海底捞痛点创新创业
1.海底捞给你关于小企业创业、发展之路的启示.
北京是中国的政治和文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜……竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。很多火锅店在北京活不过三年。
2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。起初，它像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！
要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度，这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个奇迹的创造者就是——“海底捞”。
海底是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？
“这里的服务很‘变态’。在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”
“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你发筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”
“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉就像在家里一样。”
……
仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二间店难，开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑，有人等着看戏。很快，海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间、第四间……短短四年，海底捞一口气在北京开了11间店，而且没有一家加盟店。
2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不到20家店。海底捞的创始人张勇说：“这简直就是大家向蚂蚁学习。
说白了 就是帮顾客当成老板，当成自己的亲人！！
2.海底捞的商业模式与服务分析??
鼓励每位基层员工参与创新，是海底捞信任平等的价值观里的重要组成部分。公司总经理办公会为此专门下了文件，员工提出的每项创新建议都会有专门的记录和片区经理的意见及总经理评价。因为这项工作，诞生了诸如“鱼滑”、“虾滑”等专门的制作模具，这些已被公司广泛推广。
一、从内控角度看海底捞
海底捞作为快餐行业，我想成本控制是放在首位的，在内控方面可以说海底捞做到的相当到位，如店铺的装修方面，选择都是简易的建材，利用玻璃和剪力墙、利用几何图案做装饰，其建材成本非常低，在硬件设施方面，如桌椅和墙面的布置都用非常便宜的，这非常符合快餐行业的特点，用最小的经济成本投资，让创造更大的经济效益，在人员工资采用了工时制度，按小时发放工资，实行“多劳多得”的绩效考核原则，让每一位员工都可以良性竞争，充分调动员工的积极性，这样的好处便于量化员工的绩效，平衡员工的心态，当然材料采购方面采用全市统一采购，统一配料，统一制作，减少中间环节，减低人员使用、材料成本，从而让企业效益最大化，在人财物方面给予充分的保障。
二、从服务角度看海底捞
海底捞的服务特色是以人为本，服务理念以顾客至上，用真诚乐观的心态、热情周到的服务，使顾客感觉到宾至如归的感觉，不仅如此，员工之间的那种愉快的氛围也令人感动，在团队中，每一位员工都扮演中重要的决策，按照自身的岗位责任制，按时质按量的去完成工作，在工作完成本职工作的同时，还善于帮助他人。在这样的一个氛围里，大家都轻松、有序并快乐的工作着，对海底捞服务的几点细节值得我们学习和称赞的地方：
1、良好的车辆引导服务，每20米就有一位引导服务员，使顾客不为找不到地点而烦劳，从另一个角度不难看出，海底捞人始终把客户放在第一位。
2、在顾客等待区，里面的布置，选择了多样性人群的适应空间，设置有小孩玩的玩具，成人等待时的茶点、咖啡等，人性化的叫号方式，使客人在不知不觉中愿意在这里等待。
3、在场的每一位服务员都微笑的面对客人，并且非茶主动热情为客人提供帮助，不需要客人要求做什么，才做什么，其反映出的服务流程完善和主动工作的氛围浓厚。
综合上述，不难看出，海底捞成功的地方正如海底捞总裁张勇先生说的那样“我不过比别人多做了一点点”，而正是这一点点为‘海底捞’赢来了口碑，使得海底捞在市场的效益比同行快餐业做好，从这个角度可以看出“海底捞”的作法是做足了细节，在每个环节上都真正为客户着想，从心底里把每个顾客都看作上帝。这样生意何愁不兴隆。那么，我们体检业的服务的“细节”在哪呢，我想这是作为我们民众人每一位值得思考的。
三、从管理角度看海底捞
在管理方面，海底捞的班子建设方面非常不错，按业务特点进行职能部门的设置，以总部扁平化管理模式进行管理，对于分支机构，采用公司委培店长进行管理，店长的选择通过员工的晋升机制进行提拔，每一位员工在不同的岗位都有明确的岗位描述，入职时通过人力资源部进行岗前培训，让员工了解自己的本职工作是什么，同时公司每季度都安排培训活动，让员工充分有学习的空间，在福利方面按照国家规定的三险一金发放，让员工安心的为公司工作，并在企业倡导一种家文化，让员工感受到家的温暖。
综合上述三点，我想海底捞成功有如下几点：
1、注重细节，找到同行有差异性的服务，使自己永处于领先。
2、让企业充满活力，企业目标始终把顾客放在第一位。
3、有良好的企业文化，充分强化企业本身的核心竞争力。
4、人性化管理、人性化服务
摘自《领导者的战略思维》李江涛著作希望可以帮到你，，，能不能把奖励给我啊嘿嘿
3.海底捞老板选择火锅创业的理由
张勇，四川省简阳市海底捞餐饮股份有限公司董事长。
1994年成立在四川简阳成立第一家海底捞，十六年来，公司已发展成为在北京、上海bai、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和du一个原料生产基地，2011年营业额近22亿元，拥有员工一万zhi多人。
四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工dao、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。
公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费回者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。
张勇、舒萍夫答妇以23亿元财富位列2012胡润百富榜第758位
4.海底捞的经营模式有什么缺点
我觉得海底捞最有特点的服务，对于有些人来说反而有点过于热情了，有些顾客可能就是喜欢安静的慢慢吃，服务人员一直在旁边帮忙，更觉得不自在，也不好意思拒绝。这让服务员累，顾客也觉得不自在。
我认为它的缺点是过于热情。是的，我们都喜欢被热情地招待，但招待太热情了，很容易吓到尿。我们能好好吃一顿吗？
我对海迪劳的味道很满意，但是海迪劳的服务很热情，让我觉得不舒服。我想每个侍者都在看着你，期待着你要点什么。如果你不提出要求，他们会失望的，这超出了我的能力。我楼下有一个海地牢，预订很方便，但今年没去过，只是觉得不舒服，因为服务员太热情了。过去几年，当海迪劳说它将在美国发展时，阿普兰总统评论说，美国餐厅服务员不仅更注重不打扰客人，而且能够随时被客人发现，提供友好而远距离的服务。海地牢这种过于热情的服务模式，不知道美国人民是否能适应。我不知道现在美国发生海迪劳的原因是什么。
我觉得海迪劳的服务创新就足够了。现在应该是标准化的时候，但我们也必须离开一个灵活的地方来管理人民。但人治不能超过法治。而法治实际上就是标准化和数据结构。
在管理方面，由于对底料的严格控制，对食品原料的控制到位，员工各方面的刚性合规，在吸纳人员方面存在一些不足，底料的改进也不到位，但由于海底捞的风险评估相对较好，一直被高层管理者忽视或选择性地忽略。如果你想分析的话，应该从这方面入手，如果你觉得不可能的话，我们可以从服务入手，毕竟没有最好的，只有更好的。
5.参与感第一章读后感
关于设计1.好的设计背后，都流露出同一种思维，寄情于物，寄关怀于物，注入被感知的用心。
2.创业如创作，从开始第一步到最后冲刺，掌声与关注之外，更多的是寂寞的长跑。能支持你咬牙坚持的，除了热爱，别无他法。
-----但是我不是这么想的，我觉得是责任。热爱没有办法持续这么久。
就像感情，刚开始是爱，但是爱过之后是更深层的感情，而不是简单的爱。只能说热爱是一个充分条件而不是必要条件。
打着热爱的名义听起来都感觉是鸡血鸡汤。3.能穿越时间的不是商业，是哲学、文学与艺术。
用户体验：为谁设计、保证好用、努力好看。效率第一，乔布斯浪费生命的例子。
好看，个性漂亮，形成风格。就像人穿衣服那样，做任何事情那样都要有自己的风格。
无印良品设计总监原研哉，设计的原点不是产品而是人，创造出顺手的东西，良好的生活环境，并由此感受到生活的喜悦。关于人第一是爆品，产品策划，结构一定要爆，精品少量。
第二，组织结构要扁平化，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人。第三，团队的激励，就是让员工爽。
听听他们到底怎么爽，怎么给他们参与感，成就感。我只找那些有经验并且有创业精神的人，给他们足够好的回报，足够的利益分享。
你给够了钱，同时把他们都推到台前去，让他们都当团队明星，给用户去服务。当企业有清晰的产品结构，有很好的组织结构的时候，真的是尊重员工，员工自然会有很好的创新和服务。
这个背后最根本的是对人性的尊重，尊重员工，员工才会尊重客户。如何提高员工投入度：体力，有机会恢复体力；情感，感觉自身价值被认同；心理，有能力自主工作；精神，感觉自己和一个更高的目标联系在一起。
商业成功的因素只有人人人。公司的创业精神，每个人要在各自的领域里具备开创性。
具备加分能力的人。比如做人力资源，最好懂点业务，有企业战略思维。
极致就是把自己逼疯。牛逼的背后是苦逼。
团队第一，产品第二。有好的团队才有可能做出好的产品。
找最专业的人，有行业经验和专业能力。其次有创业心态。
对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧，会更有主动性，就不需要设定一堆的管理制度。
创业心态通俗来说就是热爱，如何持续激发热爱呢。用户的爱会持续激励团队。
你首先要体现对员工的尊重和信任，员工才会在服务客户时真心把服务当成他自己的工作。---海底捞管理理念。
其实越是信任他们，越是下放权限，他们越是谨慎。期权。
小米的商业模式就是小餐馆模式，就是做好服务然后收小费模式，所以必须把服务做好。人是环境的孩子，在一个对客户光鲜，对员工却将就的环境下，服务体系的员工难免把服务当成一份不得已去完成的工作罢了。
你给员工提供怎样的办公环境，他就会回报你怎样的工作成果。关于理论KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
三个战略做爆品，产品战略，产品规划阶段要有魄力只做一个，要做就要做到这个品类的市场第一。产品线不聚焦难以形成规模效应，资源太分散会导致参与感难以展开。
做粉丝是用户战略。粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝，其次要让用户获益。
只有让企业和用户双方获益的参与感才可持续！做自媒体是内容战略。让企业自己成为互联网的信息节点，让信息流速更快。
内部组织结构也要扁平。做内容运营建议要遵循有用、情感、互动的思路。
只发有用的信息，避免信息过载，每个信息都要有个性化的情感输出，要引导来进一步参与互动，分享扩散。小米的商业模式，硬件成本定价加移动互联网应用服务。
传统行业做品牌，先做知名度，再做美誉度，最后维护忠诚度。互联网企业由于产品即品牌，通常先做美誉度，再做知名度，但很难做忠诚度。
小米先做忠诚度口碑传播，然后才做知名度。关于管理做老板的要负责把这个团队班子搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一块，如果没有什么事情，基本上不知道彼此在干嘛，也不管彼此。
大家都是自己的事情自己说了算，这样保证决策非常快。核心员工招聘要找最好的人。
创造性的工作要让用户来监督他。公司扁平化也没有KPI，一是公司有一流的团队，二是公司成长速度足够快。
死磕精神和不断学习精神。专注和极致是产品目标；快是行动准则；而口碑是核心；互联网思维就是口碑为王。
你能不能不花一分钱做100万用户，方法就是抓口碑，因为你没钱可花，要让大家主动夸你的产品，主动向你身边的人推荐，就只得专心把产品和服务做好。口碑传播的节点：快。
好看。开放。
高效的传播渠道：社会化媒体。企业建立的用户关系信任度越高，口碑传播越广。
做企业就像做人一样，朋友才会真心去为你传播、维护你的口碑，朋友是信任度最强的用户关系。和用户做朋友，就是和用户一起玩，讨论产品，通过沟通收集需求，传播产品。
和用户做朋友。
