个人的期望与企业目标相互结合,并透过自我管理与控制方式,建立各级员工或主管的责任心与荣誉感,其最终目的在促进企业绩效提升的一套管理系统。
360度反馈评价法360度绩效评估,又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”,最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。
关键绩效指标法(Key Performance Indicators,简称KPI) KPI又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等,是指衡量一个管理工作成效最重要的指标,是一项数据化管理的工具,必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。
是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的一种指标。可协助将优化组织表现,并规划愿景。
常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法。依据公司级的KPI逐步分解到部门,进而分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采用层层分解,互为支持的方法,确定各部门、各职位的关键业绩指标,并用定量或定性的指标确定下来。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific):指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable):指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable):指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表关联性(Relevant),指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合;T代表有时限(Time bound):注重完成绩效指标的特定期限。
平衡计分卡(Balanced Score Card,简称BSC) BSC是1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿(David Norton)首度提出,其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题,但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。本身BSC是一种战略绩效管理工作,也是一种半标准化的结构报告,他是根据设计方法和自动化工作制定,可由经理用来跟踪员工活动执行,进行管理,监控结果等。
BSC最具影响力的管理工具之一,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
它的的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个构面。目标和主要成果(Objectives and Key Results,简称OKR) OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。这套系统由英特尔公司制定,在Google成立不到一年的时间,被投资者约翰引入谷歌,并一直沿用至今。
OKR的基本方法是:首先,要设定一个“目标”(Objective),这个目标务必是确切的、可衡量的,然后,设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results),用来帮助自己实现目标。OKR更加侧重于如何更有效率的完成目标,这个目标。
1、目标考核法:
按一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方法,根据工作指标或标准也有很大的困难,因为一是适中的目标制定困难。
二是工作内容的可量化特性不同。所以这个方法使用不当可能导致劳动积极性不能充分发挥,考核结果失真。
2、360度绩效考核
360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法,是同事评、上司打分、直接领导评、自评,有时候客户评等综合评价的结果。
评价方面包括沟通能力、人际关系处理能力、领导能力、……通过这种理想的绩效评估,员工可从不同的反馈了解到自己的不足、长处与发展需求,这样有利于员工制定合适自己的职业发展道路。
3、主基二元考核
这个方法是将绩效考核分"主要绩效"和"基础绩效"两部分考虑, "主要绩效",是评价员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力。
做得越好,绩效分越高,它是判别员工优秀与价值分配的主要依据; "基础绩效",是一个范围,表现、成果在范围之内。
不加分不减分,在这个范围外,加分或减分。"主要绩效"与"基础绩效"互相叠加,即是该岗位绩效考核真正的分数。
4、Kpi关键绩效指标法
是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。
是企业绩效管理的基础。制定该岗位考核的几个关键指标,员工的绩效与关键指标进行对比的考核方法就是关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI)。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法,是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,现在主要应用于IT、风险投资、创意等领域。
OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。对于代理人,把目标写在纸上也会明确期望,并能使发展的定义和成功的定义进行量化。
对于其他利益相关者,OKR可以在主题和优先级上实现透明化,并支持跨职能的交流。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下:
考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占70% 50% 40%
能力考核 约占15% 30% 30%
态度考核 约占15% 20% 30%
员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分
考核结果的等级评定:
全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级,并作如下界定:
等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下.
一、管理类方法: 1.平衡计分卡 1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上,发表了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿合著的《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。
这是有关平衡计分片的第一篇文章。文章提出,不能只从财务指标来评价一家企业的业绩,而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个维度来评价企业业绩。
平衡计分卡最初作为一种综合的战略绩效管理及评价工具,在10年的时间里,平衡计分卡在理论方面有了极大的发展,在实践领域也得到了越来越多公司的认可。被哈佛工商杂志誉为75种出色的工商管理点子之一,是衡量企业综合经营能力的一种工具。
它主要从以下四个重要方面来衡量企业: 财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同,在长期或短期对于利润的要求会有所差异,但毫无疑问,从长远角度来看,利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务,从而满足客户需要,提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面、考验企业的表现。
内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制,在这些方面存在哪些优势和不足,内部角度从上方着手,制定考评标准。 学习与创新角度:企业的成长与员工能力素质的提高息息相关,企业惟有不断学习与创新,才能实现长远的发展。
平衡积分卡最大的特点就是平衡,它改变了以往只依靠财务指标来衡量一个企业的绩效的缺陷。 这种考核员工的方法需要企业有非常明确和具体的目标体系和四个方面的分解能力,同时,还需建立全面、庞大的数据库,为各项指标提供数据来源,就某一个企业来说,并非所有的岗位指标都能提炼或分解到这四个指标体系,因此这种方法的实施需要企业在进行业务流程设计时就按照平衡计分卡的思路来建立,这在实际运用中有一定的条件和要求。
2.关键绩效指标KPI 关键绩效指标(Key Performance Indicators, KPI)是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力,使企业持续地取得高效益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点,传递企业的价值导向,有效激励员工为企业战略的实现共同努力。
KPI的制定应围绕“公司战略”,通过分解战略,制定合理的目标,并对其实现过程进行有效的控制,以驱动业绩。KPI制定的出发点是企业战略。
企业中各部门了解企业的战略方向后,根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度,即公司战略是否得以顺利实施。
因此,在对员工做了业绩考核之后,应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。 3.目标管理考评体系 目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。
具体的方法是,在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标,考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨,并根据目标完成程度进行考核打分。 目标管理法的优点是:能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为,同时加强员工自我管理意识从而提高工作绩效。
以目标的达成情况作为打分标准,评估客观性较强。缺点是:订立目标的过程复杂,耗费时间,成本高。
目标与打分标准因员工不同而不同,所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性,将其作为加薪、划定奖金的依据有困难。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时,目标管理法往往要面临失效。
同时目标管理法在推行过程中,往往倾向于只注重短期效益,而忽视了长期效益的实现,因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理是存在一定局限性和问题的。 4. 360度考评体系 该考评法是通过被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价,从而使被考评人知晓各方面的意见,清楚自己的所长所短,以达到提高自身能力的目的。
360度考评法分为跟被考评员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这4组,加上员工本人。也可用外请的顾问公司来分析考评结果,最后写出报告交给被考评人。
考评的内容主要跟公司的价值观有关,考评分析表设计很详细,所有参与考评的人员对每一项都有各自的评价,最后由专门顾问公司分析,得出被考评人的评价结果。被考评人如果发现在任一点上有的组合的评价较低,他可以找到这个组的几个人进行沟通,提出“希望帮助我”,大家可以开诚布公地交换意见。
360度考核见下图所示: 上级考评 同级考评 员工自我考评 客户考评 下级考评 图360度考评 (1) 上级考评 上级考评主要是员工的直接上级对员工进行考评,因为员工的直接上级是了解员工岗位职责、工作业绩、工作能力的人,可以通过多种机会评估员工工作能力和业绩。 (2) 同级考评 同级往往对员工的工作状况非常熟悉,信息的来源也是很真实的,对于工作性质需要多个部门合作时,用同级考评可以获得更客观和准确的信息,但当同级之间因工作的性质存在竞争时,同级之间考评的公正性和有效性就会有所降低。
(3) 下级考评 这种考评比较适用于管理者,即被考评人的直接下级或间接下级对其进行考评。考评的。
1、目标管理法(MBO) 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法,就是依据组织预定的管理目标,对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合,是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为: (1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。 (2)在考评期间,监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
(3)监督者和员工共同决定目标是否实现,并讨论失败的原因。 (4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练,员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性,能够以一种更加高涨的热情投入工作,促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时,不能仅仅只关注目标实现的结果,更应关注绩效目标达成的过程,否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上,而忽视企业长期战略目标的实现。 2、360度考核 为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开,有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
在这种形式下,一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人,包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户,那么绩核考核主体也是由这些人组成。 大多数360度考评系统都是由几个栏目组成,由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表,然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析,得出考评结果。
实施360度考核,因其收集的信息量很大,如果企业人数较多,就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此,采用这种方法投入的时间较多,费用也较高。
同时,在选择考核主体时,应注意选择真正与被考核人相关的人员,并注重对他们的培训,避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。 3、关键绩效指标法(KPI) 关键绩效指标(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企业的战略目标进行分解的工具,是企业绩效管理系统的基础。
它通过对企业的战略目标进行分析,可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域,并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标时,应把握以下几点: (1)把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来,以全局的观点思考问题; (2)指标一般应比较稳定,如果业务流程基本不变,则关键绩效指标也不应有较大的变动; (3)关键指标应当简单明了,容易被执行者理解和接受。
(4)应符合“SMART”原则,即 “S”(Specific) 指目标要具体; “M”(Measurable)指目标要量化,这样才能够衡量; “A”(Attainable)指制定的目标通过努力能够实现; “R”(Relevant) 指目标要与员工岗位业务相关; “T”(Time-bound)指完成目标要有具体的时间限制。 KPI通过与MBO、BSC、EVA等绩效管理方法结合,可以组成不同的绩效管理体系,目前在很多企业内得到了很好地运用。
4、平衡记分卡(BSC) 1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上,发表了哈佛大学教授罗伯特卡普兰(RobertS。 Kaplan)与戴维诺顿(David P。
Norton)关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》,标志着平衡计分卡的正式诞生。在10年的时间里,平衡计分卡在理论方面有了极大的发展,在实践领域也得到了越来越多公司的认可。
《哈佛商业评论》在庆祝自己80周年生日的时候,评选出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”,平衡计分卡名列第二。 根据Gartner Group(盖洛普) 的调查表明,到2000年为止,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
在最近由William M。 Mercer 公司对214个公司的调查中发现,88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的,并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
与此同时,世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡。 平衡计分卡是一套能使公司高层快速而全面的考察企业业绩的指标体系。
作为一种战略绩效管理及评价工具,平衡计分卡主要从四个重要方面来衡量企业,它包含了财务指标,同时,它通过一些驱动财务业绩的因素,如客户满意度、内部流程以及组织的学习与发展能力等运营指标,对财务指标进行了补充。 平衡计分卡方法有以下的优点: 1、克服财务评估方法的短期行为; 2、使整个组织行动一致,服务于战略目标; 3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动; 4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解; 5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养; 6、实现组织长远发展; 7、通过实施平衡计分卡,提高组织整体管理水平; 平衡计分卡进入中国是这两年的事,目前在管理。
总则1.1制定目的为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价,达到调动员工积极性,促进工作效率提高的目的,特制定本办法。
1.2适用范围部门经理及以下在册人员。正副总监、正副总师(含总助)以上职务人员由总经理负责。
试用期人员不参加考核。1.3权责单位(1)本办法制定、修改、废止的起草由人力资源部负责。
(2)本办法制定、修改、废止由职工代表大会审议通过,总经理批准后执行。1.4管理单位人力资源部为本办法管理单位。
1.5考核机构(1)公司考评委员会由公司领导组成。(2)部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成。
1.6考核权责(1)正副总监、正副总师(含总助)以上职务人员,由总经理直接或授权有关部门进行考核。(2)主管以上干部由直接主管负责初考,总监(或分管副总)负责复考,人力资源部备案。
阶段考核和年终考核由考评委员会审核,总经理批准,人力资源部备案。(3)员工由直接主管负责初考,部门经理复考,再由总监审核,人力资源部备案。
2.考核规定2.1考核区分考核分月度考核、阶段考核、年终考核三类。每阶段和年度考核结束后,公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报,总结上期工作,明确下期任务。
2.2月度考核(1)考核统计周期为自然月度周期,月度考核于次月1日~2日进行。每月15日之前(含15日)试用期结束的员工参加月度考核。
(2)总监依据月度KPI指标完成情况对下属各部门进行考核。(3)月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。
绩效考核表于每月2日前送人力资源部备案。其中,对部门经理考核时KPI考核项目所得的分值等于部门考核的分值。
(4)每月3日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门,由总监、部门经理填报《员工月(阶段)考核薪资发放表》或《干部月(阶段)考核薪资发放表》,于5日前报人力资源部审核发放。2.3阶段考核(1)阶段考核统计周期:“五.一”为当年2月份~4月份;“十.一”为当年5月份~8月份;“春节”为当年9月份~次年1月份。
(2)阶段考核定为“五.一”、“十.一”和春节前,时间另行通知。 (3)考核步骤同月度考核。
考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。2.4年终考核(1)每年初进行上一年度的考核。
(2)考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
(3)进公司不满半年的人员不参加年终考核。2.5考核评分标准2.5.1考核评分标准如下:考评指标的评分为5分制,即满分为5分。
5、4、3、2、1分别代表其区间得分标准。按照考核项目的实际值计算出应得分数(四舍五入,保留一位小数)。
上区间标准值点—实际值应得分数=上区间标准值点对应分数—————————————————上区间标准值点—下区间标准值点例1:指标得分标准资料来源54321当月销售收入1500万元1300万元1100万元900万元700万元财务部销售部门当月销售收入1250万元,则其得分的计算方式为:1300—1250应得分数=4—————————=3.81300—1100例2:指标得分标准资料来源54321人力资源规划规划超前,极好的辅助经营活动开展规划合理,完全满足经营活动要求规划基本合理,基本满足经营活动要求规划存在问题,不能满足经营活动要求规划发生偏差,妨碍经营活动开展人力资源部人力资源规划工作成果介于5分和4分之间,则该指标当期考评得分为4.1~4.9分(保留一位小数)。2.5.2出勤考核公司月份出勤情况依据()所设条件予以考核和计算:(1)全月迟到四次以内,且无早退、旷工或其他事病假记录者,纪律性项可不扣分;(2)全月迟到两次以内,无早退、旷工记录,其请事病假记录仅一次,纪律性项可不扣分;(3)全月迟到两次以内,请事病假一次以内,自第三次迟到或第二次请事病假,按纪律性项扣三分之一分,至全额扣除为止;(4)全月凡有早退或旷工(全月迟到超过六次也以旷工论),纪律性项不予给分。
2.6考核得分计算方法(1)月度考核得分即为当月考评分数。(2)阶段考核得分计算:阶段考核得分=本考核阶段内各月度考核得分的平均分*系数 1 阶段考核评分≥3.5;系数= 0.5 1<阶段考核评分<3.5; 0 阶段考核评分≤1;或者出现月度考核得分≤1。
例:“十.一”阶段考核得分计算:设其中5月、6月、7月、8月的月度考核得分的平均分为4分。如阶段考核评分为3.5分,则阶段考核得分为4分*1=4分;如阶段考核评分为2分,则阶段考核得分为4分*0.5=2分;如阶段考核评分为1分,则阶段考核得分为4分*0=0分;(3)年终考核得分计算年终考核得分=本年度内各月度及阶段考核得分的平均分*系数 1 年终考核评分≥3.5;系数= 0.5 1<年终考核评分<3.5; 0 年终考核评分≤1;或者出现月度或阶段考核得分≤1。
2.7考核列等(1)考核得分4.5~5.0分(含4.5分)为A等(2)考核得分3.5~4.4分(含3.5分)为B等(3)考核得分2.5~3.4分(含2.5分)为C等(4)考核得分1.1~2.4分(含1.1分)为D等(5)考核得分0~1.0分为E等2.8年终考核列等限制及调薪方式 (1)员工考核列等比例及调薪方式原则上为:A等10%,升3。
在对员工进行绩效管理过程中,需完成绩效目标制定、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用四个方面的闭环工作。
1. 帮助员工建立自身的岗位目标。在帮助员工建立目标的过程中,遵循“跳一跳、够得着”的原则,目标不宜过低,也不宜过高。目标的制定要符合SMART原则,即具体的、可衡量的、可行的、可量化的等。
2. 针对员工目标完成情况实施绩效考核工作。根据公司和各岗位的特征,采取有针对性的绩效考核方法,比如月度/季度的目标管理考核、KPI考核,建议企业针对员工层面可采用月度的目标考核方法,重点考核三项:公司/部门级的KPI指标(承接部门经理的重点工作指标,以量化指标考核为准)、岗位职责指标(以行为类考核为准,可采取出现差错、延误扣分形式)以及临时性的重担工作指标。
3. 绩效结果及时的反馈。上级需要将考核结果与员工确认,针对员工工作表现中的优缺点及时与员工进行沟通,帮助员工改善与成长。
4. 绩效结果要充分运用。对于表现不好的员工,采取相应的处罚和帮助其改善的措施,对于表现优异的员工,及时给予升职加薪、外出培训等各种形式的鼓励,更好的激发员工的工作积极性。
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