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决策的过程的程序和内容
一、发现问题
一切决策都是从问题开始的。所谓问题,就是应有状况与实际状况之间的差距。决策者要在全面调查研究的基础上发现差距,确认问题,并抓住问题的关键。这里的问题,可以是消极的,如解决一个麻烦或故障;也可以是积极的,如把握一次发展的机会。对决策问题的准确把握,有助于提高决策工作的效率,并确保决策方案的质量。
二、确定目标
目标是决策所要达到的预期结果和要求。决策目标要根据所要解决问题的性质来确定,并力求做到:①目标具体化、数量化;②各目标之间保持一致性;③分清主次,抓好主要目标;④明确决策目标的约束条件。
三、拟定方案
拟定方案即提出两个或两个以上的可行方案供比较和选择。决策过程中要尽量将各种可能实现预期目标的方案都设计出来,避免遗漏那些可能成为最好决策的方案。当然,备选方案的提出既要确保足够的数量,更要注意方案的质量。应当集思广益,拟定出可能多的富有创造性的解决问题方案,这样最终决策的质量才会有切实的保证。
四、选择方案
即对拟定的多个备选方案进行分析评价,从中选出一个最满意的方案。这个最满意的方案并不一定是最优方案,只要能依据决策准则的要求实现预期目标,这样的决策就是合理的、理性的。具体来说,合理的决策必须具备三个条件:第一,决策结果符合预定目标的要求;第二,决策方案实施所带来的效果大于所需付出的代价,即有合理的费用效果比或成本收益比;第三,妥善处理决策方案的正面效果与负面效果、收益性与风险性的关系。
决策方案选择的具体方法有经验判断法、数学分析法和试验法三类。经验判断法是依靠决策者的经验进行判断和选择。数学分析法是运用决策论的定量化方法进行方案选择,如期望值﹙或决策树﹚法。试验法则是对一些特别的决策问题,如新方法的采用、新产品的试销、新工艺的试用,所采取的一种方案选择方法,可视之为正式决策前的验证。
五、执行方案
方案的执行是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后,就可制定实施方案的具体措施和步骤。通常而言,执行过程应做好以下工作:
①制定相应的具体措施,保证方案的正确执行;
②确保有关决策方案的各项内容都为所有的人充分接受和彻底了解;
③运用目标管理方法把决策目标层层分解,落实到每一个执行单位和个人;
④建立重要工作的报告制度,以便随时了解方案进展情况,及时调整行动。
⑹检查处理
一个大规模决策方案的执行通常需要较长的时间,在这段时间中,情况可能会发生变化,必须通过定期的检查评价,及时掌握决策执行的进度,将有关信息反馈到决策机构。决策者依据反馈来的信息,及时跟踪决策实施情况,对局部与既定目标相偏离的应采取纠正措施,以保证既定目标实现;对客观条件发生重大变化,原决策目标确实无法实现的,则要重新寻求问题,确定新的目标,重新制定可行的决策方案并进行评估和选择。
一 关与战略决策与战术决策对企业来说,战略决策,不是一般的企业经营和管理问题的决策,所谓战略决策是指涉及企业命运和前途的、重大的、长远问题的决策。
如企业的长远规划、企业的经营总目标、企业经营方针的确定等。 战术决策同战略决策不同。
所谓"战术决策"是指企业在实现战略经营目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中,对具体经营问题、管理问题、业务、技术问题的决策。 二 程序决策与非程序决策程序化决策又称常规性决策,是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。
这类决策有先例可循,能按原已规定的程序,处理方法和标准进行决策。它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。
非程序化决策,是指对管理中新颖的问题所作的决策。这种决策没有常规可循,虽然可以参照过去类似情况的做法,但需要按新的情况重新研究,进行决策。
它多属于战略决策和一些新的战术决策,这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。 四者都很重要,管理者需要通过好的管理方法使四者发挥作用。
战略管理的分析工具常用的是SWOT分析法。
SWOT分析法的主要内容 SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况,在战略分析中,它是最常用的方法之一。SWOT分析法主要有以下三个内容: (1)分析环境因素 运用各种调查研究方法,分析出企业所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。
外部环境因素包括机会因素和威胁因素,它们是外部环境中直接影响企业发展的有利和不利因素,居于客观因素。内部环境因素包括优势因素和弱点因素,它们是企业在其发展中自身存在的积极和消极因素,属主动因素。
在调查分析这些因素时,不仅要考虑企业的历史与现状,而且更要考虑企业未来的发展。 (2)构造SWOT矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序,构造SWOT矩阵。
在这个过程中,要将那些对企业发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排在后面。 (3)制定行动计划 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造之后,便可以制定相应的行动计划了。
制定计划的基本思路是:发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素;考虑过去,立足当前,着眼未来。运用系统分析的方法,将排列与考虑的各种因素相互联系并加以组合,得出一系列企业未来发展的可选择对策。
SWOT 分析方法 SWOT分析方法是一种企业战略分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中,S代表strength(优势),W代表weakness(劣势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁),其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。 SWOT分析具体步骤 优势——劣势——机会——威胁 从竞争角度看,对成本措施的抉择分析,不仅来自于对企业内部因素的分析判断,还来自于对竞争态势的分析判断。
成本的优势——劣势——机会——威胁(SWOT)分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析,明确企业可利用的机会和可能面临的风险,并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来,形成企业成本控制的不同战略措施。 SWOT分析基本步骤 (1)分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的,也可以相对竞争对手而言的。
(2)分析企业面临的外部机会与威胁,可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化,也可能来自于竞争对手力量与因素变化,或二者兼有,但关键性的外部机会与威胁应予以确认。 (3)将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配,形成可行的战略。
SWOT分析有四种不同类型的组合: 优势——机会(SO)组合、弱点——机会(WO)组合、优势——威胁(ST)组合和弱点——威胁(WT)组合。 优势——机会(SO)战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略,是一种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势,而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时,可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件,配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
弱点——机会(WO)战略是利用外部机会来弥补内部弱点,使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会,但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会,可采取措施先克服这些弱点。
例如,若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够,从成本角度看,前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升,而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下,企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会,实现纵向整合战略,重构企业价值链,以保证原材料供应,同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。
通过克服这些弱点,企业可能进一步利用各种外部机会,降低成本,取得成本优势,最终赢得竞争优势。 优势——威胁(ST)战略是指企业利用自身优势,回避或减轻外部威胁所造成的影响。
如竞争对手利用新技术大幅度降低成本,给企业很大成本压力;同时材料供应紧张,其价格可能上涨;消费者要求大幅度提高产品质量;企业还要支付高额环保成本;等等,这些都会导致企业成本状况进一步恶化,使之在竞争中处于非常不利的地位,但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力,便可利用这些优势开发新工艺,简化生产工艺过程,提高原材料利用率,从而降低材料消耗和生产成本。另外,开发新技术产品也是企业可选择的战略。
新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施,同时它可提高产品质量,从而回避外部威胁影响。 弱点——威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点,回避外部环境威胁的防御性技术。
当企业存在内忧外患时,往往面临生存危机,降低成本也许成为改变劣势的主要措施。
预测与决策和计划的关系:
预测是决策的基础,它直接服务于决策,是科学决策的前提条件。计划就成了决策与实施之间的桥梁,计划使决策方案的实施过程具体化,增强了它的可操作性。
预测的任务就是揭示事物发展趋势及其决定性因素,为决策者提供关于未来的可能性信息。决策是一种面向未来的活动,管理活动的成败,取决于决策是否符合事物的发展变化规律;而决策的科学与否,又在很大程度上取决于对未来的分析与判断是否正确,即预测所提供的信息是否准确。如果预测信息准确可靠,管理者就能根据组织目标的需要和事物发展的趋势、特点以及可能结果,确定正确的方法和手段,做出科学的决策。没有对于未来的科学预测,决策就不可能不是盲目的,科学的预测与科学的决策之间有一种必然的联系。另一方面,预测也是为科学决策而存在的,如果不是为了服务于决策,那么预测的存在就是没有意义的。预测本质上是一个信息处理的过程,进行预测不仅需要大量的原始信息,而且它的输出结果也是一种信息,一种关于未来的信息。人们通过对大量的原始信息进行筛选、比较、分析和论证,得出一种主观上认为比较符合客观规律性的信息,以辅助决策。不过,由于预测毕竟是对客观信息进行加工处理的一种主观行为,它与事物的客观规律总是会有一定的差距,并且对于不同的人而言,可能会有截然不同的信息输出结果,这是决策者们应引起注意的。
管理学中所称的决策包括发现问题、确定目标、分析预测、拟订方案、方案评估及择优、组织实施等一系列活动;而一般意义上的决策则仅指方案择优即“拍板定案”这一活动。但由于这一系列活动的连续性,把它们截然分成几个环节是困难的,特别是预测与决策。正因为它们都是对信息进行加工的过程,前后衔接得很紧密,很难把它们截然分开。决策的下一步就应该是计划和执行,如果不打算执行,那么也就没有必要进行决策。
决策确定的是“应做些什么”,在应做些什么确定以后,计划就成了决策与实施之间的桥梁。它重在解决“由什么人做”,“应该如何做”和“在什么时候做”这样一些问题。用H·孔茨的话说,这是对未来的一种“智慧的安排”。计划既是决策的延伸,又是实施控制的前提,它为控制提供目的、方向和行为标准;没有计划,控制就是没有意义的。战略层次上的计划称为规划,通过它组织的战略目标被分解成一个个既相互独立又相互关联的具体的子目标(分目标),这些子目标构成一个完整的体系。
我们平常提到的计划一般都是指战术层次上的,它隶属于决策职能,为决策的实施服务。分析起来,它主要有以下四种类型:
①预算。为了某一目的的达成,将可控制、支配的资源(主要是资金,也包括人力、设备等)分配给未来的活动。
②规则与标准。确定人们的行为准则和工作标准,这是实施控制的前提。③步骤与方法。规定工作的程序和应该怎么做,这是达到目标的具体途径。
④时间进度安排。规定某项工作什么时候开始干,什么时候必须完成,它是保障进度,提高效率的关键。
计划使决策方案的实施过程具体化,增强了它的可操作性。在许多情况下,计划是必不可少的,特别是对于那些复杂组织和大型工程而言,没有计划就无法进行有效的管理。计划一旦形成,就自然地具有了一定的刚性,必须遵照执行,万不得已不能轻易更改变动。但是,组织所面临的客观环境在不断地变化,计划必须要适应这种变化,这就需要在保持其连续性和可执行性的基础上,对计划进行必要的调整。因此,在制定计划时,必须事先留有足够的应变弹性和余地。如果计划的刚性过强,就很有可能在以后的执行过程中带来难以弥补的损失。
一般决策过程包括:问题识别,即认清事件的全过程,确立问题所在,提出决策目标;问题诊断,即研究一般原则,分析和拟定各种可能采取的行动方案,预测可能发生的问题并提出对策;行动选择,即从各种方案中筛选出最优方案,并建立相应的反馈系统。
由于决策问题的性质不同,群体决策与个人决策的差异及决策人个人的风格不同,其决策的时间和决策的方法也不相同。决策理论可分为传统的和现代的两种。传统决策理论是,在决策时遵循最优化原则来选择实施方案。现代决策理论的核心是令人满意的原则。
扩展资料
决策是人们为各种事件出主意、做决定的过程。它是一个复杂的思维操作过程,是信息搜集、加工,最后作出判断、得出结论的过程。 语出《韩非子·孤愤》:“智者决策於愚人,贤士程行於不肖,则贤智之士羞而人主之论悖矣。”决策的特点:
科学决策是现代管理的核心,决策贯穿整个管理活动;决策是决定管理工作成败的关键。决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步;不同层次的决策有大小不同的影响;科学决策是现代管理者的主要职责;决策系统的规模扩大;决策活动包含的信息量猛增;决策主体的构成在变。
参考资料来源:搜狗百科——决策
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