共享中心应(如何有效的建立财务共享中心,需要注意点什么呢)
1.如何有效的建立财务共享中心,需要注意点什么呢
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障， 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。
建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准，这样整合可以更快。在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。
其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。
如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。
财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。
因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。财务共享服务中心模式优势 （一）成本降低1、节约人工成本 人工成本的降低有两种情况：一是在业务量不增加的情况下人员要减少，这是直观的成本降低；二是在业务量增加的情况下人员不增加，这是一种相对的节省。
资源、业务共享前，各个单位和地区都要设置相同的岗位，企业要付出相同的成本。通过建立财务共享服务中心，在公司业务量整体不变的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后，通过流程的优化和IT系统支撑，一个人能处理几个单位相同岗位的业务，还可以减少财务人员和中间管理层的数量从而使企业的人工成本得以降低。
同时，在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，可以显著地提高员工的工作效率。2、内部管理成本降低 财务共享服务模式的实施，促进了业务流程的标准化、规范化，业务处理的流程化、专业化；同时消除了重复的、非增值的作业，极大地提高了效率，间接地降低了内部管理成本。
（二）服务质量与效率提高 基于IT系统的强力支撑，财务共享服务模式能够把复杂的工作变得标准化、流程化、细分化，企业工作效率和质量将得到进一步提升。通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。
同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，这样既可以及时跨地区、跨部门的数据整合，又可以起到公司内部权力制衡的效果。（三）提升企业竞争力，增强企业规模扩大的潜力1、整合能力和核心竞争力提高 公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。
同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
这样将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好的为公司创造价值。同时，在公司成立新公司或收购其他公司，该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务，以提高资源整合的速度，达到资源最优配置。
该中心还可以独立的为其他公司提供有偿的财务服务，形成新的经济增长点。2、促进企业扩大规模 实施财务共享服务模式有助于企业更快地建立新业务，不必考虑为新业务建立财务部等职能支持部门，因为这些财务共享服务中心都可以为其提供。
因此，企业变得更加灵活，更具备规模扩张的能力。（四）财务管理水平与效率提高 由于共享财务服务中心模式对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析更容易跨地域、跨部门整合。
同时，某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
（五）向外界提供商业化服务 公司可以利用“共享服务中心”向其它公司提供有偿服务，获取更多利润。三、财务共享服务中心模式缺陷 （一）远程服务，沟通不畅 由于财务共享服务模式采用的是远程集中服务，与业务单位的沟通至关重要。
财务工作是业务单位重要业务，涉及到采购、计划、生产、销售、发运等各个方面如。沟通对象多，沟通的业务范围广，远程沟通的效果显然不如面对面沟通。
由于各公司或部门分处不同地区，财务信息在由各部门传递到财务共享。
2.如何有效的建立财务共享中心,需要注意点什么呢
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障， 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。
建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准，这样整合可以更快。在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。
其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。
如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。
财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。
因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。财务共享服务中心模式优势（一）成本降低1、节约人工成本人工成本的降低有两种情况：一是在业务量不增加的情况下人员要减少，这是直观的成本降低；二是在业务量增加的情况下人员不增加，这是一种相对的节省。
资源、业务共享前，各个单位和地区都要设置相同的岗位，企业要付出相同的成本。通过建立财务共享服务中心，在公司业务量整体不变的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后，通过流程的优化和IT系统支撑，一个人能处理几个单位相同岗位的业务，还可以减少财务人员和中间管理层的数量从而使企业的人工成本得以降低。
同时，在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，可以显著地提高员工的工作效率。2、内部管理成本降低财务共享服务模式的实施，促进了业务流程的标准化、规范化，业务处理的流程化、专业化；同时消除了重复的、非增值的作业，极大地提高了效率，间接地降低了内部管理成本。
（二）服务质量与效率提高基于IT系统的强力支撑，财务共享服务模式能够把复杂的工作变得标准化、流程化、细分化，企业工作效率和质量将得到进一步提升。通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。
同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，这样既可以及时跨地区、跨部门的数据整合，又可以起到公司内部权力制衡的效果。（三）提升企业竞争力，增强企业规模扩大的潜力1、整合能力和核心竞争力提高公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。
同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
这样将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好的为公司创造价值。同时，在公司成立新公司或收购其他公司，该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务，以提高资源整合的速度，达到资源最优配置。
该中心还可以独立的为其他公司提供有偿的财务服务，形成新的经济增长点。2、促进企业扩大规模实施财务共享服务模式有助于企业更快地建立新业务，不必考虑为新业务建立财务部等职能支持部门，因为这些财务共享服务中心都可以为其提供。
因此，企业变得更加灵活，更具备规模扩张的能力。（四）财务管理水平与效率提高由于共享财务服务中心模式对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析更容易跨地域、跨部门整合。
同时，某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
（五）向外界提供商业化服务公司可以利用“共享服务中心”向其它公司提供有偿服务，获取更多利润。三、财务共享服务中心模式缺陷（一）远程服务，沟通不畅由于财务共享服务模式采用的是远程集中服务，与业务单位的沟通至关重要。
财务工作是业务单位重要业务，涉及到采购、计划、生产、销售、发运等各个方面如。沟通对象多，沟通的业务范围广，远程沟通的效果显然不如面对面沟通。
由于各公司或部门分处不同地区，财务信息在由各部门传递到财务共享服务中。
3.房地产企业建设财务共享中心注意事项有哪些?
对于房地产企业来说，财务共享服务中心的搭建并非是一个一蹴而就的过程，而是一项长期工程，其目标在不同阶段往往不尽一致，因此，在不同的时期，其关注的侧重点也不一样。
一、规划与定位 毫无疑问，企业对财务共享服务中心必须有清晰的定位，这是企业决定是否应该搭建财务共享中心以及对搭建策略进行选择的前提和基础。在财务共享中心目标明确的情况下，企业还要对具体的业务进行划分。
即决定哪些业务流程可以纳入到财务共享中心，哪些业务需要保留在传统的财务会计部门。目前国内大型房企的组织结构一般为三个层级：集团公司、地区公司、项目公司。
就业态而言，往往会涉足多个领域，如住宅、购物中心、酒店、写字楼等。不同的业态，其核算对象、科目往往也会有所不同。
通常而言，房企“财务共享中心”建设思路为：将主要从事账务处理的财务会计工作与为企业进行投、融资管理、提供决策依据的财务管理职能分离；将那些可标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入财务共享服务中心的工作范围。对需要直接面对客户、外部单位和部门的收款、融资、税务事项、预算控制、财务年检、审计等地域要求比较高的业务处理保持不变。
二、人员管理 财务共享服务中心搭建，必须要具备相应的组织基础。领导与员工的支持程度如何，往往是财务共享服务项目能否取得成功的关键所在。
事实证明，如何解决“人的问题”，确实是众多企业特别是一些国企在搭建财务共享服务中心时所遇到的主要难题之一。当前，很多房企通过案例研究、调研等方式，对于财务共享服务中心已经有了初步概念，而且很多企业本身也达到了建设财务共享服务中心的标准，但是，有相当一大部分企业却并没有付诸行动，对建设财务共享中心畏手畏脚。
从管理层的角度来说，以CEO为代表的管理层对财务服务共享中心不支持，其中一个原因是由于宣传、劝导工作没有真正触动到企业管理者的内心，同时企业当下也并没有经受足够的财务和运营压力促使企业管理者做出改变。对于基层的财务人员而言，财务共享中心的搭建同样是一个问题。
在财务共享服务模式下，金字塔式的组织架构被扁平化的服务组织所代替，个性化的管理被标准化的服务所代替，原有组织和流程中某些角色和职能将发生变化，这些变革势必会打破原有的工作平衡，使得财务共享服务项目在内部遭遇重重阻力。在财务共享服务搭建的过程中，人员管理是一项极为重要的工作。
企业需要抱有足够耐心，对各层级干部和员工进行大量宣贯工作，真正触动他们内心，获取他们的支持，企业要在人才培养及员工发展路径方面有周密的安排和规划。三、流程再造 实行财务共享服务之前，企业的报账、核算、结算的流程都是分散在各业务单元单独进行的，每个业务单元都有自身的流程，而每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同。
而要建立财务共享服务中心，就要对各项流程进行再造。财务共享服务所需的流程类型大致包括业务核算流程、财务操作流程、内部运营管理流程以及配套的业务流程。
进行流程再造时应根据各流程特点、企业自身诉求等因素而展开。需要格外强调的是，在具体财务共享服务的实践中，往往会倾向于先实现财务的集中化，例如，收入集中核算、成本费用集中核算、资产集中核算、会计档案集中和报账支持等集中后，再进行财务流程的再造，即本着先集中后改造的思路进行流程再造。
这是由于在业务集中的过程中，对其流程进行改造的成本最低，且比较而言，也更加容易。四、IT系统搭建 一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障。
在系统平台建设过程中，遵循“整体规划、分布实施”的原则：以财务业务驱动为基础，指导共享中心的IT架构规划与设计；加强系统之间的集成，实现各个系统之间的协同；提高数据的完整性、一致性，实现数据的共享；财务系统与业务系统紧密集成，保证财务与业务信息的一致性；整合系统之间的接口，规范数据在系统之间的流转。在房地产企业中，以住宅业态为例，所用到的业务信息系统主要包括：售楼管理系统、租赁管理系统、物业管理系统、停车场管理系统、人力资源管理系统、房地产项目管理系统等。
这些系统中的收支业务都需要与财务共享服务中心的财务管理系统做好对接工作，以实现业务处理的自动化。五、运营管理 在财务共享服务中心建成之后，房企必须规划财务共享服务中心的运营管理体系。
财务共享服务中心，和企业传统的财务组织不同，不能够再沿用传统的财务组织的运营管理方式，必须针对财务共享服务中心本身的特点，以及本企业的需要，重新建立财务共享服务中心的运营管理体系。财务共享服务中心的运营管理体系包括制定服务水平协议、绩效管理、标准化管理、人员管理、知识管理、制度管理、服务管理、内控与质量管理等等。
4.怎样做好人力资源共享服务中心的管理工作
我认为，不一定！其实贵的是人，而不是才。
唐骏之才，在九百多万平方公里的中国遍地可见，而如此之唐骏，世界却仅有一个。因此，谈及人力资源管理，我们必须先从人谈起。
我认为，做好人力资源工作必须以人为本。 一方找不到满意的工作，另一方找不到满意的人才。
在这人才贵得离谱的今天，“雇用两难”已成为当今普遍存在的问题。在此时人力资源的重要性就凸显了出来。
其实人才就在你身边！许多专家都提到过，用人应该用合适的人，而并非一定要追求十分尖端的人才。所以，选好人、用好人不仅是老板们的问题，人力资源部门应该发挥重要的作用。
民营企业中人力资源部情况 调查中发现，除较大的企业外，许多中小型企业的企业主对人力资源部门理解还停留在普通的人事部，甚至是行政部下面一个工作岗位的状态，他们认为就是招一些人和辞掉一些人而已。这种类型的企业很多，小型的公司、贸易型的企业一般不设人力资源部门。
那么为什么会存在这些情况呢？我认为有两个方面的原因，一个是企业主自身素质的问题；另一方面是建立人力资源部门成本的问题、管理的问题。 福建信泰新材料科技有限公司董事长助理刘双钢先生认为，传统意义上的人力资源部门主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等方面的工作，但是伴随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，部门角色的转变逐渐具备了外在的条件，当然这与人力资源部门本身不满足于单纯的行政管理职能有着很大的关系。
他认为在未来的世纪中人力资源部门的角色将向企业管理的战略合作伙伴关系转变。但着眼于目前的现实，人力资源部门最终完成这种转变还要有相当长一段路好走。
据了解，该集团人力资源部主要分为两大块：即功能部门和业务部门。功能部门内又有招聘、培训、薪资福利、组织发展、信息系统部门、员工关系、保安部以及员工服务等八大职能；另一大块在业务部门内部，业务部里面的人力资源部分主要负责根据本业务部门的发展情况，制定相应的人力资源解决方案。
这次调查，笔者主要以中小企业入手，然而像信泰集团这样建立人力资源部门的企业不多。调查结束显示，我省民营企业要加强人力资源的认识和培育。
人力资源部门的作用 做好人力资源管理工作，首先要知道人力资源部门的职责和作用。在本次调查中，笔者发现，很多企业的人力资源部门经理竟然不知道该部门的职责和作用。
我认为，人力资源部门是现代企业职能部门的重要组成部分。随着知识经济的到来，人力资源作为企业竞争的核心资源之一，在全球化和高度市场化的资源配置中，要想建立企业核心竞争力，人力资源部门的作用非常重要，必须突破传统意义上的流程性职能，成为企业的战略伙伴，实施战略管理职能。
人力资源管理的重点 做好人力资源管理工作，主要要做到以下几点：一是培训工作；二是绩效考核；三是建立良好的企业文化，培养员工的认同感。 培训工作是在人力资源管理中不可缺少的一个环节。
不管是新人，还是老员工，统一思想、与时俱进，都是企业管理所要求的一部分。在此次调查中，一个民营企业的管理人员提出：培训虽然仅仅是企业人力资源管理的一部分，但其在培育和加强能力的过程中扮演了核心的角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要一环。
科学的培训将不断提高企业经理和员工的个人技能，促进他们适应技术和经济环境的飞速变革，提高处理更新、更具挑战性任务的能力，为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。他认为，要做好培训工作首先要对受训者进行培训需求调查，最好是设计问卷，也可以与受训者直接沟通，作为需求调查的补充。
只有这样，才能做到更有针对性得有的放矢，为避免走进培训误区。 绩效考核是促进工作效率，减少内耗的主要措施之一。
关于绩效考核，目前很多企业认为不仅仅是人力资源部门的工作，应该是关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作。其实这是一种错误的认识。
笔者认为，绩效考核是人力资源管理中最为关键的一部门。但涉及到各个部门，需要各个部门的紧密配合完成。
由于绩效考核面比较广、现成案例比较多，在这里笔者重点谈六点注意事项：一是：绩效考核的目的要明确；二是：考核实施工作要分步骤进行；三是：考核指标或要素的选取和设计工作要根据实际需求；四是：关于涉及员工切身利益的工资改革要慎重；五是：绩效考核的配套组织体制要健全；六是：要树立正确的绩效考核思想。 建立良好的企业文化、培养员工的认同感。
因此，我认为，人力资源管理的重点是认识人性、尊重人性，要以人为本，最大限度地调动人的积极性和创造性。因为，人是现代人力资源管理工作的出发点和落脚点。
以人为本，就是要充分地认识人、尊重人、关心人、依靠人、凝聚人、造就人、培养人，最大限度地满足人的各种需求，发挥人的潜能，促进人的全面发展。以人为本，必须树立正确的人才观。
以人为本就是把人作为发展的目的。人才是第一位的生产要素，因而要建立科学的人才评价体系，要不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，而要把品德、知识。
5.财务共享中心预算管理有哪些
对于一个企业来说，预算是非常重要的，那么预算管理和预算软件更为重要。财务共享中心是将企业集团内部分散在不同地域的各子、分公司及独立核算单位和企业集团接收财务外包单位的某些事务性功能（账务处理、费用报销、资金支付、工资福利处理等）集中起来进行标准化、流程化处理，克服企业集团因新开工施工项目重复投入和效率低下的弊端；提高财务信息传递的及时性、准确性、可靠性；增强企业集团相关的管理制度的执行力，并达到规模效应，降低运作成本。
随着国家加大对国内基础设施的建设投入，以及一带一路的合作发展和倡议，企业集团不断的发展和壮大，出现以下共性问题：其一，财务数据不能及时反馈以满足各类需求。集团化经营过程中，由于管理机构层次多，导致财务报告级次多，流程长、速度慢，不能及时、准确、完整的反馈相应的财务动态信息以提供有力决策支持和满足各类部门、机构的需求。其二，企业集团资源整合价值低。企业集团各类机构往往不仅出现大而全、小而全且资源分散和闲置的问题，甚至存在成员企业各自为战的现象。由于无法形成集中管控、资源共享，内部资源利用效率普遍低下，甚至出现管理失控的现象，现有的管理体制难以为企业集团带来经营效率和经营效益。其三，管理成本居高不下。企业集团子、分公司、以及独立核算单位的过于分散，并且各类核算单位配备相同的或者相似的管理职能机构，结果造成企业集团的管理层级越来越复杂，越来越臃肿，造成企业集团管理成本大幅上升。
综合上述，企业集团结合本单位实际情况，重建企业组织结构，梳理企业集团在建设中遇到的阻力和障碍，以点到面的试点，逐步在子、分公司、独立核算单位，或者划分不同的片区实施财务共享中心，并不断地挖掘财务共享中心和本单位广大财务人员的价值，使得原有的成本中心逐步走向市场转化为利润中心，为企业创造价值。
时间到了2017年，科学技术正在不断的发展和进步，所以有很多新的理念也在不断的出现，移动报销操作简单，成本低，处理事务高效快捷。综上所述，要想有效强化企业的内部控制，仅仅依靠几个人是不够的，它需要企业全体人员的共同参与。因为，强化企业内部控制，这还是一个较为复杂的过程。企业应积极建立财务共享服务中心，完善内部控制机制，提高企业工作人员的诚信度，使财务工作更具透明性和公平性，从而提高企业的财务管理水平，为企业长久稳固的发展保驾护航。
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