连锁企业店长基础财务知识培训(企业店长培训课程,都能学习到哪些有用的内容呢)
1.企业店长培训课程,都能学习到哪些有用的内容呢
印联培训中店长培训内容有：店长考核六大模块，店长心态训练、店内营销让业绩立即提升50%； 客服系统及询价处理系统，让业绩提升30% “码上印”营销，让业绩提升30%； 暗访当地快印店，体验培训实战，分析自我企业不足、分享暗访结果、制定自己企业方案、目标分解管理法；更有三步三重积分制管理机制，一种自下而上，让员工快乐工作的管理模式； 一种完全基于人性化的、员工自发工作的管理模式。
不局限于任何行业。一种易于执行、员工愿意接受的管理模型；6-12个月实现老板无职守式管理；。
2.公司内部财务培训都培训那些内容
存在问题 预算工作不到位，与决算数差距比较大。
造成这一现象的最主要原因在于，企业经营规划的制定，主观随意性比较大，表现在：没有采用科学的预算制定程序，而是拍脑袋或以领会领导意图为主。从财务的角度看，财务人员（包括主管财务的领导）很可能没有直接参与企业经营规划的制定，或者参与程度不够深，或者有时发现了问题，责任心原则性不强，反对的声音比较弱；由于企业缺乏中长期规划，因此，在制定短期规划时难免随意性比较大。
没有科学严谨的经营规划，就不会有符合实际的财务预算，也无法紧跟形势调整预算。 重会计核算，轻财务管理。
按照现代企业制度对财务会计人员的要求，尤其对企业财务领导人的要求，财务会计工作至少要完成三方面的工作：一是基础的会计核算工作；二是财务管理工作；三是通过对大量财务数据的分析，建立模型，对企业的经营流程进行改进或者再造。从而减少库存成本，降低经营周期，加快资金周转，提升公司的业绩和价值。
其实会计制度怎样变，这些基本的要求应该是不变的。但现实的情况是普遍轻视财务管理，从而给企业管理带来很大的盲目性，反过来又影响了企业的财务状况。
具体来讲，财务管理工作包括：企业营运资金的管理（资金的筹措、存放状态、正常的流转周期测算等等）；基础财务分析工作（基础的财务比率分析，以及纵向的不同时期的对比分析，横向的不同企业之间的分析等等）；投、融资决策，股利决策和财务计划；财务控制工作，包括成本控制，现金流控制等。通过财务分析，进行企业流程的改进或者再造，应该是对财务总监（或者总会计师）的高标准要求。
那些有很多减值准备或者坏帐准备的企业，可以说都该从这里多找找原因。 合同管理不到位，给企业造成不必要的风险。
这里说的合同管理不到位，大概包括三个方面：合同制定没有经过必要的审核程序，导致合同制定的时候就存在风险隐患；合同执行过程中，控制不到位，导致风险产生；合同执行事后分析不到位。合同在执行的过程中，就算控制得再好，也总会出现这样那样的问题。
最重要的是，在合同执行完之后，作为一个负责任的财务人员和财务领导，应该对这些问题进行认真分析，分清哪些是经常性问题，哪些是偶发性问题，最好能提出一些针对性的改进建议，而不只是编号归档完事。 财会人员不熟悉所在企业的业务情况。
目前，由于企业的客观原因，加上财务人员的主观能动性发挥不够，大部分财务人员讲不明白自己所在公司的主要产品情况，这样就形成一个恶性循环，越是新产品下线比较多，财务人员越是搞不清楚。 建议 严格制度管理。
这里至少包括两方面意思：增加新制度。现在不少公司的制度都不够完善，留下了很多只能由领导自由裁量的空间。
一方面占用了领导很多时间，另一方面也不利于工作的开展，留下很多的隐患和漏洞；完善老制度。社会变化很快，国家、社会和主管机关的要求越来越多，已有的制度怎么能三五年不变？不妨利用执行新制度的契机，把已有的规章制度拿出来好好归整完善一下。
严格执行。企业经营中出的问题，很多不是因为没有规定，而是没有严格按照规定执行。
对于严格执行，恐怕最好的办法只有一个，就是及时考核，责任追究，这也涉及到程序性规定的问题。 加强财务管理。
公司财务部应设专人进行财务分析，并跟踪相关的行业数据供决策时使用。及时完整的财务分析数据，包括纵向横向的对比数据，可以减少决策者很多决策的盲目性，增加其科学性和前瞻性。
加强岗位考核。经典经济学上有个假设，“资源是有限的，而人都是理性的经济人”，在指导企业财务管理工作时，需要一套合理的考核体系并把它经常化（毕竟财务工作不能严格量化，考核起来有一定的模糊性）。
在此基础上，要进行合理的激励。 三、企业加强财务管理的途径 ？（一）更新观念，领导重视 领导要转变观念，用市场经济的新观念取代计划经济的旧观念，要带头遵守财经纪律和财务制度，支持财务工作，尊重财务人员，使企业上下自觉形成一种以财务管理为中心的氛围。
随着知识经济时代的到来，作为企业的负责人，不仅要抓好会计基础工作，更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业的财务会计制度，根据企业不同的发展阶段，采用不同侧重点的财务管理方法，及时恰当地解决生产经营过程中出现的各种财务问题，充分发挥财务的功能，最大限度地满足资金的保值、增值需要。 面对激烈的市场竞争，站在建立现代企业制度的角度去思考、强化模拟市场核算管理，按照市场经济规律运作，牢固树立市场意识、竞争意识、成本意识和效益意识。
？（二）结合社会经济发展情况，借鉴国际会计惯例，逐步实现会计制度的国际协调 随着对外开放的发展，我国对外经济技术合作与交流逐年扩大，在国际经济一体化和全球化的趋势中，我国经济已融入世界经济体系。作为国际通用商业语言的会计，在这一过程中逐步实现会计国际化是其必然要求。
在对会计制度改革的过程中，采用借鉴国际会计惯例的做法，首先，对部分新经济业务直接采用国际会计惯例进行处理，如期货、融资租赁等经。
3.如何对员工进行财务基础知识培训
一、培训财务六大要素，包括资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润。内容如下：
1、资产由固定资产、流动资产等组成；
2、负债由流动负债、长期负债等组成；
3、所有者权益由实收资本、盈余公积等组成；
4、收入由主营业务收入、营业外收入等组成；
5、费用由制造费用、经营费用、管理费用、财务费用等组成；
6、利润由营业利润扣除各项开支后的项目等组成；
二、如何看财务报表，主要内容如下：
1、资产负债表的财务分析。
2、损益表的财务分析。
3、利润分配表的财务分析。
4、现金流量表的财务分析。
扩展资料
主要内容
会计实操培训的内容有会计基本理论教学、手工帐教学、财务软件教学、纳税申报教学、税收策划及财务规划方案教学等。
适用范围
适合于即将进入会计实际工作的初级会计人员的岗前培训，能迅速掌握会计做账工作技能，纳税申报技能等，一般教学模式涉及学生全套账务处理，包括凭证制作，登记账簿，月底年底结账，编制财务会计报告，纳税申报处理等。会计恰恰是一门技能性很强的课程，会计实操越来越受到人们的重视。
参考资料：百度百科-会计实操培训
4.连锁总店长的工作流程
连锁门店现场管理标准和流程 案例1：某连锁超市企业连锁店约50家，年销售约5亿元。
总经理日常工作很重视巡店，尤其是一个人以一个顾客的身份到门店看看，是他一个良好的工作习惯。新店筹备时他也经常到店“配合”新店筹备工作开展，好多朋友都语重心长的和他讲：“你是一个总经理，要在办公室，要管理大事，这些小事应交给你的部门经理去管吧”！因此这个总经理经常很“无奈”。
案例2：有一个企业总经理很苦恼，他连锁店有30家，以社区店为主，门店现场总是很杂乱，一直找不到合理有效的管理办法。通过深入交流才知道，这位总经理很少到门店转转，营运督导部总共才有五位员工。
门店的现场管理主要依赖于店长，总部的指导和监管很少。 笔者观点： 1.超市经营无小事：零售企业属劳动密集型行业，属服务行业，每天面对行行业业、形形色色的顾客群体，厂长经理、市长省长都可能会随时光临。
而零售业在经营管理过中，涉及到工作多而杂，在这些日常工作中没有大小之分，只有重要和紧急之分。日常工作按四象限N值划分可分为四类，具体如下：第一优先：重要又紧急的事+黄金时段，第二优先：重要但不紧急的事+白金时段；第三优先：不重要但很紧急的+青铜时段；第四优先：不重要又不紧急的事+石头时段。
因此零售行业在经营管理过程中，各岗位就应按事情紧急、重要之程度来开展工作。有些管理者认为我是副总经理，我应该管理大事，小事交给下面人来管吧。
当你问他什么是大事什么是小事呢？他也讲不出所以然来，很多人都被这种心态毒害。 2.超市管理后场决定前场，现场体现公司管理水平：我记得负责营运工作巡店时，我首先去的既不是门店现场，也不是门店的办公室，而是径直走向门店的后场（即仓库）。
因为后场管理水平直接决定着门店现场管理水平，试想：一个门店仓库商品管理无序，前场不可能好到哪里去，即使好那也是表面应付的状态。而门店现场管理水平如何又直接体现整个公司的管理水平，如果你说你的企业商品力很强，但门店商品缺货严重、商品陈列杂乱；如果你说你的企业顾客服务做的很好，但收银员连服务礼貌用语都没有；如果你说你企业很有凝聚力，但员工上班状态就像斗败了的公鸡；那这一切都是假的。
因此我别的企业交流学习时，首要看的就是门店，企业经营的一切都在这里。企业经营不能被表面现象所迷惑，一定要认识到这句话：“后场决定前场，现场代表企业”。
3.现场管理是企业经营管理的核心：连锁超市经营一切均来自门店，总部各职能部门均服务于门店。而作为门店，事实上主要有两大服务主体即顾客和商品，门店是给各品类商品以展示空间和舞台，来满足顾客需求从而产生销售。
连锁超市效益来自于前台和后台，前台即门店销售过程中产生的利润，后台即通道费用，通道费用多少来自于哪里？来自于各门店销售量的几何。各门店销售量的多少决定着后台的通道费用多少。
连锁超市经营的核心是门店，门店经营的核心是现场，因此现场管理是超市企业经营管理的核心。 连锁超市管理的核心就是门店的现场管理。
企业如何认识和开展现场管理呢？笔者认为连锁超市门店的现场管理应该从两个方面来开展，即总部和门店： 一总部层面： 笔者认为，总经理每周要有10%的时间放在门店现场，总部职能部门经理、总监级干部要有15%的时间放在门店现场，营运经理要有30%的时间放在门店现场，营运督导人员要有50%的时间放在门店现场。很多企业认为，部门经理可以少去门店，总经理可以不去门店，那你就大错特错了，我们总部所人员都是服务门店的，而门店的重点来源于现场。
总部中高层管理干部必须有一定的时间走进门店，来发现问题，解决问题，制定决策等。总部干部持续巡店有以下几个作用： A破冰：作为一位中高层干部，必须有破冰的能力和魅力，走到哪里像春风消融一样，而不是到哪里都是气氛和环境的污染者。
门店在经营过程中，难免有很多难以解决事情。作为总部的干部，就要想办法去解决这些难题，在巡店过程中，那就是破冰。
这才体现出领导的价值和魅力。 B促进门店管理的提升：总部中高层经常巡店，一来可体现公司对门店管理的重视，其次也是对门店是促进。
巡店也有学问，既不可每次巡店都告诉店长，也不可每次去都不告诉店长，事实上这两种不同的巡店方式收获不同。告诉店长后，门店会努力把门店最佳现场呈现给领导。
这个过程对门店是一种促进和提升吧。另外不告诉门店店长巡店看到的是门店的一种常规现象，可能会发现更多问题。
不管哪种方式，这个过程中对门店的现场管理工作开展既有促进也有提升。 C收集信息，为决策提供依据：在巡店的过程中，通过与门店店长、干部、员工、顾客充分交流，获取各方面信息，为我们管理决策提供依据。
同时，在巡店过程中才能发现门店的管理不足，才能发现企业在管理过程中存在哪些不足，才能发现本部门在服务门店过程中还有哪些要推进。比如总经理要制定公司的战略目标方向等重要的事，细想想，这些规划也好，愿景也好，都要在现场来思考或收集这些信息。
我建议，任何一个连锁企业。
5.店长培训方法有什么
一、销售技能培训，招术第一方法第二 对于很多店长而言，其主要工作就是卖货及带动大家卖货，因此，给店长培 训先要培训的就是销售技能。
然而，销售技能培训并不是讲解一些诸如“体验营销"、“情境营销"、“费比公式"就能解决实际的问题，其最大的问题在于不同行业的实战应用。 一些老师之所以得不到学员的认可，主要的原因就在于他没弄不明白销售技能培训需要实操性，不但要给学员讲出销售方法，而且还要就这个方法在学员所处的行业应用举出实际的例子，否则光讲个通用的理论再说个其它行业的销售案例，学员既没有时间也没有能力去转化应用到自己的行业，这样的培训只能是空热闹一场而无多大的实际意义。
为什么销售技能培训要讲招术第一方法第二呢？因为，从学习到应用需要一个消化吸收并转化的过程，就像喝糖水不如打葡萄糖来得实在一样，店长在学习销售技能的过程中，也需要不必转化而能直接应用的“葡萄糖"。 笔者在济南聚才培训机构举办的“赢在终端"公开课培训《终端赢销十项法宝》时，欧派橱柜、吉象地板、欧人地板、蒲田电器等十多个品牌在济南市的店面销售人员参加了培训，虽然笔者并没有做个橱柜和木地板，但还是给学员们灌输了不少的葡萄糖。
为了实现招术第一方法第二的培训思想，笔者不但系统的培训了导购知识，而且还从顾客进门第一句话到出门最后那句话该怎么说也都做出了详细的讲解，特别是讲到销售的“异议转化法"时，笔者就 “欧派橱柜的导购员说自己的产品达到了欧洲E1级环保标准，但顾客说，另外一个品牌称他们已达到E0级环保标准"，怎样将顾客的这种异议转变成“这正是你选择我们欧派橱柜的理由"进行了精彩的演绎，这种把销售方法转化成学员回去就用得上的“葡萄糖"，从而获得了广大学员的好评。 二、终端小策划培训，小处着眼大处着手 营销是一个系统工程，店长的岗位职责里面多多少少都含有一个企划的职 能，无论是吸引更多的顾客进店购买还是店面销售工具的编制运用，都需要店长动一动策划方面的脑筋。
但遗憾的是，很多老师在店长培训过程中并没有看到终端小策划对店面营销的重要性，从而让店长与优秀导购员基本处于同层次的水平。 不过，终端小策划与企业的策划也有一定的区别，相对于企划的大处着眼小处着手，终端小策划更注重小的突破点。
笔者在西安做陶瓷时，通过“音乐魔砖"的概念营销与体验营销，在“会玩音乐的瓷砖你有没？"这句核心广告语的引导下，吸引了不少的顾客购买道格拉斯瓷砖，而精心编制了《选择新中源陶瓷的十二理由》也被很多其它区域的代理商拿去借用，虽然花钱不多，但效果不错，终端小策划的作用由此可见一斑。 当然，要向店长们传授一些终端小策划，讲师不但要熟悉策划手法而且还要了解终端的实际情况，才能让学员达到学以致用的目的。
笔者在今年7月份山西太阳能展会、8月份郑州太阳能展会，分别为天源阳光太阳能和世纪阳光太阳能培训《经销商营销争霸四重天》。尽管同期还有组委会与其它的品牌也在招开培训会，但笔者“如何利用抗震救灾开展品牌宣传与促销活动，如何编制销售工具来增强顾客购买的信任感与安全感"等等带有小策划功夫的实效培训，还是赢得了绝大部分经销商的亲睐，面对相对于其它品牌只有二三十人在听“海尔怎么做联想怎么做的"场面，笔者近两百人的听众用事实证明了“终端小策划，小处着眼大处着手"的意义所在。
三、店面氛围培训，理念与操作同步 为什么顾客要和你讨价还价？因为你的店面形象、你的言谈举止给顾客的感觉就是一副等着要他讨价还价的样子！虽然这句话有点夸张，但也充分的说明了店面氛围对影响顾客购买决策的重要性。特别是在陶瓷行业，一个好的形象店、一个充满感觉的店面无疑是市场竞争的成功法宝之一，不少成功的店长就是通过店面形象和物品配饰方面的功底带动了业绩的提升。
因此，对店长的培训还要强化店面氛围营造的内容，通过对店面氛围对于销量增长的重要性、如何营造卖货的店面氛围等知识的演绎，在增强顾客购买的全安感的同时来提升产品的价值感。 顾客为什么对你说贵了，转身到了别人店里却买了更贵的？ 这是前不久笔者应邀给无敌金刚木地板十三周年的经销商大会进行培训时，问老板们的一句话，而要解决这个问题，关键就在于三个字？？价值感？？只有让顾客感觉你的产品值得他购买，他才能舍得花更多的钱来购买你的产品。
而要形成价值感，则需要从视觉氛围、听觉氛围、嗅觉氛围、触觉氛围、味觉氛围、销售氛围、文化氛围、人员形象氛围等众多的层面来营造出一良好的店面氛围，通过让顾客找到心跳的感觉来体现产品的价值所在。所以，在店长培训的过程中，我们不但要有系统的店面氛围营造的理念，而且还要有可操作性的虎人具体方法，才能让店长回去以后及时的应用到位。
四、团队管理技能培训，植入思想管理与技能管理 “兵熊熊一个，将熊熊一窝"，作为一名店长，下手多多少少也有好几个店 员，因此，对店长进行团队管理技能方面的培训也就成了必需工作。然而，纵观近几年的团队管理培训，不是人。
6.怎样做好店长企业管理与绩效考核培训工作
胜者集团企业管理绩效考核培训内容1、什么叫管理？①让100个人步调一致地干好同一件事。
即：通过计划去领导一个组织，让别人去按计划和制度去干事。此称：“管理”。
②、管理是一个过问和整理的过程。即：我管（过问）事，你干事（整理、治理）。
③、管理的内涵及要素：计划、组织、制度（制约）、领导、控制、速度、成本、价值、利润。④、管理的定位：组织与服务⑤、管理的手段：目标与激励（奖与罚）、评价与回报。
⑥、管理的目的就是：规范行为、形象，全面提升企业的盈利能力。2、民营企业与国营企业的区别①、民营企业是为了明天的生存与发展而。
②、国营企业是为了解决昨天和今天的问题而。3、企业领导者构成①、权力或影响力的形成和应用②、合适地应用激励机制来完成战略目标实施③、着眼于服务与沟通（跟踪）④、善于调控（调平、控制）⑤、营造组织气氛、建设组织文化、形成崇尚（上进、创新）精神。
⑥、致力于创新和变革⑦、灵活地应用激励手段a、激励手段是提高效率的基础保障。b、正确地应用激励手段可以提升效率完成的质量。
4、企业管理中的解决问题法则①、一号人物（老板）解决企业架构、体系和战略方向、资金等问题。②、二号人物（执行人）解决战略计划的制定、目标任务的落实，团结一班人，把事做对、把事做好。
③、企业出现问题的解决途径a、让能人为你（运作资本、制度和架构体系）；b、能者上、智者侧、闲者下、打造一个公平的竞争体系；c、把复杂问题简单化，简单问题数据化，数据问题程序化，程序问题体系化；d、在战略思考中要把问题长远化、科学化和目标化。④、解决问题注意方面a、要有“一主多辅”方案b、转移、分解问题时一定要因地、因时、因事、因人而定。
要找出问题的焦点，并分析问题的因果。c、要研究可能影响决策的因素所在。
5、企业管理的原则①、管理方针：原则（人格、人性、道德，及企业整体利益）永远大于利益（个人利益、部门利益、企业短期利益），监督与信任同行！②、管理原则：a、统一认识，坚决执行、坚持学习，持续创新；b、任何岗位和人都处于机制、目标、责任与淘汰、评价、绩效回报体系之中；c、下属向上属不得只提空洞的意见或建议，必须附解决方案；d、下属必须在原则上服从上级；e、企业的一切均全力为经营服务，全员目标考核（绩效）均与经营结果挂钩；f、必须发扬批评与自我批评，增强全员相互服务意识、增强危机意识，增强节约意识，提升创新能力。g、实行全员成本控制原则。
[与工资、晋级挂钩]6、绩效考核与机制建设①、定义：a、领导者行为决定了组织行为，领导的文化左右企业文化；b、机制建设必须是建立在企业对战略目标计划的需求基础上；c、评价能力是企业行政和财务的基础，是企业管理（尤其绩效管理）能力的体现，是执行力的推动能量；d、绩效管理的八字原则：质量：产品、服务、创新；速度：时间、进度、时效；成本：人、资、时、材；安全：人、财、企；②、组织变革是围绕着企业战略目标实施过程中的变化而变化的，是为实现企业战略目标计划而服务的。③、部门计划要紧紧围绕着企业整体战略计划而定，应始终如一地关注顾客价值的实现，始终如一地关注企业的利益最大化。
④、绩效内部考核的手段及内容：a、机制激励标准、方法和手段（措施）；b、指标及量化标准（目标任务，即：责任、时间、经营指标、管理指标）；c、放权（有多大责任，必须有多少权力）；d、服务（上一级对绩效考核者完成目标任务过程中的服务与支持。领导给下属责任与权力的同时，必须还要给予一定的、及时的支持、配合和服务）；e、业绩评价（依据目标任务和机制激励标准，对责任人的人事、行政、财务、时效、服务、质量、安全、利润、成本等进行综合业绩考核和评价）；f、诚信回报（根据业绩评价的结果，依据机制标准对责任人进行奖或罚）；g、责任与淘汰（一个部门责任人，其承担的责任是部门目标计划的实施和部门综合管理，连续目标考核不合格的责任人应该降级使用）；⑤、管理措施细述a、目标（指标任务）经营指标：做什么产品？定什么价？卖什么货？如何渠道建设？完成怎样销量、怎样的利润？费用如何控制？什么时间完成？b、管理指标：用什么人？定怎样的机制？核心竞争力范围内如何进行竞争？如何评价、如何奖罚？c、放权与分配给予一定的权利和自我生存的空间分配经济的、精神的、岗位的利益d、通过放权和分配后调动了下属的思维能力、智力的提升。
实现了经济的、精神的、岗位的分配和升级，或降级的责任落实，用机制和人才战略保障了企业执行力的提升。e、强调目标任务完成的时间限制约定。
⑥、绩效管理的总结a、胜者集团企业经营管理的战略目标必须层层分解和落实，在分解落实过程中必须做到放权、放开、放胆地创新，快速行动；b、指导思想是：机制放权、机制分配、机制评价，全面提升组织能力，实现回报与责任的落实；c、目标需要管理才能体现价值；d、不同层次的单位和个人都有两个指标任务。一个是经营指标（量化的数据），一个是管理指标（。
