薪酬服务创新创业

1.勘察设计企业薪酬管理如何创新

观念创新 观念创新方面，要充分认识薪酬的激励与保障作用，明确企业的薪酬策略，坚持以业绩说话，向管理和技术创新要效益。

充分理解薪酬的激励与保障作用。保障作用主要用于保障日常的生活所需，但是难以有效调动员工的工作积极性；激励作用主要用于激发员工的活力，提升工作效率。

因此，在进行薪酬管理时，需要依据不同类别、不同层级的人员特征，合理设计保障薪酬与激励薪酬的比重。 明确企业的薪酬策略，薪酬领先策略、薪酬追随策略或者薪酬保守策略会对企业的经营与人员培养带来极大的影响，不同类别、不同层级的人采用何种薪酬策略，需要有明确的导向。

当前，勘察设计行业薪酬水平的市场竞争力在逐渐下降，薪酬策略整体趋势从领先策略向适用策略转变，与之对应，对于可替代性或流动性较强的岗位，市场化薪酬策略是更好的选择。 打破薪酬平均主义思想，要以岗位付薪，凭业绩说话，改变之前论资排辈、依据行政职级定薪的思维模式。

勘察设计企业绝大部分脱胎于事业单位，骨子里天然存在一些事业单位和谐、平均的因素，如何在观念上转变，基于岗位和绩效贡献付薪，打破原有的基于人的分配规则，是薪酬管理的关键所在。 重视管理、技术创新的作用。

薪酬体系要充分体现管理、技术创新的作用。面对行业的竞争和内部人才队伍建设难度的加大，管理的作用日益凸显，懂管理、懂业务、懂变革是新时代勘察设计企业管理人员的要求，与之对应，在薪酬体系方面也需要转变观念，体现其价值。

机制创新 机制创新方面，要从薪酬导向、薪酬体系设计、薪酬发放等方面进行系统规划。 薪酬导向需要从单一关注规模效益向兼顾今天贡献和未来贡献、经济效益和竞争力建设并重转变。

例如，对于传统核心设计业务板块，提质增效是关键，薪酬要充分体现业绩与利润贡献；对于新培育的业务板块，要根据投资回报的原则，风险共担，利益共享，合理制定有激励性的薪酬机制，鼓励优秀员工内部创业；对于其他多元化的业务板块，更多的需要结合市场情况确定薪酬水平。在内部岗位薪酬体系设计方面，薪酬导向的设计要合理平衡好内部新老员工之间、行政领导与技术人员之间的薪酬差距，打造多通道的薪酬晋升机制和职业发展路径，鼓励员工根据自己的兴趣取向和企业的需要，积极参与企业经营和基础建设工作，选择技术、经营、管理等方向和企业共同发展。

薪酬体系设计方面，根据支持业务发展的需要，关注工程类业务、区域分支机构、专项业务薪酬体系设计等。对于工程类业务的薪酬体系设计，薪酬体系需要充分体现管理的效果，重点关注项目效益、进度、质量安全等因素，通常可以学习房地产企业或施工企业的做法，从完成基础的项目要求和创造的项目效益这两个因素来考虑薪酬体系的设计，通过项目绩效奖励和项目效益奖励来激发工程类业务人员的积极性。

对于区域分支机构，需要根据集团化管理的要求，在维护公司整体统一薪酬体系的基础上，对于区域差异可以从薪酬的地区津贴、外派干部津贴等方面进行有针对性的设计。对于专项业务，在薪酬设计方面需要平衡好短期扶持与长期赢利之间的关系，可以引进创业型公司常见的股权激励或虚拟股权的机制进行设计。

薪酬体系设计在兼顾整体性的基础上，需要有更多的灵活性，实施精准激励。在同一企业内部，根据需要可能会设计多种薪酬模式，在传统的产值提奖模式的基础上，对于高端人才、外部引进人才、专项业务培育人才等，年薪制可能更符合双方的诉求。

此外，需要适度考虑专项奖励手段，通过强化专项奖励，满足员工的被尊重需求，并在企业内部塑造标杆效应，进一步强化薪酬的导向作用。 薪酬发放需要注重薪酬的过程管理，优化薪酬发放频率，完善薪酬管理机制、晋升机制、授权机制、反馈机制，实现最优激励效果。

当前，员工对薪酬日常发放部分的占比要求越来越高，从及时激励员工和节省个人税收等角度考虑，需要在薪酬发放过程中同步进行调整。 薪酬实施创新 薪酬实施创新方面，要通过建设管理团队来确保薪酬方案有效落地。

加强中层和基层管理者的领导力培训，工作分工与任务设定时将公司的发展战略与员工个人的职业发展进行关联，充分调动员工的积极性与主动性，合理做好分授权，充分尊重员工的个体差异与多元诉求，在工作中用好引导、鼓励、处罚等的组合拳。 进一步优化人力资源部门的作用，改变其工作定位和工作方式。

人力资源部门需要从基础的事务工作中脱身，加强人力资源管理专项职能建设，让人力资源管理的价值回归。人力资源工作与业务发展需要有更紧密的关联，人力资源部门要做好业务部门的专业顾问，及时发现问题解决问题，帮助业务部门做好团队管理，真正发挥人力资源业务合作伙伴的作用。

在勘察设计行业发展的新阶段，行业未来将发生翻天覆地的变化，勘察设计企业的内部管理也需要适应新变化、树立新观念、发挥新作用。

2.为什么薪资激励要有创新性?

企业不仅要让员工赚到钱，还得为员工能赚到钱提供多方面的条件。

而许 多中小企业老板只会站在自己利益的立场考虑问题，对员工待遇问题只会墙上画饼，导致老板的话 被年轻人戏称为“五大世纪谎言”之一。事实上，员工的薪酬制度并不意味着老板要多花冤枉钱，因 为老板只站在自身利益的角度时，员工也同样站在自身的利益面去做事，企业没能调动员工积极性 是很失败的结局。

从有利于企业销售业绩提升需要出发，在制定企业的各项制度时，能否调动员工 的工作积极性是唯一标准。许多企业会空喊出年薪十万或更多，实际上企业给员工制定的绩效目 标是客观上不能实现的，没经验的员工经过一番努力后就泄气了，而有职场经验的员工精打细算一 下就看出企业的破绽，根本不会加盟这种陷阱式的企业。

企业在制定薪酬与绩效制定时，目标一定是要有可能实现的，而这种可能是以企业的营销政策 和营销策略为前提，以员工的努力为手段去实现。企业要做到让员工的工作变得简单，让员工通过 努力后客观上可以实现目标，而不是孤立地靠员工的聪明去为企业赢得市场。

不少小企业老板本 身是做业务员出身，他们曾经靠技巧取胜，因而特别注重员工的技巧而忽略企业的模式和理念，按 这种老板的标准，要让一个员工成长就如同传统手艺匠人带徒弟，没有三五年是带不出一个“好员工”的，这类老板往往不注意在模式上合理念上找办法，总是责怪员工太笨，结果长期找不到让自己 满意的员工。 曾有一位装修公司的老板对前来应聘设计总监的人发怒，原因是这个人提出底薪要求每月五 千元，老板觉得整个城市的装修公司都不会付这样的薪酬，自己被设计师当傻子了。

后来，该老板 听从某管理者的建议，决定招聘这个人，并答应其薪资要求，但也让对方做出承诺每月为公司签单 金额达到多少，以这个对企业和设计总监都有好处的数据作为对设计总监考核的绩效目标，后来这 个设计总监真为企业揽下不少业务。 传统企业的老板们往往精于计算自己的企业利益，认为企业与员工的关系就是“铁打的营房流 水的兵”，企业不愁招不到员工而对员工利益关心不够，这样也就导致企业员工的积极性没有得到 调动，企业的员工团队陷于没有发自内心想做事的状态，企业的业绩也就难以提升。

而现代企业特 别是较大规模的企业，员工的收人总和企业在行业的地位成正比，薪酬是最好的，同行的优秀员工 都想方设法往这样的企业里挤。如“华为”的员工可以成为富翁，行业内的精英也都想混进“华为”， 这样的“华为”无疑是个人才梯队良性循环的企业。

“它山之石可以攻玉”，这些行业外企业的做法 是值得经营者们去借鉴的。

3.哪些HR政策来鼓励产品创新?

为了鼓励产品创新，可以在以下几个方面考虑： 1、绩效考核上：设置产品创新或改进，创意等加分项 2、薪酬上：1、设置产品创新等专项奖励 2、有产品创新内容按贡献大小可设置薪酬晋升规则 3、在福利上：给予产品创新的人特殊的项目，比如公费旅游、公费医疗保险等等 4、干部任免上：具有产品创新项目的，在职级晋升上予以特殊对待 5、在胜任力模型上，将产品创新作为某些序列的胜任力 6、荣誉：为产品创新设置奖状、称号、锦旗等，在大会上宣布，在各种渠道进行宣传。

4.创业初期薪酬绩效等怎么建

一、明确企业的战略定位，形成与企业战略相匹配的薪酬战略 企业战略是基于企业优势、劣势、机会、威胁分析等基础上制定的扬长避短或是扬长补短等发展的目标及相关举措，各业务层面的战略则围绕实现企业战略分解制定。

可想而知，企业战略依据其所拥有的人员共同努力得以实现，所以人力资源战略成为业务层面最关键的战略之一。 薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的，属于人力资源战略的一个组成部分，薪酬战略应围绕如何支撑人力资源战略的实现来设计。

通过薪酬战略的设计，其后转化为具体的薪酬制度、技术和管理流程，有效的引导员工和改变员工的行为和态度，使其与组织的战略相配合。 而一旦实现这种配合，企业就可以通过人的行为来获取竞争优势，因为落实到每个员工中日常工作的行为与业绩才是竞争对手无法仿制的战略。

二、科学合理的设计薪酬管理体系 1、建立完善的薪酬管理制度 无论在什么企业，薪酬都是一个敏感的问题，是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 因此必须科学合理的设计薪酬体系，以外部公平、内部公平、员工公平、程序公平为原则，建立完善的薪酬管理制度，既确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，同时有体现员工的贡献和价值，最终实现企业战略目标，提升企业的综合竞争力，促进企业的持续增长。

2、采用科学的薪酬技术 薪酬设计涉及一些具体的技术方法，这些都是确保薪酬体系内部公平的基础。 如何科学的选择薪酬设计的技术，设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构，以满足不确定性、多层次、复杂的员工需求，使薪酬设计反映不同类别员工的特点。

如没有切合企业实际的、科学的技术方法，就失去薪酬的公平性和激励作用。 3、注重薪酬管理体系可操作性、灵活性 在制定薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。

只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

4、注重薪酬管理体系的可承受性、适应性 企业在确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，必须做好薪酬预算工作，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。 人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。

用适当工资成本的增加引发员工创造的经济增加值，保障企业的利益，实现可持续发展。当然，企业的薪酬管理体系不是一成不变，应根据企业不同的发展阶段和不同外界环境进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

三、确定企业的薪酬理念与薪酬管理策略 员工关注薪酬，并不意味着薪酬只是员工从业、择业唯一因素。企业文化和企业的薪酬文化有着密切的关系，优秀的企业文化为企业的发展提供长久深厚的发展动力，也引导着企业人力资源开发，企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的主观能动性。

因而，企业的薪酬体系设计要体现企业文化的价值诉求，并据此设计企业的薪酬理念，发挥薪酬文化的软约束和软激励作用，使员工能够从内心感受到一种价值观，认识到岗位是其施展才华的舞台，工作是承担个人责任的行为，要在工作中创造价值并获取回报。薪酬理念和薪酬机制和制度建设，推进薪酬理念的落地，才能引导员工自觉约束自己行为，是自己的行为更为职业化。

如果不注重薪酬文化的建设，再好的薪酬体系也无法完全发挥起作用，甚至会产生相互攀比的副作用。 此外，科学合理的薪酬体系设计还取决于科学有效的管理策略。

企业的薪酬的管理策略包括薪酬治理与管控模式、薪酬重心的倾斜与内部差距、薪酬的决定模式、薪酬结构的优化与调整策略、薪酬的等级管理策略、团队与个体薪酬管理策略、薪酬支付方式管理策略、薪酬的沟通策略、薪酬的满意度管理策略九个方面。 因而，在建立薪酬管理体系时，应将上述管理策略的要求融合于企业管理制度、设计出发点之中，才能更好的完全发挥薪酬的激励作用。

总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。 希望可以帮到你。

5.领先型薪酬模式适用于创业初期么

创业初期是否适合领先型薪酬模式，这个不能一概而论，应当结合企业实际情况进行分析。不管企业的哪个阶段，采用何种薪酬模式还是应当结合当前阶段企业的战略和经营发展重点来看，并且对不同岗位所采用的薪酬策略也不同。初创期企业需要将有限的资金用在对企业生存至关重要的环节，还应当在企业的支付能力和人才需求之间进行平衡考虑。

在资金状况允许的情况下，对于核心骨干人才可以考虑适当高于市场水平的薪酬策略，引进高水平人才，并增强对人才的吸引和保留力度，对于一般员工的薪酬水平应往往采用市场跟随的市场策略。在初创企业资金非常有限的情况下，各岗位员工的薪酬仅能保持市场的一般或较低水平，企业的业务拓展往往以企业高层少数核心人员为主，通过以内部人才培养为主的方式获得所需人才。当初创期企业无法为员工提供领先于市场的薪酬水平时，为了留住和吸引人才，还可以考虑多元化的薪酬结构，比如对于骨干人员采用短期激励与中长期激励相结合的方式，或强化薪酬与业绩的关联，适当加大浮动比例，使员工收入与公司业绩紧密关联。

总之，对于初创期企业来，应当基于资金、资源和人才需求等方面因素的综合考虑，确定适合于本企业、当前阶段的薪酬模式和策略。此外，除了经济性薪酬外，还应当注意非经济性薪酬的激励作用。

6.创业公司,薪酬体系如何设计

初创期企业规模较小，资金、人才、品牌、市场等都相对缺乏，对人才的吸引力较弱。企业运营成本较高，往往资金呈现净流状态，有时甚至入不敷出，产品和服务的质量也不稳定。初创期的公司要想在薪酬上有效地吸引和留住人才，在这个阶段应采取如下的薪酬战略：

一、没人会满足于自己的薪酬，也就是说，钱给再多也不算多。

当你的员工收到了一个薪酬高昂的offer或当你试图从某大公司挖来高级领导者时你会有些害怕，但切记，员工只有因为看好公司内的其他人或公司前景时加入公司才是好的。

抱着上述这种心态加入公司的人会留得更久。你的目标应当是避谈薪酬，确保员工靠薪水能生活就行，再公平地给予员工少量股权，这样员工们大概一年才会想起来薪水一次。要达成这一目标，必须做到公正、透明。

二、人们总是会知道别人挣多少。

“你可能过得非常好，你可能属于最富的1%人群，但如果坐你旁边的人挣得是你的两倍多，你就会感觉受到了屈辱”。事实就是这样的。因此，当你计划薪酬制度时，一定要把这一点考虑进去，（如果有员工问起）你要有能力以指导性的逻辑原则来解释这一切。

如果你带领的是一个位于初期的小型公司，建议在员工薪酬问题上，一定要尽可能做到公开透明。这样做能防患于未然，创造公正的公司环境，成为促进公司发展的动力之一。如果薪资不公，你就没法做到公开透明；如果薪资公平，你也就没必要遮遮掩掩。

三、创建一种一年只需要关注薪酬1-2次的公司制度。

创企CEO们要做的事情太多了，不应当再给自己加上不断调整员工薪酬的负担。年度薪酬评估背后的逻辑应当是这样的：对于公司员工来说，最重要的事情就是增加公司的价值，即增加股权的价值。这种逻辑应当成为公司内围绕薪酬问题的普遍价值观。

当公司发展越大时，想要做到公正透明就很难了，因此在公司萌芽时就要利用规模优势建立公正的制度。把这种制度刻入你的企业文化中，即使随着公司发展，你可能会渐渐淡忘它。但你最优秀的员工会记住这个制度，这个制度也会在公司招聘、保留员工上大有帮助。

四、选择公式化的薪酬制度。

“想要预测一家创企的长期发展是非常难的，”Graham说，“如果你过早随意对待新入职员工或优秀员工的话，你也就是在给自己创造不可预测的长远难题。”

你无法预知一年后员工的业绩表现或公司的经营状况，因此保守一点是明智的选择。

“现在我们要讲的一点叫做期望值设定。当你依据多年管理员工的经验开始认真考虑某求职者时，你要做的是依照固定的流程，传达不变的信息，”Graham说，“在薪酬问题上，最忌讳的就是更改。”

在Quip，每个招聘经理都会给他们的准入职者详细阐释公司的薪水和股权制度。每个人说的都是一样的。“我们告诉候选人， ‘我们薪酬较为公式化’，”Grahan说，“每个在公司内有一定经验的员工所得薪酬都是相同的，并且我们不接受讨价还价，说完这些我们会观察候选人的反应。”

五、使用灵活的用工方式。

企业为了进一步加速发展、引导员工的行为、鼓励员工的贡献，绩效工资的占比也不宜设置过低。如果企业投资进一步扩大，现金存量不多，也可以用长期激励来吸引关键人才。同时，考虑到企业发展的未知性，某些工种仅仅是短期有需求，从长远看无法确定，这时可以采用众包的方式，即灵活用工来解决：

1、突破职位编制限制

“灵活用工”模式的核心可以用来解决企业突增的、巅峰期的、季节性的人员需求，打破用工地域、用工时间的限制，从根源上解决企业用工难和贵的问题！岗位可以按照专业成果通过灵活用工平台与企业合作，成果交付，并且可通过【薪工场】Saas平台结算四流合一，完全合法合规。

2、为企业降本增效

线上灵活用工平台可以平衡地域间的人才不平衡，二三四线城市专业人才稀缺，人以稀为贵，灵活用工的新形式使企业人才无地域限制。

其次，灵活用工不仅可以降低企业的社保成本，庞大的人工成本（招聘、培训、管理等）也能大幅降低，企业可以通过购买岗位的工作成果，按结果付费。

3、提升员工综合能力

以成果付费的结算方式，可以激励灵活用工的创客们更加主动提升自身能力和综合素质，以满足更高的工作要求，一定程度上会挤压线下岗位的薪资泡沫，使得企业的用工更具性价比。

7.创业型小企业如何做好前期的薪酬设计

1、结合发展战略。

这是整个薪酬设计的第一步，主要用意在于让小企业进行合理的计划，对整个小企业的发展战略和企业文化与薪酬设计进行合理的结合进行评估，确保后期的薪酬设计不会偏离方向。

2、做好岗位评价。

小企业就可以对销售岗位进行具体的岗位评价，主要是对岗位的职责、价值、重要性、工作难度等进行合理的评定，然后出具详尽的岗位说明书，从而有效的保证薪酬设计中的内部公平。

3、参与薪酬调查。

由于对销售人员要突出激励性，而且要尽量保留优秀的人才，那么提升薪酬体系的竞争力就是首要的前提。而且对于创业期的企业来说，适当的提升薪酬外部竞争力有利于淡化薪酬内部公平性带来的不利影响。目前市场上有比较多优秀的调查机构，中国薪酬调查网就是其中之一。

4、确定薪酬等级和水平。

根据岗位评价和薪酬调查的结果，然后进行专业的统计分析，之后就可以据此设定销售岗位的薪酬等级，这和后期员工的岗位晋升和薪酬调整有着莫大的关联。薪酬管理的外部竞争力主要体现在薪酬水平上，因此小企业对于薪酬水平的定位非常重要。

5、制定薪酬结构。

所谓薪酬结构就是薪酬的组成元素，这直接关系到员工的利益分配和企业的人力成本控制，而且鉴于薪酬激励对于销售人员的重要性，通过合理的搭配固定薪酬和浮动薪酬的比例可以让销售人员的薪酬更富激励性，这有利于小企业销售人员的稳定。

此外，创业型的小企业在做薪酬设计时，还要注意以下事项：

1、注意薪酬结构要合理

薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性；而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%；而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。

2、注意薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

3、注意执薪公正，做到同工同酬

如果一个小企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。

4、注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均

如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。