项目管理经典故事(项目范围管理案例)

1.项目范围管理案例

第2章 项目范围管理案例 项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。

在实践中， 需求蔓延”是信息系统失败最常见的 原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户 的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系 统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。 2.1 案例一：范围定义 阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

2.1.1 案例场景 希赛信息技术有限公司（CSAI 原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。

由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。

系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。 张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。

因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。

由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致 70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的 100%。

【问题1】请不超过 300 字，对张工的行为进行点评？ 【问题2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超过200字回答。 【问题3】请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题？不超过200字回答。

2.1.2 案例分析 这是一个失败的项目，张工在项目管理中既有闪光点，也有失败的地方。但项目管理中的任何差错都会影响项目的结果，而范围管理的失误对项目的影响更为明显。

模糊的项目范围定义、错误的工作分解、缺失的范围确认和无力的范围控制都将严重影响项目的结果。 张工对项目范围有一定的把握。

在范围定义中，张工发现了不同行业间具有不同的特点，电子政务行业对系统运行环境有着特殊的要求。根据国家对电子政务的要求，政务内网与政务外网是该行业一致的标准，这与企业信息化是完全不同的。

张工捕获到该需求，并对这个需求进行了清晰的定义，根据瀑布模型的要求，对设计和实现都进行了严格的控制，因此在系统交付时完全满足了用户对保密性的要求。在这一点上，张工是成功的。

如果在范围定义时忽略了行业标准，项目肯定会招致更大的失败。 但用户界面的风格和操作的便捷性也属于系统范围的一部分。

与系统运行环境一样，我们通常称这类需求为隐性需求。这类需求往往不是由用户直接提出，而且受行业特点决定的范围所约束。

对于电子政务来说，系统保持一致的风格非常重要。作为政府对公众开放的窗口而言，并不需要很强的个性化，但一致的界面风格可以体现出政务的严肃性。

考虑到全体民众层次差异较大，大多数访问系统的用户一般都没有接受过系统使用的培训，操作的便捷性也是政务系统必须实现的功能之一。很明显，对于这些系统的隐性需求张工没有充分考虑，从而导致一而再，再而三的变更。

对于软件项目，所有的需求都必须经过清晰的定义，这些需求都是项目范围的一部分。张工仅仅注意了其中的一部分，而忽略了用户界面，最终导致项目的失败。

对于电子政务信息系统，尤其是面向公众开放的信息系统，范围定义更加困难。这些系统的最终用户几乎不会参加需求开发的工作，他们的需求都是间接的，通过政府部门的负责人传递到项目组。

但最终用户的意见对项目的结果会有巨大的影响，这是就对范围管理提出了更高的要求。 除了在范围定义方面的问题外，张工在范围确认和范围控制方面也存在不小的失误。

当系统第一次更改时，就应该意识到系统界面风格和操作便捷性的重要性。这时应该清晰地定义系统的界面风格和操作风格，并设法进行确认。

如果采取了恰当的措施，第二次的变更是完全可以避免的。 在刚刚进入一个陌生领域的时候，其中充满了各种各样的风险。

隐性的行规和行业特点都是项目范围的风险。面对这些风险，即使再细致的调研也无法完全避免，也不能完整定义系统的范围。

因此可以考虑采取原型法等方式来提前暴露风险，减少风险带来的损失。因此在案例中，张工也没有进行充分的风险管理，采用严格的瀑布模型增加了风险发生后带来的损失。

对于这个案例，缺乏良好的设计也是很明显的缺陷。用户界。

2.有没有好的项目管理经典案例

上海地铁盾构设备工程有限公司主要从事盾构隧道施工管理和盾构机相关设备的技术开发、安装、调试、维修、技术咨询、培训以及与盾构施工相关的地基加固、地下结构防水、防腐蚀和工程测量的专业公司。

公司下设办公室、设备工程部、计划经营部及财务部四个职能部室和三个现场项目经理部。 拥有一批从事盾构施工各专业的高中级专业技术人员，工程技术人员占职工总人数88%，体现了技术和管理密集型公司的特点。

公司曾先后参与了上海地铁一号线、地铁二号线工程区间隧道建设，是该项目的责任单位。目前，公司拥有19台盾构，均是通过国际招投标方式引进的具有国际先进水平的土压平衡盾构，使公司成为目前国内拥有盾构数量最大的专业公司，为公司参与市场竞争，迎接市场挑战奠定了雄厚的物质基础。

更为参与共和新路高架工程、明珠线二期工程乃至新一轮轨道交通建设作好了物质准备。 公司以“以人为本、管理为魂、楔而不舍、务实奋进”为企业精神，以科学技术为第一生产力，曾多次获得建设部及市、局科技进步奖，并连续四年被评为“上海市优秀公司”。

公司还通过了ISO9001质量体系认证，使公司具有一套健全的质量管理体系，为确保工程质量提供了保证。公司设备工程部在2000年度和2001年度先后获得“上海市文明班组”、市建设工会“学习型班组”和“上海市红旗班组”的光荣称号。

案例简介 一、项目成果展示 1、通过上海地铁盾构公司网站进入“协同保障系统” 2、输入账号和密码后，进入“系统” 3、通过“中央控制台”，上海市的整个盾构施工全貌尽收眼底！ 4、监控全市每天的掘进“进度”，实时掘进数据精确到“每天” 5、点击可查看详细的“进度”状况 6、查看每一条线的实时进度状况！ 7、查看每一台盾构的实时状况！ 8、查看每一个施工单位的实施进度情况！ 9、监控每一台盾构的实时运转的数据情况，系统每5分种扫描一次！ 10、施工过程项目管理，每一个施工区间的进度状况一目了然！ 11、管理精确到“每人/每天“，施工现场的”日报表“、”施工日记“和”故障信息”天天都知道！ 12、一张”日报表“，当天的施工信息，动态的呈现在你的眼前！ 13、一张”导航图”，“施工单位进度”、“线路进度”，“进度排行榜”，“进度趋势”、“停机趋势”，各种管理手段应有尽有！ 14、跌宕起伏的“推进曲线”，反映了什么？是管理水平还是技术质量？耐人寻味？ 15、“众人拾柴火焰高”！众多配套单位的协助，保证了施工的顺利进行！ 16、追求进度可别忘了”安全“！关键节点上的安全检查是另一个工作重点！ 17、”火车跑得快，可不全是车头的功劳“，盾构配件的库存管理也是很重要的！ 18、这是一台盾构的”身份证“，详细的盾构”台帐卡片“将盾构的”身世“弄得一清二楚！ 这是一部分，如果需要完整的行业解决方案，请看 。

3.公司年度优秀项目经理先进事迹

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内容来自用户：张小林

公司年度优秀项目经理先进事迹

他敦厚老实、不善言辞、不露圭角，他朴实外表下蕴含的却是巨大的能量。他，就是南宁分公司珺玺小区三期工程项目（以下简称“珺玺项目”）经理，高级工程师张**。由他担任项目经理的珺玺项目，于20xx年7月成功承办了集团第三季度安全生产会，并举行现场观摩会，项目摘取多个区级、市级奖项，项目及张**本人亦斩获集团公司、公司、分公司多项荣誉称号。

严格管控

工作显成效

张**作为项目经理，他以一丝不苟的态度狠抓项目安全、生产、质量、进度各项工作。

他要求项目严格按照集团安全文明标准进行管理，注重抓细节，利用现代新技术，采取有效的措施，做到绿色施工。他严抓安全制度的落实工作，严格贯彻日检、周检制度，对发现的质量安全隐患定人、定措施、定时限及时整改到位。他严抓质量管控，要求项目管理人员每个环节都要按照标准严格把控。他制定进度计划，组织召开项目进度协调会，及时掌握项目进度情况，认真协调解决存在问题。为做好成本管控，他严格要求项目节约使用材料，并通过缩短工期，及时做好签证工作等多措并举来进行成本管控。项目每周组织项目管理人员集中学习，以增加项目管理人员知识储备。他要求大家把施工过程中发现的问题上传到项目微信群，并及时交流讨论，寻找最好的解决问题的方案。 他与他带领的项目团队，咬紧牙关坚持与困难作战，与

4.成功的项目管理的作品赏析

循序渐进，让项目管理新手迅速入手；深入浅出，让项目经理系统掌握项目管理的概念和方法；综合案例，让项目管理理论不再枯燥乏味。本书主要面向的读者对象是初步涉足项目管理的专业人员。它简明、易懂，为引领您快速入门项目管理提供了一条通途。当然，对于有经验的项目经理而言，本书无疑也可以作为您快速参考的工作手册。

5.@项目部优秀团队事迹

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户：rns2627项目部优秀团队事迹—xxxxxx项目部自本项目部组建一年多来，经前海自贸新城办领导大力扶持、自贸新城办第三方巡查机构多方指导、集团公司各级领导的正确领导，及项目部成员精诚团结、勤苦务实、奋勇争先，实现了安全生产、文明施工、质量合格、工期合理、廉洁高效的既定目标，取得了良好的效益。

现将主要团队业绩和所做贡献总结如下：一、组织制度健全，管理措施得力 项目部完全按照业主和公司的要求高标准建设。项目部下设工程部、安质部、合约部、技术部、机电部等部门，管理及技术人员共计十九人，平均年龄不超过50岁，其中长期工作在工程一线、具有丰富现场经验的成员占据80%。

项目部以标准化管理为载体，结合民主管理原则，将职能分区规划合理、生产事务公开有序。项目部为提高员工素质与技能，定期组织培训学习、安全演练、及内部交流会等，各项活动均有记录及图片资料，建立了完善的项目部档案。

项目部实行季度考核、年考核制度，考核项目细化全面，可操作性强，有效地激励了员工工作干劲，收到了更低失误，更高效率的显著成效。 项目部现场管理模式严格，注重各部门的沟通与协作，实行责任到人、技术施工一体化。

定期组织各班组召开协调交底会，每周进行安全生产例会等，提出问题、解决问题，将各个专业、各项工序的具体工艺逐步落实。项目部工作环境整洁、有序，生活设施齐全，仪器设备优良。

项目部自觉履行良好的“窗口服务”：挂牌上岗、举止文明，。

6.生活中用项目管理思路的例子多吗

多

比如旅行、相亲、搬家等

人物：5个家庭，7女，6男，外加5个一岁半的小朋友

本人是IPMP 持证学员，天天爸爸和程程爸爸是PMP持证人员，其他人都是没有接触过项目管理的人

比较方式：学习过PM知识的（P组） VS. 没有听过PM知识的 （NP组）

目的：通过两组不同的行为方式与结果，看看项目管理到底为一次游玩带来了什么。

故事的开头，一般都是从进大门那一刻开始，这个故事不然，它是从通知去游玩那一刻开始了，提前一周，活动发起人天天妈妈通知游玩日期，早上海洋世界大门口集合时间9:00，游玩后可自行离开，需要电话通知天天妈妈与我。

NP组：听到通知的一刻非常高兴，开始讨论极地海洋世界有什么玩的，讨论那天要怎么去等。

P组：一样非常高兴，在中间提到过：吃饭如何解决？上网查找攻略，9点能不能按时到达等问题。

在临行前一天，游玩团队最后达成的意见为：

7.求5篇现场施工的小故事内容不限

开始冬施已经几天，其他几家总包的冬施材料都已进场，我们项目的才到，看到一捆捆保温板，容重还不错，拿打火机点了一下，还真是自熄，看来材料的没蒙我，不过进来的煤就差了好多，全是渣，令我气愤之极，难道让我现场活煤球来烧吗。今天晚上的顶板看来能用上了，希望明天早上能上去放线。

最近几天混凝土老是不正常，刚刚开始添加外加剂是一个原因，天气寒冷是一个原因，上楼去看了一段墙体，把施工队的管理人员叫上去训了个遍，粘模粘的我都快流泪了，恨不得让工人把这段墙全拆了，但我知道这是不可能的。工程中妥协的事情太多了，只有把以后的质量控制住了就好了。

今天上午塔吊坏了半天，模板没法吊，布料杆没法动，整个作业面全停了下来，施工队长在我面前蹦了半天，我只有尽力的去协调人员来修塔，一点折都没有，工程进度，是方方面面原因影响的，机械，是一方面。

向甲方上报的安全防护方案今天还是没有审批，我无语中，从过年一直到现在，修改n便，费用一减再减，方案一减再减，改的我有点心灰意冷了，只要一涉及费用，没有一个是顺利批下来的，一直强调安全第一，但哪个单位不考虑费用做到全力投入了，我没见到过，也感到很愤慨，突然想起了杭州地铁塌陷事故，原因就是不重视安全隐患，层层分包。但那一个工程不是这样的，感觉建筑业现在处在一个畸形状态，很多国家禁止的东西都变成了浅规则，这些浅规则造成大量的隐患，安全上的：忽视安全工作，口号喊的响，实际做的不多，大部分时间用在扯皮上，这个防护到底按照合同应该谁做，费用多少，值不值得做。质量上：班组素质不一，一道工序影响下一道工序，层层分包管理难度加大，罚款到最后也成了一句空话。进度上：

赶进度的浅规则是在忽视安全和质量下进行的，赶工没好活是工地的真实写照。