项目管理知识体系的理论基础(项目管理的知识体系应包括哪些内容)
1.项目管理的知识体系应包括哪些内容
最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。
9大知识体系包括：
1、集成管理，在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。
2、范围管理，定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。
3、时间管理，要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。
4、成本管理，要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
5、人力资源管理，着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
6、风险管理，需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。
7、质量管理，要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。
8、采购管理，项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。
9、沟通管理，要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
项目管理是管理学的一个分支学科 。
项目管理的定义是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
2.项目管理的基础知识
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项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。 神器一、mindmanager 项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。
原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。
不急，听我慢慢道来！ 项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。
作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。
1、产品类项目。 这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。
所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。
2、部署类产品。 部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。
那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。 3、内部交付类、流程优化类项目。
你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。 无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。
PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。
这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。
它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。
原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。
这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。 这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。
现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。 神器二、axure 你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。
如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让。
3.项目管理基础体系是什么
代项目管理知识体系、现代项目管理工作与职能体系以及现代项目管理工具方法体系，被称为现代项目管理的三大基础体系。
现代项目管理按照其特征，可将其归纳为三个层次：技术方法层主要是一些相对独立的技术和方法；系统方法层强调的是一种综合集成型的方法和技术的有机集合；哲理层强调的是一种思想、一种理念。 三个层次上不同知识的关系是相互包含的，即技术方法是系统方法的基础，而哲理又是系统方法的灵魂。
现代项目管理知识体系 中大网校（注册咨询师考试网） 现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会（PMI）于1984年制定的项目管理知识体系指南PMBOK()而不断完善的关于项目管理专业的知识结构体系。 现已成为项目管理专业从业人员专业资质培训认证的主要内容，可以对项目管理从业人员的知识能力进行评估。
主要包括以下九方面内容： 项目范围管理。是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
包括项目背景描述，目标确定，范围规划，范围定义，工作分解，工作排序，范围变更控制，范围核实与确认，项目资料与验收，项目交接与清算等多个方面。 项目时间管理。
是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排，项目进展报告，进度控制等工作。
项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
包括资源计划，费用估计，费用预算，资源配置，费用控制，费用决算与审计等工作。 项目质量管理。
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。包括质量规划，质量控制，质量保证和质量验收等。
中大网校（注册咨询师考试网） 人力资源管理。是为了保证所有项目相关人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用，所做的一系列管理措施。
包括组织的规划，团队的建设，人员的选聘与培训等一系列工作。 项目沟通与信息管理。
是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施。包括沟通规划，会议讨论，信息分发，信息管理，冲突管理等工作。
项目风险管理。涉及项目可能遇到各种不确定因素。
包括风险管理规划，风险识别，风险估计与量化，制定对策和风险监控等工作。 项目采购管理。
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。包括采购计划，招标采购与征购，资源选择，合同管理以及合同履行与收尾等工作。
项目集成管理。 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
包括项目安全计划，安全控制，生产要素管理，现场管理与环境保护，项目经理，项目监理，行政监督，法律法规，集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 现代项目管理工作与职能体系 现代项目管理追求的最高境界就是更快、更便宜、更好。
1、基于项目逻辑 中大网校（注册咨询师考试网） 从项目管理角度包括系统管理，计划管理，项目周期确定，项目环境分析，项目评价，项目成败尺度设定，资源整合，过程控制，项目总结。 从技术与过程角度包括工作定义，计划制定，进度安排，预算，费用控制，绩效监测，风险管理，价值管理，变化控制等内容。
从组织与人员角度包括组织设计，控制与协调，沟通，领导，指派代表，组建队伍，冲突管理，谈判协商，管理改进等内容。 从一般日常管理角度包括运行与技术管理，市场与销售，财务，信息，法律，采购，质量，安全，劳资关系等内容。
2、基于项目寿命周期 中大网校（注册咨询师考试网） 概念阶段（论证）包括一般机会研究，特定项目机会研究，方案策划，初步可行性研究，详细可行性研究，项目评估，明确合作伙伴，风险确定，目标确定，项目商业计划书编写等内容。 在开发阶段包括建立项目组织，项目背景描述，范围规划，范围定义，工作分解，工作排序，工作延续时间估计，进度安排，资源计划，费用估计，费用预算，质量计划，质量保证等内容。
在实施阶段包括采购规划，招标采购的实施，合同管理基础，合同履行和收尾，实施计划，安全计划，项目进展报告，进度控制，费用控制，质量控制，安全控制，范围变更控制，生产要素管理，现场管理与环境保护，人员激励等内容。 在收尾阶段包括范围确认，质量验收，费用决算与审计，项目资料与验收，项目交接与清算，项目审计，项目后评价，项目组织解散等内容。
现代项目管理工具方法体系 项目管理模式内容包括功能、结构、沟通和控制模式、项目过程和运行模式、资源管理模式、外部的动态联盟模式以及评价指标模式。对应的项目管理工具方法体系体现了多学科知识与技能的融合。
主要有要素分层法、方案比较法、资金的时间价值、评价指标体系、项目财务评价、国民经济评价法、不确定性分析、环境影响评价、项目融资、模拟技术、里程碑计划、工作分解结构、责任矩阵、网络计划技术、甘特图、资源费用曲线、质量技术文件、并行工程、数理统计、偏差分析法、决策树、鱼骨刺图、直方图、生命周期成。
4.项目管理知识体系是怎样的
项目管理知识体系（九大模块） 基础知识 项目管理的基本概念、项目管理的环境知识、相关法律与法规知识 项目范围管理 项目启动、范围计划编制、范围界定、范围核实、范围变更控制 项目时间管理 工作界定、工作排序、工作持续时间的估算、进度计划编制、进度计划控制 项目费用管理 资源计划编制、费用估算、费用预算、费用控制 项目质量管理 质量计划编制、质量保证、质量控制 项目人力资源管理 项目组织规划编制、人员甄选与配备、团队建设 项目沟通管理 沟通计划编制、沟通方式、技效报告 项目风险管理 风险识别、风险评估、风险应对计划、风险控制 项目采购与合同管理 采购计划、询价、供方选择、采购合同管理 项目综合管理 项目综合计划编制、项目综合管理的应用。
5.项目管理九大知识体系有哪些
您说的是9大项目管理的知识领域吧，这是PMBOK第4版的内容包括：
项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理
到了第5版就是更改为10个知识领域了，包括：
项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理，项目干系人管理
目前最新的第6版中，调整了两个知识领域，包括：
项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理，项目相关方管理
6.项目管理十大知识体系都有哪些
PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写， 即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。
IPMP即国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional ）的简称，是国际项目管理协会（International Project Management Association，简称IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。
7.关于项目管理体系
1 美国PMI的PMBOK1.1 PMBOK的发展项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge,PMBOK）是美国项目管理协会（Project Management Institute,PMI）于1984年首先提出的一个概念，并于1987年推出了其第一个基准版本，随后1996年进行了改进并正式发布了PMBOK1.0,2000年发布了PMBOK2.0,2004年发布了PMBOK3.0。
PMBOK是项目管理职业的知识总和，就像法律、医学、会计这些职业一样，项目。
8.项目管理知识体系的领域
下面按九个知识领域，对各种项目管理过程分别予以介绍。
项目集成管理 其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有：1） 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件；2） 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划；3） 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。
项目集成管理的集成性体现在：1） 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成；2） 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成；3） 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。项目范围管理 其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。
范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。
项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。
包括项目管理过程有：1） 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。
其主要输出是项目任务书。2） 范围规划。
范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。3） 范围定义。
范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解（WBS）。
4） 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。
审核工作产品和结果，进行验收。5） 范围变更控制。
控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。
项目时间管理 其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有：1） 活动定义。
识别为完成项目所需的各种特定活动。2） 活动排序。
识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。3） 活动工期估算。
估算为完成各项活动所需工作时间。4） 进度安排。
分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。5） 进度控制。
控制项目进度变化。项目成本管理 其作用是保证在规定预算内完成项目。
包括项目管理过程有：1） 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。
2） 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。
3） 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。
4） 成本控制。项目质量管理 其作用是保证满足承诺的项目质量要求。
包括项目管理过程有：1） 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。
2） 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。
是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。
3） 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。
项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。项目人力资源管理 其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。
包括项目管理过程有：1） 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。
其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。2） 人员获取。
将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。
3） 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。
项目沟通管理 其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有：1） 沟通计划。
确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。2） 信息传播。
及时地使项目相关人员得到需要的信息。3） 性能汇报。
收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。4） 项目关闭。
产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。项目风险管理 其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。
包括项目管理过程有：1） 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。
2） 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。
3） 定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。
4） 定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。
5） 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。
6） 风险监控。整个风险管理过程的监控。
项目采购管理 其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。
特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。
9.项目管理知识体系的图书
基本信息
书名：项目管理知识体系（大纲）通用1.0版本
作者：栗子、关山云、瑞丰
出版社：经济日报出版社
开本：850*1168mm 1/16
印张：19.5
版次：2012年5月第一版
印次：2012年5月第一次印刷
书号：ISBN 978-7-0257-418-2
定价：66.00元 项目管理知识体系（大纲）（通用1.0版本），简称：项管体系（大纲）1.0。英文名称（暂定）为：PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE(OUTLINE)GENERAL1.0，简称PMBOK(O)G1.0。
项管体系（大纲）/PMBOK(O)是为广大项目管理学习、应用、研究爱好者提供一个可参考的标准体系。主要作用于宏观体系构建和微观系统应用是一个大纲级别的体系，基本以纲要、框架为准，目的是为了更好地兼容各种具体管理技术，促进发展各种应用型专项管理工具，并与这些管理工具实现灵活对接。使用人可以在本体系的基础上，以合适的方式，与自己选择、设计、组织的各种技术、工具进行对接。
项管体系（大纲）/PMBOK(O)并非是一个强制性、唯一性、排他性的体系，而是一个通用、参考和规范性的基础体系。使用人应该根据自己的理解、需求、实际情况进行参考使用，并且应该根据自己的心得和思路自行调整。
项管体系（大纲）/PMBOK(O)是作者和开发团队自行编写而成的原创作品。正文全文、段落、语句的所有结构，以及所有独创性的思想、思维、模式和图表，均是开发团队自行独立创新所得。属于自主创新产品，拥有完全自主知识产权。
10.项目管理知识体系的项目管理能力
项目管理能力是项目管理过程中需要使用du的各项可用技术和基本zhi载体的自身条件。
项目管理能力分dao为九大类：
1、理论能力
2、应用能力
3、协同能版力
4、系统能力
5、计划能力
6、监控能力
7、评价能力
8、教导能力
9、研发能力
项目权管理能力是项目管理活动的基础必要条件。
