项目管理评估(项目管理的)
1.项目管理的基础知识
项目管理工作内容 1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。
协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。
3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。
5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。
7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。
9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。
11、项目团队建设。 12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。
13、项目及项目经理考核。 14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。
项目管理的应用 项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 项目管理内容： 1、项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。
3、项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
4、项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5、人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。
它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。
它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 项目管理的运作流程 只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。
广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。
生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。
信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。
采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。
考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ·项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） ·项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） ·使用中的信息或客户需求 ·对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ·成本和时间预算目标 ·重大困难和假设 ·描述该项目对其他项目的依赖 ·高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其。
2.项目管理基础体系是什么
代项目管理知识体系、现代项目管理工作与职能体系以及现代项目管理工具方法体系，被称为现代项目管理的三大基础体系。
现代项目管理按照其特征，可将其归纳为三个层次：技术方法层主要是一些相对独立的技术和方法；系统方法层强调的是一种综合集成型的方法和技术的有机集合；哲理层强调的是一种思想、一种理念。 三个层次上不同知识的关系是相互包含的，即技术方法是系统方法的基础，而哲理又是系统方法的灵魂。
现代项目管理知识体系 中大网校（注册咨询师考试网） 现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会（PMI）于1984年制定的项目管理知识体系指南PMBOK()而不断完善的关于项目管理专业的知识结构体系。 现已成为项目管理专业从业人员专业资质培训认证的主要内容，可以对项目管理从业人员的知识能力进行评估。
主要包括以下九方面内容： 项目范围管理。是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
包括项目背景描述，目标确定，范围规划，范围定义，工作分解，工作排序，范围变更控制，范围核实与确认，项目资料与验收，项目交接与清算等多个方面。 项目时间管理。
是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排，项目进展报告，进度控制等工作。
项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
包括资源计划，费用估计，费用预算，资源配置，费用控制，费用决算与审计等工作。 项目质量管理。
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。包括质量规划，质量控制，质量保证和质量验收等。
中大网校（注册咨询师考试网） 人力资源管理。是为了保证所有项目相关人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用，所做的一系列管理措施。
包括组织的规划，团队的建设，人员的选聘与培训等一系列工作。 项目沟通与信息管理。
是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施。包括沟通规划，会议讨论，信息分发，信息管理，冲突管理等工作。
项目风险管理。涉及项目可能遇到各种不确定因素。
包括风险管理规划，风险识别，风险估计与量化，制定对策和风险监控等工作。 项目采购管理。
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。包括采购计划，招标采购与征购，资源选择，合同管理以及合同履行与收尾等工作。
项目集成管理。 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
包括项目安全计划，安全控制，生产要素管理，现场管理与环境保护，项目经理，项目监理，行政监督，法律法规，集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 现代项目管理工作与职能体系 现代项目管理追求的最高境界就是更快、更便宜、更好。
1、基于项目逻辑 中大网校（注册咨询师考试网） 从项目管理角度包括系统管理，计划管理，项目周期确定，项目环境分析，项目评价，项目成败尺度设定，资源整合，过程控制，项目总结。 从技术与过程角度包括工作定义，计划制定，进度安排，预算，费用控制，绩效监测，风险管理，价值管理，变化控制等内容。
从组织与人员角度包括组织设计，控制与协调，沟通，领导，指派代表，组建队伍，冲突管理，谈判协商，管理改进等内容。 从一般日常管理角度包括运行与技术管理，市场与销售，财务，信息，法律，采购，质量，安全，劳资关系等内容。
2、基于项目寿命周期 中大网校（注册咨询师考试网） 概念阶段（论证）包括一般机会研究，特定项目机会研究，方案策划，初步可行性研究，详细可行性研究，项目评估，明确合作伙伴，风险确定，目标确定，项目商业计划书编写等内容。 在开发阶段包括建立项目组织，项目背景描述，范围规划，范围定义，工作分解，工作排序，工作延续时间估计，进度安排，资源计划，费用估计，费用预算，质量计划，质量保证等内容。
在实施阶段包括采购规划，招标采购的实施，合同管理基础，合同履行和收尾，实施计划，安全计划，项目进展报告，进度控制，费用控制，质量控制，安全控制，范围变更控制，生产要素管理，现场管理与环境保护，人员激励等内容。 在收尾阶段包括范围确认，质量验收，费用决算与审计，项目资料与验收，项目交接与清算，项目审计，项目后评价，项目组织解散等内容。
现代项目管理工具方法体系 项目管理模式内容包括功能、结构、沟通和控制模式、项目过程和运行模式、资源管理模式、外部的动态联盟模式以及评价指标模式。对应的项目管理工具方法体系体现了多学科知识与技能的融合。
主要有要素分层法、方案比较法、资金的时间价值、评价指标体系、项目财务评价、国民经济评价法、不确定性分析、环境影响评价、项目融资、模拟技术、里程碑计划、工作分解结构、责任矩阵、网络计划技术、甘特图、资源费用曲线、质量技术文件、并行工程、数理统计、偏差分析法、决策树、鱼骨刺图、直方图、生命周期成。
3.项目管理知识有哪些详解
(1)项目利益相关方 ①内部参与者：项目发起人和投资人、项目经理、管理团队承包商或供应商。
②外部参与者：政府机构、新闻媒体、行业组织、社会群体、成果用户。 （2）项目经理与管理团队 ①项目经理的基本素质要求：技术过硬、精于决策、善于沟通、富于想象， ②项目经理的知识结构与能力要求：一定技术背景、了解各方需要、知识体系全面、掌握管理技能、一定决策领导能力。
（3）项目目标管理 定义：指实施一个项目要达到的明确、具体且可以度量的预期效果。 1）管理目标的范围和重点 范围：必须实现的各项经济、技术指标，具有多目标性的一个体系。
重点包括： ①市场因素：时间、成本、质量、技术领先、利润、现金流。 ②非市场因素：政府机构、公共部门、社会组织。
③确定各项参数指标：经济、技术、管理的各项量化指标。 2）管理目标的约束 约束性目标：范围、质量、时间、资源。
3）管理目标的制定与落实 ①一定的技术基础和管理条件：由浅入深、逐步完善。 ②项目发起人制定的总目标与其他利益相关方（参与方）据此制定的各自责任范围内的子目标，总目标和各个子目标形成项目管理的主从目标关系。
③管理范围的三项重要管理成果性目标（项目许可证、工作任务书、工作分解结构）需要得到项目发起人、其他参与方的批准和认可。 ④需要区分好管理目标的制定者与实现目标的执行者各自的权限。
4）项目的绩效管理 ①绩效管理计划：对工作内容、任务标准、成果质量、如何考核奖惩等达成共识。 ②绩效沟通：双方平等沟通、共享信息、及时处理问题、调整工作内容、修订职责等 ③考核与评价：按照事先确定的管理目标和衡量标准，考核团队和每一位成员完成管理任务的过程与绩效情况，及时作出表彰与批评。
④薪酬管理：项目管理是一项创造性和较高风险性的工作，薪酬管理具有更强的激励作用。 （4）项目过程管理 1）过程动态管理 PDCA循环方法 ①计划（Plan）：针对项目或过程目标制定相关目标、程序、方法和详细计划。
②实施（Do）：从资源投入到成果实现，协调各方及资源。 ③检查（Check）：不断检测和分析工作进展预防目标偏离。
④处理与改进（Act）：对可能出现的偏差进行分析，采取持续改进管理工作，通过变更调整计划的处理措施。 2）流程管理 3）项目管理流程的编制 ①瀑布式管理流程（单流线式流程）。
4.项目管理的知识体系应包括哪些内容
最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括：
集成管理 在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 范围管理 定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 时间管理 要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 成本管理 要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 人力资源管理 着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 风险管理 需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。 质量管理 要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80:20规则、尽力达到零缺陷等。 采购管理 项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则。 沟通管理 要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
参考：中国企业大全门户
5.项目管理的5大过程,9个知识领域,44个定义都是什么
项目管理的五大过程 1. 启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2. 计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。 3. 执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4. 控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。 5. 收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
将项目管理的9个知识领域 范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。 其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。
PMP 项目管理44个过程含义解析1. 制定项目章程：正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段2. 制定初步范围说明书：制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书3. 制定项目管理计划：将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划4. 指导与管理项目执行：执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求5. 监控项目工作：监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标6. 整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产7. 项目收尾：完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段8. 范围规划：制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等9. 范围定义：制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据10. 制定WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分11. 范围核实：正式验收已经完成的项目可交付成果12. 范围控制：控制项目范围的变更13. 活动定义：确定为了取得可交付成果而必须进行的活动14. 活动排序：确定各活动之间的关系，并形成文档15. 活动资源估算：估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量16. 活动历时估算：估算完成各种活动所需要的时间17. 制定进度表：分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划18. 进度控制：控制项目进度表的变更19. 成本估算：估算完成各项目活动所需成本近似值20. 成本预算：汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准21. 成本控制：对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更22. 质量规划：确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准23. 质量保证：开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程24. 质量控制：监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素25. 人力资源规划：明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划26. 项目团队组建：取得完成项目所需要的人力资源27. 项目团队建设：提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果28. 管理项目团队：跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果29. 沟通规划：确定项目干系人的信息与沟通需求30. 信息发布：为项目干系人及时提供他们所需要的信息31. 绩效报告：收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测32. 利害关系者管理：对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题33. 风险管理规划：决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动34. 风险识别：明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征35. 风险定性分析：估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动36. 风险定量分析：在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小37. 风险应对规划：制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁38. 风险监控：整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性39. 采购规划：确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买40. 发包规划：将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主41. 获得卖方响应：获得信息、报价、投标书、和建议书42. 卖方选择：评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判43. 合同管理：管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系44. 合同收尾：完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同。
6.怎样考取PMI Project Management Professional
它是由PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
要想获得PMP专业认证，考生须达到美国项目管理协会（PMI）规定的对项目管理专业知识的掌握程度及其相应的工作经验和要求；另一方面，获得PMP证书的专业人员应继续从事项目工作，以不断适应项目管理发展的要求。 PMP是由PMI发起的项目管理专业人员资格认证，其目的是为了给项目管理人员提供一个行业标准，使全球的项目管理人员都能够得到科学的项目管理知识。
PMI对项目经理职业道德、技能方面的要求： •项目管理专业人员应具备较高的个人和职业道德标准，对自己的行为承担责任。 •只有通过培训、获得任职资格，才能从事项目。
•在与雇主和客户的关系中，项目管理专业人员应在专业和业务方面，对雇主和客户诚实。 •向最新专业技能看齐，不断发展自身的继续教育。
•遵守所在国家的法律。 •项目管理专业人员应具备相应的领导才能，能够最大限度地提高生产率，以及最大限度地 缩减成本。
•项目管理专业人员应用当今先进的项目管理工具和技术，以保证达到项目计划规定的质量 、费用和进度等控制目标。 •为项目团队成员提供适当的工作条件和机会。
公平待人。 •乐于接受他人的批评，善于提出诚恳的意见，并能正确地评价他人的贡献。
•帮助团队成员、同行和同事提高专业知识。 •无论是聘期或离职，项目管理专业人员对雇主和客户没有被正式公开的业务和技术工艺信息应予以保密。
•告知雇主、客户、可能会发生的利益冲突。 •不得直接或间接对有业务关系的雇主和客户行贿、受贿。
•如实、真实地报告项目质量、费用和进度。 2000年PMI授权国家外专局培训中心作为中国PMP资格认证考试的唯一指定考试报名机构，为将PMP国际考试引入中国迈出第一步。
PMP资格考试现在为中英文对照形式，题型为单项选择题，共二百道题。考试时间4小时，考试的内容涉及到PMBOK中的知识内容，包括项目管理的五大过程以及九大知识领域。
问：怎样参加PMP考试？ 答：任何一个从事项目管理的人员都可以参加PMP项目管理资格认证考试，只要符合下面类别之一规定的教育背景和专业经历的都可以参加考试.参加考试人员需将个人简历及申请表交与我中心，由我中心进行初步审核，然后交由美国项目管理学会（PMI）进行最终审核，审核合格者将发给准考证，再由我中心具体安排考试。个人简历须如实填写。
报考PMP的条件与要求： PMP认证申请者必须满足以下类别之一规定的教育背景和专业经历： 第一类：申请者需具有学士学位或同等的大学学历或以上者。 PMI要求申请者需至少连续3年以上，具有4500小时的项目管理经历。
仅在申请日之前6年之内的经历有效。需要提交的文件：一份详细描述工作经历和教育背景的最新简历（须提供所有雇主和学校的名称及详细地址）；一份学士学位或同等大学学历证书或副本的拷贝件；能说明至少3年以上，4500小时的经历审查表。
第二类：申请者不具备学士学位或同等大学学历或以上者。 PMI要求申请者需至少连续5年以上，具有7500小时的项目管理经历。
仅在申请日之前8年之内的经历有效。所需支持文件：一份详细描述工作经历和教育背景的最新简历（请提供所有雇主和学校的名称及详细地址）；能说明至少5年以上，7500小时的经历审查表。
问：资格要求中声明，申请人必须提供在规定的时间范围内具有至少4500/7500工时的项目管理工作经验的书面材料。如果一个申请人有学士学历，提供的资历说明表中概括了在过去两年半时间里在两个项目上的总共5000工时，这是否符合资格要求？ 答：不符合。
PMI要求有学士学历的申请人必须提供在至少3年内具有至少4500工时的项目管理工作经验的书面材料。工时必须以最低的时间要求为跨度。
自申请之日起6年以前的工时将不予考虑。没有学士学历的申请人必须提供在至少5年内具有至少7500工时的项目管理工作经验的书面材料。
工时必须以最低的时间要求为跨度。自申请之日起8年以前的工时将不予考虑。
问：申请选项二有截止时间限制，声明1998年12月1日后不接受对选项二的申请。这是否意味着自该日起申请人不能再提交选项二下的资格申请？ 答：不。
PMI仍在继续接受在截止时间以前按选项二申请PMP认证的所有申请人的选项二下的资格申请。一开始就按选项二提出申请的申请人自提出申请之日起有6年的时间来提交他们的资格申请。
1998年12月1日后，PMI不再接受按选项二第一次提出的PMP认证考试申请。 问：PMP认证考试申请可否传真至PMI的认证部门？ 答：不能。
PMI不接受任何通过传真收到的PMP认证考试申请。所有申请原件必须邮寄。
问：如果一申请人不住在美国或加拿大，他/她能否仍然申请在美国或加拿大的某个Sylvan技术中心参加PMP认证考试？ 答：能。任何申请人均可以申请在美国或加拿大的某个Sylvan技术中心参加PMP认证考试。
不住在美国或加拿大而有意申请在Sylvan技术中心参加在计算机上的考试的申请人必须填写适当的进入美国或加拿大的申请，并交纳相应的考试费。 问：申请人应与资历说明表一起。
7.项目管理的相关知识是什么
ERP的实施，就好比危险的飞行一般，让人胆战心惊而又无法抗拒。
在ERP应用的过程中，企业要面临来自业务流程、应用架构、数据质量和技术架构等四个方面的业务风险。下文针对如何从内部控制这些风险，提出了解决之道。
由于对原有手工业务流程的重新设计，ERP系统的实施在很大程度上改变了企业的业务流程。 考|试/大在ERP系统实施以前，许多企业基于计算机的业务系统，基本都是围绕某一业务功能或者是职能部门运行的，比如销售系统、采购系统和财务系统等。
这些系统都不是基于跨部门的流程来设计的。ERP系统实现了从采购到付款、订单的获取到发票的开出等业务集成，实现了跨职能部门业务处理。
在这种情况下，ERP系统中单一的数据库，使过去跨部门的审批流程得到简化和压缩。压缩所造成的一个结果是，用于企业内部控制的许多审计线索在ERP系统的引入后消失了。
同时，企业过去基于文件审批的内部控制机制，也无法适应ERP基于流程的管理需要。 更重要的是，由于企业的业务运作更加依赖于ERP系统，这种依赖和信息系统本身特点所导致的脆弱性，形成了企业新的业务风险。
实施ERP系统后，企业所遇到的业务风险一般来自四个方面：业务流程、应用架构、数据质量和技术架构。考|试/大其中，业务流程的转变对企业内部控制的影响最大，对企业内部管理和财务方面的监控提出了新的要求，这方面的风险特征相比过去发生了根本性的变化。
例如，在ERP系统中，通过对手工流程的机器处理，比如审批处理自动化等，进一步增强了完成各种业务流程的效率。但是，在新的业务执行环境中，这些审批处理自动化方法将改变企业内部原有的一些风险特征，这时相应的内部控制体系就需要重新评估和设计。
内部控制蕴涵新的风险 ERP实行的是流程化的管理，打破了原来职能部门的条块分割，实现了企业资源的统一管理和共享。 企业的运行和管理在一定程度上已经交给了ERP系统来进行控制。
8.项目评估报告的知识
项目评估报告，是专业评估人员根据项目主办单位提供的项目可行性研究报告，通过对目标项目的全面调查、综合分析和科学判断，确定目标项目是否可行的技术经济文书。
一、作用 它是项目主管部门决定项目取舍的重要依据，是银行向项目主办方提供资金保障的有力凭证，也是项目建设施工过程中必需的指导文件。一般由作为项目评估方的国家项目管理部门或者项目主办方的上级部门，组织有关专家，或者授权委托专业咨询公司、意向上为目标项目提供贷款的银行来实施项目评估并制作项目评估报告。
二、写作原则 （一）客观性。项目评估是在项目主办单位可行性研究的基础上进行的再研究，其结论的得出完全建立在对大量的材料进行科学研究和分析的基础之上。
（二）科学性。首先要有一个科学的态度。
项目评估是项目建设前的一项决定性工作，它的任何失误都可能给企业、给国家带来不可估量的损失，因此评估人员必须持有对国家、对企业高度负责的、严肃的、认真的、务实的精神，以战略家的眼光，将项目置于整个国际国内大市场进行纵向分析和横向比较，坚决避免盲目建设、重复建设等现象的发生，使项目建成后确实能够创造良好的效益，发挥应有的作用。同时要使用科学的方法，在评估工作中，注意全面调查与重点核查相结合，定量分析与定性分析相结合，经验总结与科学预测相结合，以保证相关项目数据的客观性、使用方法的科学性和评估结论的正确性。
三、重点内容 （一）必要性。必要性评价又称背景分析，即分析项目在科学研究和经济建设中的意义和地位，从而明确目标项目是否有建设的必要。
该指标突出考察的是项 目对国民经济和社会发展所能做出的贡献大小。在这方面它要重点评估两个子指标： 1.项目的投资方向。
2.产品的市场需求。 （二）就是可行性。
即考察项目是否具有建设的可能。如果项目缺乏建设的技术、经济或其他物质基础，那么一切都是空话。
1983年国家颁布的《关于建设项目可行性研究的试行管理办法》规定，建设项目可行性研究的内容应包括八个方面：①市场需求调查分析；②拟建或改扩建规模；③技术工艺设备和生产条件研究；④厂址方案与建厂条件；⑤劳动力的来源、素质及职工业务技术培训；⑥工程建设实施计划及生产计划；⑦技术经济指标及财务效益分析；⑧投资效益和社会影响研究。 对照上述内容，项目可行性评估的重点主要有两个子指标： 1.技术的可行性。
重点考察引进的技术是否先进适用，能不能与现有的技术设备水平相适应。 2. 经济的可行性。
项目评估报告的结尾非常重要，它包括两项议题。一是要在上述因素分析的基础上，对项目是否可行作出结论；二是对可行的项目建设提出合理化的改进建议，以保证项目建设的顺利进行；或对不可行的项目指明存在的问题，为项目主办单位改进下一步的项目设计工作提供指导和参考。
例子： 项目评估报告编制参考提纲 第一章 概 述 一、项目情况简述 概述项目建设地点、项目建设单位、项目性质、特点等。 二、项目决策要点 项目建设的理由，建设目标和目的。
三、项目主要建设内容 项目建设的主要内容，实际建成生产（服务）能力。 四、项目实施进度 项目周期各个阶段的起止时间，时间进度表，建设工期。
五、项目总投资 项目立项批复、初步设计批复概算及调整概算、竣工决算和实际完成等阶段投资情况。 六、项目资金来源及到位情况 资金来源计划和实际到位情况。
七、项目运行及效益现状 项目运行现状，生产能力实现状况，项目财务经济效益情况等。项目建设地点、建设单位和建设内容是否存在变动，变动原因及依据。
项目计划竣工验收日期，项目主要工程预计投入使用日期。等等。
第二章 建设项目过程评价 一、前期工作情况评价 （一）项目立项申报工作基本情况及评价 （二）项目建设的必要性评价 （三）前期工作各阶段审批文件的主要内容 （四）前期工作各阶段主要指标的变化分析 二、项目实施情况评价 （一）施工、监理和工程质量情况 （二）项目法人责任制落实情况 （三）工程建设进度情况 （四）实施阶段主要指标的变化分析：包括变更设计原因、施工难易、投资增减、工程质量、工期进度的影响等情况分析。 三、投资执行情况评价 （一）建设资金筹措。
若有变化，分析其变化的原因及影响。 （二）施工期各年度资金到位情况及投资完成情况。
（三） 工程投资节余或超支的原因分析。 四、运行情况评价 （一）项目建完后运行情况。
包括日常业务、人员配备、经费落实等。 （二）运营评价：评价建设项目是否达到预期的效果，分析实际效果与预测效果的差别及其原因，并对项目达到预期目标的情况进行分析。
五、政策措施和监督管理机制建设情况评价 包括项目前期至实施全过程的各阶段各项制度、规定和程序的管理情况，各种管理机构的设置及其功能、组织形式和作用，并对其管理效果进行评价。 六、资金筹措方式评价 根据建设资金来源、投资执行情况及财务效益分析，对项目的资金筹措方式进行评价。
第三章 建设方案评价 一、项目建设单位的选择情况评价 二、项目建设地址选择情况评价 三、项目技术方案评价 四。
9.项目管理的知识体系应包括哪些内容
包括五个内容1） 启动。
成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。
2） 计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略， 项目管理知识体系之间关系制定项目计划。
3） 执行。调动资源，执行项目计划。
4） 控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。
5） 结束。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。
每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。
