跨国公司合资(企业跨境并购后的整合要注意哪些问题?)
1.企业跨境并购后的整合要注意哪些问题?
并购后的整合是指企业并购之后进行的战略、组织结构、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统 性调整，以最大限度地在并购的基础上实现各种资源的科学合 理配置，谋求公司价值创造和业绩增长。
在并购整合的初期，被并购方对并购方的信任是至关重要的，只有在双方互相信任的基础上，各项整合行为才能取得预 期的效果，否则只能适得其反。 由于各国文化的不同，企业并 购之后的整合过程中，文化的整合是至关重要的，尤其是在面 对比自己实力强的企业时，不能操之过急，要有一个慢慢适应 的过程，在逐步磨合之后再进行各方面的调整。
同时，在海外 并购过程中，我国企业往往过于轻视国外工会的力量，造成了 巨大损失。 为了做好跨境并购后的整合，要注意以下几个 问题：（1） 建立信任是双方进行合作的首要条件企业在准备并购之初，应该对被收购方进行人力资源的调 查，了解企业的文化、员工的思想，为未来的整合工作提供决 策依据。
（2） 加强企业并购后的文化整合能力收购方与被收购方往往有着不同的文化背景，长期以来形 成的价值观念、管理制度、经营方式各不相同，要将他们融合 起来是一项艰巨而复杂的任务。 收购方要研究被收购方的历 史，吸收先进企业文化，协商建立一种新的适应企业发展战略 的共同企业文化。
（3） 我国企业技术、核心竞争力的提高我国企业要考虑如何借助并购，改造和提升自我，创造属 于自己的核心技术，提高核心竞争力，尽快缩小与对方的差 距。 只有这样才能加大并购成功的筹码，达到并购的真正 目的。
2.跨国公司投资面临的主要风险是什么?如何规避这些风险?
总体来说是两方面： 1、货物风险：作为贸易公司，他不是商品的制造者，因此为向买家销售（交付）商品，他需要承担诸如产品质量、交货期、运输等等货物风险。
要规避货物风险，主要从上下家资信、供货方能力、合同条款、运输公司选择、保险等方面。 2、资金风险：即担心给了制造商钱，制造商不给货，又担心给了买家货，买家不给钱。
泛泛的说，规避资金风险也是从上下家资信、合同条款、物流和资金流的合理控制等方面。 不过上面这些都是空空的概论，实际操作时要具体问题具体分析，要根据实际情况有不同的侧重。
3.中国企业在国外合资时遇到过什么困难和问题?
中国企业在国外合资时遇到的问题和困难：中国的合资企业都面临着制度冲突、文化冲突。
制度冲突实际上就是两种机制，来自国外的市场机制和国有企业原有的计划经济机制。另外一个就是文化冲突，国内有一种民族化的情绪，认为跨国公司到中国来是占领市场，是把我们的钱赚走，而且企图控制这个企业。
在知识产权保护方面双方也有不同的看法，中方总是认为外方不肯拿技术过来，外方认为我的技术、知识产权现在还不能得到很好的保护。所以，这样就产生了很大的问题，在中国好像认为这么合资下去，中国的汽车工业就没有自己的了，外方也认为，再进一步的发展也非常困难，于是提出能不能独资、能不能控股这样的要求。
在中国方面也有一些误解，比如说和外方商谈一件事情，外方不同意，它认为外方想控制这个企业，自己没有话语权了，有人打一个比方，两口子商量买一种东西，女方不同意，男方也就不买了。但是我说这个比方是不合适的，为什么呢？在中国的家庭里，女方说得算的，是绝对控股的，在合资企业里面，双方都有平等发言的权利，你的意见别人不同意，并不等于谁要绝对控制这个企业，所以我觉得这一点上应该沟通，从文化上交流。
我觉得有些企业做得比较好，我知道有的合资企业他们差不多要吵架，最后吵到现在，可能都快过不下去了，已经有过过不下去的了。应该说有的企业之间合作得很好，有一个企业中方的高层和外方的高层每个月至少约着打一次高尔夫，外方的高层教会中方的高层，这是一个很好的象征。
另外有的合资企业提出来，外方母体和中方母体之外创造合资企业的文化，这也是一个很好的思路。外方企业到中国来，中国有一句话叫：入乡随乡、入俗随俗，强龙不压地头蛇，所以你总要和当地的人合作，总要了解和适应情况，文化上的沟通也是非常重要的。
1，我国中外合资企业的特点 中外合资企业是我国80年代开始大力发展国民经济，实行改革开放政策，在特定的经济发展环境中，特定的经济发展时期所发展和产生的一批企业。根据《中华人民共和国中外合资经营企业法》的定义，中外合资企业亦称股权式合营企业，由外国公司、企业和其他经济组织或者个人同中国的公司、企业或者经济组织，依照中国的法律和行政法规，经中国政府批准，在中国境内的，由双方共同投资、共同经营，按照各自的出资比例共担风险、共负盈亏的企业。
从企业性质来讲，中外合资企业属于有限责任公司。除了具备所有法人制企业的特点之外，中外合资企业由于其投资合作双方的特殊性，合资公司还具有以下特点： 第一，中外双方投资者共同出资，共同经营，共担风险，共负盈亏，以出资额为限承担有限责任；第二，_般来说，外方合资经营者出资比例不应低于25%，否则不能享受中国政府关于合资企业优惠政策的待遇；第三，董事会是合资企业最高权利机构。
截止到2002年底，我国共批准外商投资企业42.42万个，合同外商投资总额8280.60亿美元，实际投人外资4479.66亿美元，成为世界利用外商直接投资最多的国家.外商投资企业已经成为中国经济具有巨大影响力的一类主体。随着中国经济的发展，世界﹁体化的趋势，外资的国民化待遇、合资企业的股权结构分散，此类企业最终将成为普通法人主体的公司。
但是，从中国经济发展的特点看，在今后较长的一段时间中，此类企业还将发挥着巨大的作用，成为影响中国国民经济的重要经济力量。 2，我国中外合资企业公司治理中遇到的问题 虽然《中外合资经营企业法》明确规定了中外合资企业的董事会职权，经营管理层的职权，但是“公司治理是对公司中各种活动的总体控制，它涉及到公司长期目标和计划的确定，实现目标和计划所需的正确管理结构（组织、体制、人员）。
同时要确保各种结构功能，包括保持公司名誉、声望以及对各种相关团体负起应有的责任。” 一方面，由于中外合资企业是特定时期内的经济主体，决定着这类企业在发展过程中公司治理遇到的普遍问题；另一方面，由于双方母体投资公司文化差异，导致了管理方法和目标的差异，使得部分合资企业在合资后没有达到预期的目标。
中国目前的合资企业公司治理中出现的问题集中表现在以下几点。 2.1双方发展战略差异使得合资企业发展目标缺乏延续稳定 中外合资企业在特殊的历史条件下诞生，因此投资者双方存在着不同的战略目标。
从外方投资者看，在中国设立中外合资企业是进人中国市场的第一步，是跨国企业全球生产经营网络建设的重要组成部分。所以。
对于外方母公司来说，市场战略、经济价值以及企业文化的输人都具有重要战略意义，而非纯粹地追求利润最大化。 从中方投资者看，引进外资的同时，发展本国经济，壮大企业经济发展的总量，同时将先进的管理经验和先进的经营引人中国，“引进一学习一消化一发展”在80年代后期直至90年代成为中国合资企业的一种普遍存在的自我提高方式。
所以说，双方投资者的战略目标的共同之处成为双方携手合作的基础，但是战略目标的差异性也成为合资企业发展过程中的障碍。在某一时期内，从外方投资者的战略要求看，为了符合全球战略布局，以。
4.中国跨国公司并购的概况与特点如何
中国跨国公司并购的概况与特点 跨国公司并购的概况我国企业真正意义上的境外投资始于1979年。
当年的8月13日，国务院提出了15项经济改革措施，其中第13项明确提出：“要出国办企业”。这是社会主义中国自解放后第一次把境外投资作为政策正式确定下来。
这项政策的确立，为我国跨国公司的发展开辟了道路。据不完全统计，到目前为止，我国经批准的赴境外投资的企业已达6000余家，中方投资额为400亿美元。
[37]我国跨国公司以并购形式向外投资约占全部海外投资的一成左右，特别是“财富全球论坛”在上海浦东召开之后，中国跨国公司抢滩国际市场的势头更加迅猛…… 20多年来，在走出国门、迈入国际市场、开展跨国经营方面，我国跨国公司取得了巨大的成就。 它们对于我国充分利用国外资源、资金、技术、管理经验和各类信息，扩大中国对外经济交流和进行进出口贸易，促进国内经济的发展，都起到了积极的作用。
中国跨国公司在其发展壮大过程中，也大体经历了四个阶段的变化： 第一阶段：1979—1984年。这一时期，拥有进口权的专业外贸公司及各省、市国际经济技术合作机构，在对外开放政策鼓励下，开始在以往海外业务联系的基础上尝试着进行对外投资。
1979年11月北京市友谊商业服务公司与日本东京丸一株式会社在日本合资的“京和股份有限公司”是我国境外开办的第一家合资企业。 第二阶段：1985—1990年。
1985年国家外经贸部作出“只要是经济实体、有资金来源、具有一定的技术水平和业务专长、有合作对象的，均可申请到国外开设合资经营企业”的决定后，一批具有较强实力的国内大型企业及企业集团开始在国外直接投资兴办企业。 这一时期，除了以中国化工进出口总公司等贸易型公司外，以首都钢铁公司为代表的一批生产主导型企业的对外投资开始初见规模。
第三阶段：1991—1999年。1992年中国政府明确了改革的方向是建立社会主义市场经济体制，国内许多企业纷纷在“利用两个市场、开发两个市场”的战略指导下积极探索到海外投资办厂的路子，许多地方和企业都把发展对外投资提高到加速经济发展的战略地位来认识，这使对外投资获得了迅速的发展。
第四阶段：2000年至今。2000年10月中央在党的十五届五中全会关于“十五”计划的《建议》中提出“……实施‘走出去’战略，努力在利用国内外两种资源、两个市场方面有新的突破……支持有竞争力的企业跨国经营……”后，国内理论界和企业界认识得到进一步提高，众多跨国性企业纷纷强化意识，树立提高国际竞争力的观念，对外投资再掀高潮…… 在顺应潮流、实施“走出去”战略的过程中，我国跨国公司积极采用新建和并购两种方式对外投资。
这其中通过新建方式对外投资占据了绝大部分，而利用并购的形式仅仅占投资总额的10%左右。但尽管如此，国内一些大型企业集团自20世纪80年代以后已经越来越倾向于采用并购的方式建立海外企业，并取得了一定的规模和声势。
例如，1988年首钢公司以340万美元的价格在美国购买了麦斯塔工程设计公司70%的权益；1992年其又全面收购了美国加州钢厂、秘鲁铁矿等海外企业，其中秘鲁铁矿是首钢在强手如林的对手中以2亿美元的投标价格购得的。 1984年底中国国际信托投资公司开始在美国购买森林，供应国内木材市场。
1986年9月与加拿大鲍尔公司合资购买并经营塞尔加纸浆工厂。1986年成立中信香港集团。
1990年收购香港上市公司中信泰富公司，取得控股权，并注入中信（香港集团）已有的香港国泰航空公司、港龙航空公司及部分房地产等资产，进行重新整合。 从1990—1994年短短4年里，中信泰富进行了6次发行新股筹集资金，收购资产的重大行动，规模迅速扩大，其价值已从1990年的7亿港元猛增为1995年底的530亿港元，跻身于香港恒生指数33个成分股的行列，被誉为“泰富模式”。
1989年中信收购香港电讯20%的股权，被《国际金融评论》评为1990年最佳融资项目。 1993年，中信澳大利亚公司全资收购了在澳洲经营肉类加工出品商中名列榜首的麦多肉类联合加工厂。
1996年4月中旬，美国西林公司与两家新西兰公司联合收购拥有新西兰的12。5%林地的新西兰林业公司（FCNZ），以20亿新元的价格一举中标。
中信西林公司控制37。 5%的股份。
[38]除此以外，中国光大（集团）总公司、中国航天工业总公司、中国石油天然气总公司、中国建筑工程公司、中国土木建筑公司、中国化工进出口总公司、中国五金矿产进出口总公司、保利集团等等近年来在香港、美国、欧洲等地也并购了一批企业，其中有一些已经经过重新包装后上市融资，其总市值达到数百亿元。 中国跨国公司在积极向海外扩张的同时，其在国内也开展了一系列的并购活动。
如著名的家电企业青岛海尔集团从1988年并购青岛电镀厂开始，发动了一系列的并购行动。1995年其以2200万元收购武汉市蓝波希岛公司60%的股权；1997年以2928万元借款、3年内分期等额偿还方式收购广东爱德公司洗衣机厂的60%股权；同年集团又以技术、模具、型号等作价1100万元收购了山东莱阳电熨斗厂55%的股权，等等。
短短数年间，该集。
5.中外合资经营企业中财务运作中要注意什么问题
财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中，直接关系到企业的生存与发展。
随着知识经济时代的到来，传统的财务管理模式已不能适应经济发展的要求，财务管理的变革与创新势在必行，其管理理念及运作方式必须与知识经济时代对企业发展的需要同步，从而为提高企业经济效益服务。因此，这就要求企业的CFO们通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值达到最大化。
陷阱1：财务与会计关系混淆 尽管现在大多数企业已经建立了现代企业制度，但是一些国有企业，甚至一些上市公司中的财会人员还会把财务与会计混为一谈，他们认为财会部门只不过是单纯的核算中心，提供财务信息而已，对于财务管理工作与会计工作是分是合的态度模棱两可，混淆不清。 目前，学术界对于财务管理与会计的关系，也有不一致的看法，主要有三种观点，即大会计观、大财务观、财务与会计并列观。
三种观点的相同之处是都承认财务管理与会计不是一回事。至于两者是包含关系，还是并列关系，则仁者见仁、智者见智。
笔者认为，财务包含会计，会计不是单独的经济范畴，没有单独的管理对象。会计工作是财务管理工作的基础，是财务管理的一部分。
首先，会计的直接目标是为企业财务管理提供真实、可靠、完整的会计信息，它对于企业管理目标的贡献只有通过财务管理才能实现，两者的目标既有同一性，又有包容性；其次，财务信息并不等于会计信息，对会计信息进行加工整理，佐以财务指标和文字说明，便形成了财务信息。会计信息是财务信息的必要组成部分；第三，财务管理包含成本管理、筹资管理、投资管理、营运资金管理、企业盈余分配管理等。
而这些内容的记录、核算、汇总等要靠会计来实现。所以说在内容上财务管理是包含会计工作的，会计工作是财务管理系统的信息支持子系统。
因此，财务管理包含会计，会计是财务管理的基础工作，把财务管理与会计工作在机构上和运作上混同起来是不利于改进企业管理工作、提高企业管理水平的，更不利于企业的长期经营和持续发展。 陷阱2：利润至上主义 从财务管理的教科书上看，这不是一个是否可以选择其一的问题，而是一个历史的发展过程。
从根本上讲，社会主义企业的目标是通过企业的生产经营活动创造出更多的财富，最大限度的满足全体人民物质和文化生活的需要。但是，由于生产力发展的阶段和水平不同，在体现上述根本目标的同时，就有不同的表现形式，即我们已经经历了以总产值最大化为目标、以利润最大化为目标、以股东财富最大化为目标、以企业价值最大化为目标等四个过程。
现在，民营企业、外资企业、中外合资企业都把利润理解为企业财富，把企业财务管理目标不是定位在企业价值最大化上，而是定位为企业利润最大化上，以为利润越多，企业的财富增加就越多。细细想来，也无可厚非。
但是国有大中型企业、上市公司也同样存在这样的观念性误区，比如一些企业管理者为了利润而赶潮流、追热点，为追求企业长期利润最大化而做出错误决策，从而忽视了企业的社会利益、员工利益、债权人利益、债务人利益、消费者利益和投资者利益，偏离了企业的总目标要求。企业财务管理目标是企业理财活动所要达到的目的，是企业系统良性循环的前提条件，也是评价企业财务活动是否合理的标准。
企业价值最大化必须是我们坚定不移的追求和目标。 陷阱3：财务与企业战略脱节 在我们深化经济体制改革的过程中，原来的国有大中型企业现在已经变成了集团公司，其财务关系也是五花八门，总公司与分公司之间有独立法人的、有统一核算的、有承包制的等等，这样企业财务战略目标与企业战略目标之间就非常容易产生不一致的现象。
其结果是：企业中相关部门无所适从，无法协调好各种财务关系，无法让人知道是否实现了财务目标，无法对员工产生激励与约束作用，无法开展有效的业绩评价；极易导致企业投资决策失误，难以防范诸如收支性财务风险、现金流量财务风险、筹资性财务风险，从而最大限度的提高投资报酬率和资产利用率；会使企业各部门从各自的单位出发，忽视企业的整体战略，造成企业力量的分散，降低企业资源的利用效率和抗风险的整体能力。 所以在企业管理中，战略的选择和实施是企业的根本利益所在，战略的需要高于一切。
企业财务管理必须要根据企业总目标的要求，配合企业战略的实施，提出切合实际的企业财务战略目标，使企业财务管理在外部法律环境、经济环境变化时，不要做出错误的财务决策和财务计划，尽量避免因企业财务战略目标与企业战略目标的不统一而造成的资源浪费和经济效益下降。 陷阱4：融资乱局 资本结构是指企业的股票（普通股和优先股）、债券、银行借款和留存收益等比例关系，因其会直接影响企业的所有者权益，所以不同性质的企业就会采取不同的态度。
比如，现在一些上市公司就比较偏好股权融资，发行债券和银行借款有一个还本付息的压力，而发行股票，就算亏的一塌糊涂也无所谓，这种企业的。
6.在跨国企业的经营管理中个,我国企业应注意什么
中国的跨国公司可以说是中国经济体制改革和对外开放的产物，具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征。
例如，投资规模较小；海外经营集中在贸易领域；海外投资技术水平低；在做大做强之后习惯于向。从现代企业运行特征来看，企业是一种资源转化体，只有不断地为社会的需要作出贡献，方有立足和发展之地。
1、经营格局和投资结构不合理 我国的跨国公司这几年虽然在经营格局和投资结构上有所改善，但和发达国家的跨国公司相 比，还是有很大的差距。在投资行业选择上.还是比较单一。
其中主要在国际贸易领域，制造业也才刚刚起步。对外投资也主要分布于资源开发，旅游，初级产品的加工制造等劳动密集产业。
而像高科技产业，技术密集型产业的投资还严重不足。在投资的地区机构方面，投资的主要地区主要包括我国的周边国家和一些发达国家，对发展中国家和地区的投资明显不足，这严重影响了我国跨国公司的进一步发展。
最后，投资方式也比较单一。有资料显示，我国的投资中直接投资占了三分之二左右。
而收购、并购等方式仅占一小部分。因此，其他形式的经营方式有待进一步提高。
2、跨国公司决策机制和内部管理机制不健全 在我国的跨国公司中，国有企业或集团是其主体。从企业的决策机制和内部管理机制来看.我国的这些大型国有集团公司以及国有控股占主要地位的企业在企业制度、企业管 理机制与国外的跨国公司相比有着较大的差距。
因为我国的跨国公司多数还没有建立有效的治理结构.而且大多在传统的行政管理模式下发展起来的。因此产权关系不清，组 织管理滞后.创新意识薄弱等都是其难以逾越的体制性鸿沟。
因此，我国的跨国公司必须借鉴国际大型跨国公司的成功经验.提高我国企业的市场竞争力，建立有效的治理结构，健全其决策和内部管理机制 。 3、我国大多数企业受企业自身规模及资本项目外汇管理的约束，企业很难进行有规模的对外投资 我国的跨国公司在对外投资时，由于我国的金融市场不健全，资本市场不发达，因此使得其对外融资渠道受限。
加之我国银行的评估体系也存在一定的弊端。因此企业很难进行有规模的对外投资，在资本短缺的情况下，会严重影响我国跨国公司发展的进程，影响业务的拓展和影响的扩大。
因此，我国应加紧完善我国的金融体系，为我国跨国公司的发展做好客观上的准备。 4、我国跨国公司在技术上还缺乏优势 虽然我国企业的技术在某些领域、某些方面具有世界领先水平，但从总体上说与发达国家企业的差距还较大。
而这些突出表现在：①我国企业还是从发达国家技术引进为主，向发展中国家技术输出为辅，且输出的是较为简单的手工艺技术或消化吸收的引进技术。而这些技术跟发达国家的技术毫无可比性。
②许多高新技术，在我国企业中还是从无到有，而在发达国家企业中却已是从好到精。发达国家企业对高新技术的垄断和保护，对技术转让的限制和高额要价，致使我国企业引进真正先进的技术困难重重，这在很大程度上影响了我国企业凭借掌握的高新技术实力进行跨国经营。
5、缺乏跨国公司经营方面的人才 目前，国际管理人才的稀缺也是制约我国跨国公司经营和投资的重要因素。众所周知，跨国经营需要熟悉法律、精通业务、懂管理、会外语的复合型人才，尤其对于跨国公司的管理者来说。
常常需要他们要熟悉国外环境、商业惯例及良好的外语水平。因此，我国企业要抓紧培养其复合型人才，使其具备海外经营、管理、法律、财会、外语方面的知识。
为适应我国跨国公司的大规模发展做好人才方面的储备。中国跨国公司经营中存在问题的应对策略 一、针对我国跨国公司发展的微观政策 1、组建国家级跨国公司为我国跨国公司发展的主体规模经济的重要性不言而喻，尤其表现在跨国公司的国际竞争中。
目前，世界的许多跨国公司的竞争实质都是其资本量、生产能力方面的竞争，这是大型跨国公司生存与发展的基本保证。我国目前的跨国公司中，中小企业比重过高，这样的企业不可避免的存在着资金不足、规模小、管理落后、科研水平不高、国际竞争力差的劣势。
而我国的国有跨国公司与国外大型跨国公司相比也存在着效率低、创新能力低等特点。因此我国的国有跨国公司必须通过重组.兼并等措施来集中力量提高研发的优势，积极参与国际市场的生产经营活动。
提高自身的国际竞争力 。 2、增强我国跨国公司的技术创新能力不断地进行技术创新是跨国公司发展其核心竞争力的重要环节。
我国的许多跨国公司，由于一些主客观原因，从总体上看与国际成功的跨国公司相比存在较大的差距。其主要原因多为其技术创新能力差。
科研投资力度低等有关。基于我国跨国公司的特点，企业应该吸取发达国家的先进经验。
加大对科研的投入、重视培养技术人才，不断地提高其核心竞争力。在获得企业核心竞争力的时候，企业也可采取与其它企业建立战略联盟的方式进行。
企业还可以与政府科研机构、高等学校组成产学研相结合的技术开发体系，在引进先进技术的基础上进行自主创新来增强跨国公司的技术创新能力。 3、通过多种方式培养我国跨国公司的人才。
人才的竞争是企业。
7.中外合资企业外资占51%股权中方需注意哪些地方
对于中方投资者来说合资经营优点 可以引进先进技术和设备，发展新技术，促进企业的技术改进和产品升级换代， 可以利用外国投资者的国际销售网，开拓国际市场，扩大出口创汇， 可以学习国外先进的管理经验，提高国内管理人员的管理水平。
对于中方投资者来说合资经营缺点 合资企业又是一种内部冲突水平比较高的特殊的企业形式，由于中外合作双方可能来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。 这一点可以从我国的经验数据中得到证实。
数字表明，中国的合资企业里中外方合作顺利的不足30%，有70%的合资企业因为这样或那样的原因“婚姻不和谐”。外国公司对被迫与效率低下的中国国有公司分享运营控制权已感到厌倦，因此越来越多的外国公司摒弃合资企业模式，而倾向于独资运营业务。
例一： 1980年瑞士Sehindler电梯公司建立的中国第一家工业合资企业，2002年2月收购了其合资企业的合作伙伴，使历史悠久的中国迅达电梯有限公司成为其全资拥有的子公司；例二： 2000年9月10日，北京日化二厂向外界正式宣布：已经与宝洁（中国）有限公司达成协议，提前终止“熊猫”商标的使用合同，收回合资使用已届6年的“熊猫”品牌。而在此之前的2000年6月，这家拥有“熊猫”品牌50年使用权的跨国公司已经提前终止了与北京日化二厂的合资合作——一家合资企业变成了一家外商独资企业。
例三， 有媒体报道，日用化工巨头—— 宝洁集团下属的多家合资企业的控股比例最近发生了急剧变化，外方投资者极力想把中方的股份降到最低。在宝洁的一家合资厂， 中方股份从最初的50%降到了目前的1%，而且这l%也是在中方的再三要求下被象征性地保留下来的。
如果我们把合资企业在未达到预期目标之前即被收购或者解散认为是一种失败的话，那么随着中国加入世贸组织的脚步，合资企业“失败率”上升可能会成为了一种趋势。国外的经验也可以从另外一个侧面来证明我们的这种预期。
《商业周刊》（1986年）援引麦肯锡公司和库柏·里布兰公司的独立研究指出，70%的合资企业没有达到预期的目标或者被解散。合资企业的平均寿命还不到协议指定时间的一半。
1993年麦肯锡公司对一份49例跨国战略联合（CBSA）的样品进行了考察，这些CBSA是由欧洲、美国和日本最大的150家公司当中进行的成功的衡量是按照资产或权益的回报，以及回报是否超过资本成本。调查表明，51%的CBSA被母公司双方认为是成功的，33%被认为是失败，其余对合伙人之一是失败的。
此外，67%的CBSA在头两年陷入困境。韩国管理学会会长、中欧商学院教授朴胜虎的研究表明在合资企业开始的1—2年，失败的数字很低。
在2年半一5年期间，有一个很高的失败数字。 而5年之后，失败率又开始下降。
朴胜虎教授发现大多数合资企业都有一个“蜜月期”。合作双方都知道自己的利益。
虽然也存在一些经营管理困难，但他们合作会很开心。但是当企业越做越大，合作越来越近的时候，他们会面ll缶很多冲突和问题。
度过“蜜月期”，他们会经历一个很长的不稳定期，跨越这个阶段后，双方都互相了解了，就会更好的合作。但是众多企业无法跨越这个不稳定期。
以上分析表明，虽然从全球范围来看成功率较低是合资企业的一种普遍现象，但是成功率低并不能说明合资企业没有其发展的空间，在特定的环境和时期内，合资经营仍然是许多企业包括跨国企业和国内企业最理想的经营方式。
8.跨国企业在企业文化塑造中应注意什么问题
企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。
前GE公司CEO杰克·韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；海尔的首席执行官张瑞敏说过：“企业文化是海尔的核心竞争力”。 企业文化是隐性的企业管理体制，组织制度是显性的企业管理体制，如何将两者有机地结合，如何构建企业文化增强企业凝聚力与认同感，如何构建高效科学的组织管理体系，如何建立高效能团队、塑造团队精神，如何在组织内部进行授权？ 企业文化是一种价值观 企业的竞争已经深入到了文化层面。
企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。
管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。 美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。
一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。 二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。
三、卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。 四、一体原则，全员参与，强化组织的一体感。
五、成效原则，成效是激励的基础。 六、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。
七、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。 八、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作？lt； 许多美国跨国企业都能坚持各自独特的企业文化，但都能充分体现美国企业精神中的八大基本价值原则。
这些公司都有一个构思良好的远景规划和员工一起分享。 （一）核心经营理念 核心价值观，即指导原则和宗旨体系；核心目的，即企业存在的最根本理由。
它是不随时间而改变的指导原则，它对于企业内部成员有着内在的价值，例如在宝洁公司文化中注入“对卓越产品的关注”并不是仅仅作为获取成功的战略，而是近乎一种宗教信条，这一价值观在宝洁人中传递了150年之久，开发和生产一流的产品成为了宝洁公司和员工的生存之本。在劳伦斯·米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石，这一磐石是成为优秀组织的重要标志。
在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录，如强生、IBM、惠普、宝洁等。诚实正直意味着公司内外都按承诺办事，言而有信，高质量的产品和服务要求绝对的诚实正直，提供一种优质产品或优质服务不只是一种“严格按规格说明书办事”的行动。
宝洁公司的客户业务发展与服务副总监陈东锋先生阐释宝洁公司的核心价值观时指出，宝洁核心价值观就是宝洁人、领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜、信任。公司坚信宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富，是核心价值观的核心。
宝洁公司的原则是：尊重每一位员工，公司与个人的利益休戚相关。有策略地着眼于工作，创新是成功的基石，宝洁重视公司外部环境的变化和发展，珍视个人的专长，力求做到互相依靠、互相支持的生活方式。
宝洁的核心价值观原则在其全球的任何一个分公司都是一样的。这样的企业文化吸引和造就了一批持同样价值观的优秀人才全身心地为这家公司工作，而且还吸引着更多的人才申请加入这家公司，公司现有的员工工作开心，人才流失率远低于同类型企业。
不难看出，企业的成功是建立在坚实的道德准则上。公司的价值观被视为积聚人才和留住人才的生命线。
（二）生动的未来前景规划 在独特的企业核心价值观之外，许多外资企业还提出清晰明确而且又引人入胜的公司未来前景，即一个企业今后10~30年的大胆目标，从而来鼓励推动员工为实现这个目标而奋斗。那是一种宏伟的承诺，可以清楚地使员工看到实现目标后的收益。
以宝洁中国有限公司为例，其目标是展望2020年，宝洁产品进入中国的家家户户，遍布各式各样的销售网络，成为中国首屈一指的消费者用品公司。 知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。
而企业内拥有一些所有员工都“虔诚”信仰的企业核心经营理念，而且每一位员工又能将企业核心价值观内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。
例如在宝洁公司，为了背景不同、性格各异的员工们能依照公司的核心价值观精诚团结、有效地合作，公司会选拔那些认同本企业文化的员工，并在新员工进入公司之后不断地将企业文化灌输给每一位员工，并使其贯穿影响在整个组织之中。 企业文化对员工的影响。
