创新创业指导委员会张强
1.张强的创业历程
1992年8月，组建邵逸夫医院血管外科。
任职：Resident, Fellow, Attending Physician
2002年8月，组建浙江中医药大学附属第三医院血管外科。
任职：科室主任
2004年6月，组建杭州市血管外科中心。
任职：中心主任
2007年9月，组建同济大学附属东方医院血管外科。
任职：科室主任
2012年12月，宣布自由执业。
身份：自由执业医生
2013年1月，签约上海沃德医疗中心（Worldpath Clinic）
身份：自由执业医生，张强血管团队首席专家
2013年10月，签约并兼任北京和睦家医院（Beijing United Family）
身份：自由执业医生，血管外科主任，会诊专家
2014年3月，签约上海和睦家医院血管外科（Shanghai United Family）
身份：自由执业医生，血管外科首席专家
2014年7月，创办张强医生集团（Dr. Smile Medical Group），为中国首家医生集团
身份：创始人，血管团队首席专家，自由执业医生
2014年8月，注册“上海张强医疗科技股份有限公司”
身份：法人，自由执业医生
2015年1月，启动医生集团股份化改制
身份：董事长，血管团队首席专家，自由执业医生。
2.企业战略专家的战略四大天王
刘冀生、郎咸平、赖伟民、徐二明被公认为中国企业战略管理教学、研究、咨询的四大领军人物，称为“中国企业战略四大天王” 中国著名战略管理专家，清华大学经济管理学院资深教授、博士生导师，成伟管理顾问公司董事长暨首席战略顾问，原国家经贸委企业研究中心专家委员会委员，全国企业管理现代化创新成果审定委员会委员，《中外管理》杂志社编委，山东省济南市政府顾问，国内某上市公司独立董事等职。
刘冀生教授还是国家经贸委国有重点大型企业集团董事长总经理培训班、全国独立董事培训班、清华大学总裁班的《企业战略管理》课程主讲教授。曾在英国、加拿大、日本、新加坡和香港等地的著名大学访问研究及讲学，截至目前已培养出近150名硕士和博士，在战略管理方面有着精深的造诣，在学术界和企业界享有极高的声誉和影响力。
主要著作有《企业经营战略》《工业企业经营管理案例》《企业经营学》《中国企业文化——现在与未来》《中小企业经营战略》等。 在大众心目中，郎咸平是位观点鲜明而且具有世界级学术成就、在中国博得极高知名度的大师级学者，有中国经济的“铁榔头”、中国股市的“郎旋风”之称。
郎咸平1956年出生于台湾，父亲是个军人。1986年，他在美国宾西法尼亚大学沃顿商学院以创世界纪录的两年半时间连拿金融学硕士和博士学位。
郎咸平曾经执教于多家知名的商学院，其中包括沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学、芝加哥大学等，现任香港中文大学最高学术级别的（首席）教授和长江商学院金融学讲座教授。曾担任世界银行公司治理顾问，深交所公司治理顾问，亚洲开发银行的中国银行改革治理顾问，香港政府财经事务局公司治理项目顾问。
2003年以来，郎咸平把主要精力转向企业战略研究，为企业高管人士进行“公司治理与企业战略”剖析，被称为“中国民营企业教父”。近期在全国举办了多场《金融危机下的中国企业战略突围》讲座，在各地引起轰动。
赖伟民，经济学家，北京大汉九鼎研究院院长，北京大学客座教授。近年来致力于经济管理的研究与实践，发表的《中国经济的五大风险》、《实业救国是中国经济的唯一出路》、《中国楼市的四大压力》等文在国内有较大影响。
由于多次准确预测了宏观经济走势，受到经济学界的关注。新华社、中央电视台等主流媒体对其进行专访，其观点为媒体广泛转载，是新一代经济学家的代表人物。
长期担任多家企业顾问，实战经验丰富。并在许多高校EMBA学位班或EDP研修班任主讲教授、在各类大型论坛担任主讲嘉宾。
善于把创新性理论思想与实际应用相结合。赖伟民教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经验。
访问调研了数千家企业，建立了大量的研究模型。并且担任多家企业的管理顾问，实际操刀企业的战略规划、营销策划和制度建设。
多年来，赖伟民教授一直担任北京大学、清华大学、浙江大学等高校总裁班《企业战略管理》课程主讲教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认证培训班《企业战略管理》课程的主讲专家，并多次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各类大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾。赖教授在全国演讲授课数千场，学识渊博，实战经验丰富。
全国各地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想，大量企业家因为参加了赖教授的课程，使自己的企业走出困境，实现财富倍增。赖教授善于把创新性理论思想与实际应用相结合，和大家一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕变过程。
中国人民大学研究生院副院长，教授、博士生导师，中国人民大学第十届校学术委员会副秘书长，中国人民大学第三届校务委员会委员，兼任国务院学位委员会第六届工商管理学科评议组成员，中国企业管理研究会副会长，北京现代企业研究会会长，享受国务院政府特殊津贴。历任国务院学位委员会第五届工商管理学科评议组副召集人，全国MBA教育指导委员会委员，教育部高校工商管理类教学指导委员会主任委员，中国人民大学工商管理学院院长、商学院院长。
徐二明教授多年从事战略管理、组织理论、国际管理和教育管理等方面的研究，主持研究过《制度合法性与企业可持续发展战略关系研究》（70972127）、《创业企业集群中组织场对创新与绩效的影响研究》、《不同行业群上市公司治理结构与绩效的相关性研究》等3项国家自然科学基金会课题、《网络经济下的企业战略管理创新》的国家社科和多项省部级课题。撰写了《企业战略与创新》、《企业战略管理》、《国际企业管理概论》等多部专著与案例集，以及在国内外重要杂志与学术会议上发表过数十篇学术论文，还在《经济日报》撰写过专栏。
徐教授曾荣获教育部全国普通高等学校优秀教材一等奖，教育部国家级教学成果奖二等奖、教育部国家精品课程等多个奖项。徐二明教授被国内浙江大学等十余所大学聘为兼职教授，并先后在美国布法罗纽约州立大学（New York State University at Buffalo）、斯克兰顿大学（The University of Scranton） 、澳大利亚悉尼科技大学（University of Technology, Sydney,。
3.如何做好家族企业的人事管理
“用人不疑，疑人不用”，大家都明白的道理，但在企业里真正做到的却寥寥无几。
内心抗拒企业家族之外的人，越是重要的岗位越是不以才能大小用人，用人唯亲，直接导致许多岗位人岗不匹配，家族成员在大家长的庇佑下，即使犯了很严重的错误也难以按照制度处罚，严重影响着企业的正常运营状况。上升渠道狭窄，即使很有能力的人才进来也很难找到自己的发展空间。
个人认为： 一、资本社会化、管理专业化、公司治理结构规范化 家族企业要从人格化社会网络交易转向非人格化的制度性交易，加大产权制度改革力度，有效地融合社会资本，实现资本社会化。一是上市，发行股票来融资，通过外部监管来完善自己，二是与大公司合作，出卖一部分股权给大公司，依靠大公司来壮大自己。
只有多元化的产权结构才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合；要实行专业化管理，正确对待职业经理，实现“经理革命”；要积极规范治理结构，在坚持现代公司法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的公司法人治理结构，对创业元老实施“金色降落伞”计划，实施二次创业，解决“代际沟通”问题，妥善解决问题。 二、产权制度创新 现实中，血缘使家族企业“家企不分”、亲缘使家族企业“族企不分”，地缘使家族企业“地企不分”。
在初期，家族企业的“三缘”适应了创业初期企业发展的需要，但在发展成长期，需要建立现代的产权制度，有效权衡和制约，获取潜在利润，促进家族企业成长。家族企业要想跳出“其兴也勃，其亡也忽”的循环周期，要想真正做大、做优、做强、做久，必须要有自我否定和自我超越的勇气，以战略眼光、机遇意识、开放理念认识制度创新的必要性，克服家族企业的短期行为。
当发展到一定规模、进入到一定生命周期时，就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权，完成从家族制企业向现代企业的变革。 三、家族企业向企业家族转变 家族企业成长的核心就是将企业的所有权和经营权分离。
值得推荐的做法是，家族成员只进董事会，公司的运作管理交由专业人士去做，即引入人才。在这方面，一些日本的家族企业的经验可以借鉴，如丰田公司、三井公司等均聘请知名专业人士执掌企业管理大权，且真正做到有职有权，大多数中、下层管理职位也外聘专业人士担任，所以一些日本老牌家族企业中老少三代人都为同一家公司打工。
这些员工早已视企业为自己的家，这样就顺理成章地完成了由家族企业向企业家族的演变。 四、防止裂变 “裂变”是家族企业的一道生死门槛，因为家族企业是基于血缘、亲缘、地缘等情感，裂变易使感情破坏，感情基础一旦毁坏，虽可重建，但成本很高，且容易反复，家族企业治理的关键是“合”与“和”，任何一个成员的出局，都可能根本性地破坏整体的情感基础，都会发生“地震”，窝里斗使家族企业容易产生裂变。
同时，“太子”与“宰相”的明争暗斗也易导致家族企业的“内乱”，在子承父业的家族企业交接班中，家族企业的“太子军”们正披挂上阵，立业主事。但也有相当一部分家族企业认为“蜀中无大将”，选择职业经理人当“宰相”，掌管公司的经营权，于是“太子”和“宰相”的争斗不期而至。
在家族企业的运作过程中，一方面需要用人不疑，另一方面是疑人不用，采取“宰相”辅助“太子”，需要有效互补，相互协作。 五、平稳过渡 一是创业元老的问题，需要合理安排，可以组建决策委员会或监督委员会等类似机构，妥善安排创业元老，权利平稳交接；二是职业经理人与接班人的关系，正如经济学家钟朋荣的“保姆和太太”的比方：请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆当了三天保姆之后也想当太太，那么，原来的太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事。
在家族企业成长过程中，需要引进外部人员，加强人力资源开发，从“任人唯亲求稳定”向“任人唯贤求发展”转变，变革企业文化，实施二次创业，寻求更广的发展空间，但需要平稳过渡。 六、外部环境优化 在外部环境方面，政府要加强对家族企业体制创新的指导，要营造良好的社会氛围，制定相应的法律法规，建立完善的职业经理人市场和诚信体系，降低家族企业引进外部人才的风险。
同时发挥协会等机构的指导和协调作用，如组织培训与考察，因为家族企业的发展很大程度上取决于家族企业家个人的文化素质和思想境界，应大力加强家族企业自身素质的培养。，通过组织培训、出国深造等方式不断提高自己的素质，通过自身的学习浓厚整个企业的学习氛围，把企业变成一个学习型组织。
七、向国际市场迈进 随着国际化趋势的日趋明显，家族企业必须拓宽国际化的视野、运用国际化的思维、掌握国际化的规则、拥有国际化的人才，以全球为平台整合资源，不仅引进来，还要走出去，要树立外向经营、知识产权、国际惯例、自立自强、公平竞争等先进理念，不断向国际市场迈进。 总之，家族企业的进一步发展需要变革和。
