执行力提升与工作改善报告(执行力)
执行力提升与工作改善报告
执行力提升与工作改善报告
品质改善专案分析
改善项目主要是：改善边框漏胶的密封问题。 成立此专案的背景一
数据收集时间： 20xx年5月10日—7月20日
1、成品检验中的漏胶分析表：
成检时间 2011-5-10~ 5-31 2011-6-1~ 6-24 7-1~ 7-11
合计
成检数量 (pcs) 3114 3028 1065 7207
漏胶问题 (pcs) 58 110 146 310
漏胶比率 (%) 1.9 3.6 13.7 4.3
备注
从上面的数据来看，从7-1至7-11期间的漏胶比率是最高的，两者相差达到10多倍，5-10至6-24两个月的漏胶比率加一起才5.3%，与专案的最后成检目标值5%已超出，总体漏胶问题还是在可控的范围内。
2、漏胶现象层别分析表：
漏胶现象名称 胶量不足 成型后直接漏胶 气泡漏胶 硅胶偏离槽边
总计
数量(pcs)
174 79 34 27 314
百分百(%)
55.4 25.2 10.8 8.6 100
备注
附图说明：
胶量不足 成型后直接漏胶
二、漏胶原因纠正与改善措施：
编号 1 2
分析内容 员工素质 生产现场管控 操作方法
改善方案
负责部门
1.加强员工职业素养及质量管理知识教育培训; 生产部与质管
2.QC现场的记录进行分析总结。 部协作
1.让操作员学习作业指导书，明确操作要领。 生产部 2.严格按照工艺文件要求及工序品质进行操作和检验，补胶人员要认真确认成型效果。
1.停止使用有问题的硅胶;2.对仓库的温度进行查看，
硅胶所存储的环境是否(低于27度)
选购自动打胶机等先进设备
质管部
3 4 原材料硅胶 质量 设备更新
三、专案的具体目标及成效是： 1、漏胶问题要求在终检工序，控制在5%之内;组件生产过程中，控制在5%~10%，并在此生产过程中加强该工序质量控制点的互检、自检、专巡检。
2、严格按照生产工艺及操作指导书，保证产成品边框硅胶密封性是100%合格，杜绝有密封差的产品流到客户。
四、专案的具体工作项目的描述：
项目编号 1
项目 内容 人
专案实施前
状况 员工质量意识和工作责任心不强，操作不
娴熟
专案实施后 所采取的措施
取得成效 极大程度上加强了员工的工作责任
心 正在实施中
2 3
料 法
4
环
1.对该工序的所有操作员进行现场相
关补胶视频图片的讲解。
2.计划设置工序控制点，质检员负责
监督、抽查
硅胶本身质量问题1.每周一次对仓库内的环境湿热度进(1.硅胶内有空气) 行检测，并且随即抽检硅胶质量 1. 检验方式不合理1.在清洁工序要求员工进行自检，互2. 检，把漏胶的组件抬出来，放置到指
定托盘，每天累计后进行再次补胶，便于统计数量及查找相关人员。
五、改善后的效果分析表：
项目比率
漏胶比率 漏胶比率 改善幅度
(2011-7-1~7-11) (7-13~7-20)
1.1%，改善幅度较大。
改善期间的具体情况：
成检时间 成检数量
漏胶问题 漏胶比率 备注
12345
第二篇：品质改善案例 2300字
XX汽车仪表厂仪表“精确度不够”
专案改善研究报告
一、专案启动的背景
近来，我公司6月份一共收到6次书面的客户投诉，投诉内容都是仪表“精确度不够”，具体统计如下表：
总经理XX星在7月3日的品质检讨会上重点谈了6月份客户投诉事宜，并责令成立专案小组，由品管部牵头，生产、工程、设计、采购参与，拟定具体的专案改善计划(本改善计划从7月5日启动，12月低结束)。
二、现状调查
1、工程概要
产品类别：XX系列汽车用仪表 生产班别：生产部A班、B班
使用设备：绕线机、测试台、数字表、电源供应器。 工艺流程：内机→绕线→焊接→装壳→锁面板→压针→测试
2、专案组一成立，品管部立即在本月第二周(8月-13日)指派专人对制
程抽检不良进行统计如下表：
第二周制程检验不良统计表 200PCS/天 精确度不良率：6.25%
备注：此图由MINITAB14.13统计完成。
柏拉图分析：
从柏拉图可以看出，准确度不良百分比占总数的51.4%，是重点改善项目。
根据仪表的工作原理，绕线与电压可能是影响仪表精确度的要因，下我 们用散布图对测试电压与仪表精确度的关系进行分析，如下表：
测试电压与仪表精确度关系表
说明：1、测试电压为12+-2V，仪表面板刻度误差90+-1.5度。
2、本试验使用的仪表型号为XX-XXX，是7月15日生产部A班生产。
3、试验时间为7月16日上午9时。
散布图分析
从散布图可以看出两个变量(测试电压与面板刻度)无规则可言，它们是不相关的，即是说要在额定电压内，电压的变化与面板刻度是没有关系的。
由此可以肯定，绕线对仪表精确度有直接关系，品管部指定品管员XXX于8月17日对绕线电阻进行测试，数据如下表：
说明：1、测定的仪表为XX-XXX。2、额定电阻为210+-3.
计算CPK值：
Xmax=217 Xmin=209
极差(R)=217-209=8 组据(H)=R/10=8/10≈1
δ=1.949 x-=212.4
Cp=T/6δ=0.513 Ca=|x- - μ|/(T/2)=0.800 Cpk=(1-Ca) × Cp=0.103
直方图分析：
电阻值不属于正态分布，是偏态(偏右)型，且最大部分超出规格。问题出现在绕线工序。
针对绕线工序，用因果图进行分析，主题是“为什么绕线问题这么多?” 因果图分析如下：
经品管部讨论，大家一致认为造成绕线不良率高的原因有2点：
1) 不同人绕线造成拉线紧度不当(过紧或者过松)。
2) 没有定时测量，使制程失去监控。
建议的改善措施：
1) 每小时由品管部抽检一次。
2) 由刻度拉力计改为数字拉力计进行测量。
8月20 ～ 24日A、B班绕线机生产不良统计表
分析：
通过层别，A绕线机生产的'不良数为52PCS，B绕线生产机不良数为20PCS。要重点分析A绕线机产生如此高不良的原因(见下图)。
三、改善对策
四、效果确认
1、直方图效果确认
11月初，品管部针对改善后的绕线不良收集如下数据，并绘成直方图，计算出了CPK值，与7月份的直方图对比如下：
绕线不良改善后测试记录表
Xmax=214 Xmin=207
极差(R)=214-207=7 组据(H)=R/10=7/10≈1 δ=1.153 x-=210.4
Cp=T/6δ=0.654 Ca=|x- - μ|/(T/2)=0.133 Cpk=(1-Ca) × Cp=0.567
改善前 改善后
分析：从前后直方图可以看出
1、改善前制程偏右，改善后为常态分配。
2、CPK值从0.103提升到0.567，已有很大的改善，但还有较大的改善空间。
对策：以柏拉图作现状分析：
11月份第三周制程检验不良统计表
检查数：200PCS/天 精确度不良率：1.75%
分析：精确度不良率8月份6.25%，11月份下降为1.75%，不良率降低了4.5%。有一定的改善成果，但过程能力只有0.567，离1还有很大差距，需寻求原因进行改进。
五、效果维持
经过近4个月改善，从直方图可以看出，制程呈正态分布，制程趋于稳定，可运用控制图进行改善后的效果维持。
针对汽车仪表欧姆值的控制，我们使用了控制图进行了控制，下图是12月份的X- - R控制图。
Xbar – R控制图
产品名称：XX仪表 规格：210+-3欧姆 部门：品保 日期：11月20-30日 品质特性：欧姆值 抽样方法：5PCS/时 工序：电阻测试 测量者:XXX
控制图分析：
1) 从12月份的控制图可以看出，三分之二的点在三分之一的区域，
且是随机分布状态。
2) 没有点超出上下限，业没有其他异常情况出现，可以认为目前的制
程是稳定的，是可以预测的，无特殊原因变差情况。
六、总 结
专案从7月8日开始启动，12月底结束，历时近5个月，通过专案小组的努力，有如下成果：
1) 仪表精确度不良率由原来的6.25%下降到现在的1.75%。
2) 总不良率由原来的12.2%下降为现在的5%。
在专案进行中运用了检查表、层别法、柏拉图、直方图、散布图、因果图和控制图QC7大手法，这7大手法的关联使用，使我们对7大手法有了更进一步的认识。
批性不良/报废预防改善报告书(2)
报告主旨：近期批性不良/报废所造成原因分析与预防改善方案
报告内容如下：
近期公司连续出现品质重大异常，从而造成产品直接报废，给公司无论是在经济上还是在信誉上都造成重大不良影响，做为公司品保课主要负责人的我难绺其责，连续出现重大品质缺失不能不说是我对工作的一种失职。所以，在此向各位领导表示歉意与自责!请各位领导谅解! 鉴于公司近期品质上所出现的缺失，为能吸取失败经验与教训，总结缺失原因，预防类似事件再发生，职作出下述预防改善报告书，请领导指正!谢谢!
一、批性重大异常品质问题发生原因与责任回顾：
1. 3/14日元茂料号：2A044002尺寸偏移超差报废336SPNL 21#机生产 生产者：宋乐恒 检验者：张大燕 班别：白班 不良原因：PIN钉打偏，未制作全轴首件，直接捞槽将板捞偏，造成尺寸不符，全数报废;
2. 4/8日旭发料号：H024E007多捞露铜报废150SPNL 22#机生产 生产者：张顶峰 检验者：周圆 班别：白班 不良原因：机台故障，操作员及品保未认真检查成型板外观，未及时发现，生产3趟板后品检发现，造成150SPNL报废;
3.4/10日昆颖料号：E012E6039多捞露铜报废80SPNL 12#机生产 生产者：黄忠明 检验者：沈秀娟 班别：白班 不良原因：生产首趟后，机台修理程式被改动。操作员及品保未意识到调机后对机台及成型板的认真确认，使成型的第二趟板流至品检处，品检发现，不良发现后经追查机台上正成型之该趟板已造成报废，其报废2趟板，共计80SPNL
二、缺失原因分析：
依据以上各批性异常问题所发生的原因分析，造成上述批性异常不良的原因经分析有如下因素：
1. 品保品质管控体系/模式缺失，管控模式不健全，导致品质于生产中失效，品质管控模式不能完全预防不良品的发生;
2. 品保人员品质意识/品质概念不强，对品质意识淡薄，于工作中未真正意识到品质之危机性与突发性，未认真履行品质事前控制之义务性，未事前预防品质，造成生产品质缺失;
3. 产线操作员/品保员未尽工作义务，工作不认真，不按工作程序步骤作业，导致工作中疏失/漏洞出现;
4. 干部对组员管理松散，未认真追踪/确认/检查/验收/督导组员工作之成效，造成工作纪律散漫，思想意识/使命感不强，团队战斗力/管理成效不佳导致品质状况下降或缺失发生;
三、预防改善方案：
经对近期时间所出现的异常缺失原因所作的反思，为预防类似事件再次发生，制定如下
预防改善方案。
1. 尔后不论何种机台生产生产何种料号，严格要求于生产前均需要制作首件，且每
轴皆要制作首件，首件经品保确认OK后方可正式量产，预防PIN钉偏造成尺寸
偏移不良的出现;
2. 严格要求品保确认首件的先后顺序，先确认首件外观，再确认首件尺寸，并要求
将确认结果记录在“首件检查日报表”内;
3. 品保人员确认尺寸时，要求结合工程提供的简图用卡尺测量槽/边/孔/外形尺寸，
并将测量数据记录在“首件检查报表”内;
4.
5. 不能用卡尺测量的尺寸，品保人员要将首件送二次元处对尺寸作全测确认首件; 品保首件确认OK后，送品保组长审核确认并建立首件OK样品，将首件样品放
置于制作机台处，以便操作员/品保对量产后产品以首件作对比确认用;
6. 量产中生产下机的每趟板均要求操作员做自检确认，主要检查底板与面板(底板
主要检查有无漏捞/未捞透，面板主要检查多捞及刮伤等)，操作员及品保检验均
要记录检查数据与结果，特别是品保人员要记录检验的数量与频率，要与生产记
录相对应;
7. 产线干部/品保干部对组员的执行状况作验收/确认/查核，未按要求作业的人员要
进行必要的处罚;
8. 每日每周对组员进行品质不良宣导/客诉宣导，让其了解厂内及客诉品质异常，
教育训导员工品质意识;
9. 利用公司相关品质统计表张贴公布品质，使全体员工认识品质，优劣对比激发品
质竞争气氛，提升公司品质现状;
10. 干部自我反省，增强责任感与使命感，以身作则，发挥督导力与管理力。
以上，请领导批示并请教导!谢谢!
报告人：
执行力
执行力-怎样提升执行力
执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。
简单来说就是行动力。
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执行力的重要性
个人执行力
个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力;总裁的个人执行力主要表现在战略决策能力;高层管理人员的个人执行力主要表现在组织管控能力;中层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现能力。
团队执行力
团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是"企业奖惩制度的严格实施"。而中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是"用合适的人，干合适的事"。综上所述，团队执行力就是"当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力。
执行力强度
执行力不强，很多情况是因为目标设定不清晰导致的：
一个无法执行、超出个人能力的目标
一个过于远大、无法衡量结果的目标设定
一个执行周期过长、不能分解和控制的目标
一个不具备执行条件的目标，比如不能掌控必要的资源
所以，若解决这样的执行力问题，要从以上的问题入手。
其次是由于执行结果不够有吸引力，没有行动的动力，如果不能完成，没有惩罚性的后果。
这其实也和目标设定还是有关系，定义一个能导向明确结果的任务，而不是定义一个动作或者过程，更多地使用“完成”、“提交”这样的指向“执行终点”的词汇，而不是“做”、“写”这样的延续性动词。
执行力是可以训练的，在一个组织里，定义清晰有效地考核制度，可以帮助提高员工的执行力。
执行力强的人都是自我约束比较强的人，一旦定下“今日事今日毕”的规则，就会坚定地执行下去。
他很了解自己的生物钟，知道什么时候精力最集中，什么时候需要调整和休息。
他做事有自己的套路，掌握高效工作的方法。
最关键的，他知道想要达成什么结果，什么是重要的，什么是可以被忽略的。一个追求完美的家伙往往因为要面面俱到而导致忽略了“重点”。
向身边你认为执行力强的人学习他们的做事方式。
执行，不管有多难、多么不情愿，先“做”起来，别有“万事俱备，只欠东风”这种想法，边走边看，目标才会越来越清晰，离终点也就越来越近了。
“在人生的每个十字路口，我都知道哪个方向是正确的，但每次我都选择了错误的方向，因为坚持走正确道路太难太苦了”。相信很多人都有这样的感受。明明知道现在应该做什么，但无法控制自己的行为。
心里默念着“我要睡觉，关掉电脑，放下手机，我要睡觉……”但却依然手贱地刷着微博，聊着微信，直到快撑不住时，还发了一条说说：“睡觉，全世界晚安”，然后每隔两分钟就刷着空间盼回复……
知易行难该如何解决?《知道做到》一本薄薄的小册子很透彻地讲解了知易行难的原因以及如何做到知行合一。
原因一：信息超载
每天我们接受的信息太多了，从来没有一个时代像今天一样信息泛滥。我们总是被动地接受各种信息，来不及去判断这个信息，下个信息就粗暴地抢夺了我们的注意力。导致我们看似接触了很多信息，大脑却空空如也。如同一台同时运行了上百个软件的电脑处于死机状态。神经紧绷，精神恍惚。
解决方式：
我们应该少而精而非多而浅地去学习。要想掌握某件事，我们必须首先选择一些关键点，隔段时间就重复一下，让自己完全沉浸其中，并不断提高自己的知识和技能。关键在于间隔性重复。
一旦真正透彻地掌握了自己的工作，人们就会变得更有创造性，甚至能够创造奇迹。
过量的信息使我们越来越浮躁，很难专注去倾听别人。学会专注倾听才能完全理解对方所表达的意思。特别是在学习时，更应以开放的心态专注聆听。
学习时应有的积极心态：
1.要想多留住一些自己所学到的东西，关键就在于要带着一种开放、积极的心态去聆听。
2.不要带有任何偏见或先入为主;
3.带着一种学习的态度，对新的信息感到兴奋;
4.带着积极的期待;
5.手里拿支笔，准备做记录;
6.带着强烈的欲望，不仅要仔细聆听对方的讲话内容，还要努力激发出自己的想象力;
7.带着一种“我该如何应用这些”的态度。
8.保持一种开放的心态，无论它来自哪里。这就是让自己成长的最好方式——带着一种开放而积极的心态去聆听
原因二：消极过滤
我们往往会固守自己原有的观念，不愿去改变，恐惧去面对未知。对那些积极的、哪怕是对自己有利的信息半信半疑，或者干脆拒之门外。因为知识很容易获取，所以我们总是在不断获取更多知识，而不是采取实际的行动去应用它们。而且在这个过程中，我们的消极思维会发生作用，从而削弱我们学以致用的动力。
解决方式：
我们必须设法敞开自己的心胸。每次接触新信息时，我们不要总是琢磨这些信息错在哪里，而是成为绿灯思考者，积极发现其中的正确之处，并告诉自己，“我知道自己读到或听到的信息是有一定价值的，可它究竟在哪儿呢?”
将封闭、消极的心态变成开放而积极的心态并不是偶然事件。一旦下定决心要作出改变，你就需要制定一套清晰的策略，不断加强自己的新思维方式。
越快实际应用一种新学会的技巧，你就越容易掌握它。在练习的时候，你一定要把事情做对。
学习不只是一段在脑子里完成的过程，只有当你真正将自己学会的东西变成实际行动时，你才是在真正地学习。
如果你不能将自己知道的东西变成实际行动，那它还有什么用呢?”
原因三：缺乏跟进
我们不能指望一个人看到一句话或读了一篇文章从此就改头换面，这样的事例只会出现在弱智电影中，知行合一是一种需要长期培养的习惯。而不是凭一时打鸡血就能实现的超能力。
解决方式：重复，重复，重复。间隔性的重复能强化我们的意识，任何一种行为经过长期的重复就能演变成一种习惯。
总结：
所有有所成就的人都有一种独特的能力，他们能够像激光一样将自己的能量集中于一点，并在整个实现目标的过程中始终保持焦点集中。
一旦你能做到这些——集中专注于几件事，保持开放的心态，并制定清晰的跟进计划，你就要：将你所学到的与大家分享。
克服知行差距的秘诀在于：努力做到少而精——将自己的精力集中到少数几件事上，然后不断地一次又一次地重复。专注、专注。
执行力落地
基础认知
执行力建设
执行力建设图册
执行力建设的基础认知为执行力三角(源自《执行力落地》一书)：信息决定意识，意识决定行为，行为产生信息。
主要内容
执行力建设的主要内容包括：
1、制度落地——企业的骨骼健康;
2、体系落地——企业的经络健康，包括时间管理体系、沟通授权体系和知识管理体系，依此支撑财务、物流、营销等各大业务体系的正常运作;
3、沟通落地——企业的血液健康，核心在于本源信息的共享;
4、文化落地——企业的精神健康。
实战案例
S公司是落地堂的一个北京客户，其主营业务是从山西、陕西运煤到秦皇岛和天津，而后通过海轮将煤卖给日本的某个大型钢铁企业。这个业务本身非常挣钱，但是，让老板李总非常头疼的一件事情是：很长一段时间来，无法杜绝员工在运煤的过程中私自卖煤的现象。
在运输的过程中，尤其是快到港口的时候，国内也有许多煤炭的用户。对于员工来讲，虽然每次不敢多卖，但只要卖一点点，就能获得较为丰厚的“外快”。当公司查询时，一句“自然损耗”就可以搪塞过去了。李总虽然心知肚明，但也毫无办法，即使制定了非常严厉的处罚制度，也没有明显的效果。
在与落地堂顾问沟通探讨之后，李总不再一个劲儿地开会强调制度，而是做了一件事情：通过信息手段，记录下每一批次的详细数据。每批煤在山西、陕西装车时是多少吨，而到了港口装轮时又是多少吨，都详细记录下来。而且，这些数据李总知道，当事人也知道。
在这个基础上，李总刚开始是半个月统计一次，并将这段时间内运煤的损耗率最高的几个员工(只写数据，不写人名)进行排序，在公司最显眼的地方公布出去。虽然大家不一定知道这次上排行榜的都是谁，但是当事人非常清楚，李总也很清楚。
自从这个排行榜公布之后，煤的损耗率迅速下降，杜绝私自卖煤的制度顺利“落地”。
这里，我们可以简单地分析一下，为什么这个匿名的排行榜就能让员工自觉的遵守制度呢?假如有个员工小王有一次以第一的名次上榜了，他会怎么想?“下一次，我得收敛点，不能卖太多。”原因很简单，“自然损耗”所产生的排行榜应该是无序的才对，如果小王连续几次都上了榜，那就算真的是“自然损耗”也说不清楚了。于是，紧接着的一次，小王收敛了许多。可是他却没发觉，其他同事也是跟他一样的想法，结果，他又上榜了。“怎么办?”小王心里很自然地告诉自己：“不能再私自卖了”，而且为了清白，还不得不小心呵护，争取连自然损耗都尽量减少。接着，小王的损耗率大大降低了。而同样在这种心理的驱使下，整个公司的损耗率都大大降低了。
这个过程显然有强烈的“自觉”的影子，那么，是什么造成了员工们争先恐后的“自觉”遵守制度的呢?在这个案例中，其关键性作用的是——“自然损耗”这个借口已经大大失去了作用。
在现实中，当一件事情能够寻找借口的空间越大，规范越不严谨，员工们自觉遵守制度的可能性就越小;反之，员工们就会越自觉地遵守制度。
执行力也需要土壤
执行力也需要一个良好的环境，所以一个企业内部就得有一个能支持这个企业的系统。
只有在一个完善的系统下才能给执行力加分。
长松咨询一个专注于企业系统建设的平台，让执行力的执行更加优化。
执行力 - 提升
市场中提高执行力的各类书籍及培训课程更是五花八门，但好的工作习惯需要一段时期的坚持才得以养成，而培训课程一般都是短暂的3天或5天，那么培训课程结束后的执行情况，只能靠各个企业自身的执行力了。很多管理者会抱怨，培训课程都很好，当时感觉良好，但是课程结束后，又恢复到了原来的工作节奏中，培训课程的余温也逐渐消失殆尽。所以一个强有力的执行力提升工具就显得很有必要性和重要性。
那么什么样的软件才能具备提升执行力的价值呢?领度企业执行与沟通平台的设计者具备丰富的企业管理经营实践，同时具备超过16年在中国和美国硅谷的软件开发经验，借鉴互联网基因，打造出的一套全新的执行力提升工具Linkwedo。它的设计的出发点是为企业结果服务。我们将企业战略目标分解到泛化的项目管理(所谓泛化，既涵盖有生命周期的项目，也适用于常规事务)，再进一步分解到任务管理，这样来安排资源、布置工作、检查工作，掌握人的工作效率和效果、并进行评估，由此建立起以激励为核心、积极自主的工作模式和企业文化。它既不同于传统企业软件的刻板，也不同于最新社交化软件的松散，是“高响应、高要求”的企业全面经营管理工具。
1.倡导项目化管理，让工作围绕项目来执行
通过项目化管理，将工作变成项目，将计划变成任务，将工作任务目标明确，实现任务要求落实到文字，量化成数字，分配到岗位。实现项项工作有标准、人人肩上有责任，执行力才能得到真正的提升。项目化的组织方式，既减少了相关部门之间的冲突与矛盾，又优化了工作流程，并且有效降低了企业成本，提高的企业的效率，达到为企业的结果带来服务。
2.简化项目管理流程，轻量级的项目管理
减少对项目经理的依赖，项目成员参与项目管理。项目管理按“项目→任务→事件”的方式，“自上而下”地进行工作的部署，人员调动和资源分配。项目执行中所有涉及的信息将按照“事件→任务→项目”的方式，“自下而上”地进行汇总，数据化和图表展示。
3.良好的沟通平台，是执行力的保障
提高执行力必须因素是高效的沟通，“只有沟通好了，才能谈得上管理”。领度平台借助移动端和互联网应用，搭建社交化的沟通平台，运动独创类微博的信息展现方式——活动流，实现以灵活的活动流来驱动工作执行和企业管理。让员工整合到一个沟通平台之内，有效的增加了企业内部员工的团队意识，形成企业的内部开放、平等、自由、敞亮的企业文化和沟通氛围。
通过执行力提升工具的使用，能够让员工积极自主的去执行工作，实现“领导在场和领导不在场一个样”，“没人检查和有人检查一个样”，“黑天和白天一个样，坏天气和好天气一个样”，真正实现全体员工自发、自觉的按照公司制定的目标，把计划变成行动，把行动变成结果。
执行和执行力
一、管理者执行力的重要性
在现在的出版发行的管理类书籍和许多商业财经杂志上，不止一次的看到关于执行和执行力的讨论，也不止一次看到关于企业执行与企业家执行的一些评论。这些发行量非常大的商业财经杂志腾出如此大的篇幅，运用大段大段的论述执行和执行力，实际上已经说明了执行力对现如今我们的现实生活有多么重大的.意义。而就企业而言诸多的企业也非常重视执行并落实执行力，看来是一个真正执行的时代已经到来。
按照常例与常理和惯性逻辑进行评判，作为管理者也好，管理者层也罢是只是在做着管理与现实的决策的，对于他们而言如果再谈执行力就难免有点牵强附会了。但笔者却不这样认为，笔者认为，管理者的执行力却更为重要。
许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致于使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。我非常赞成管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的细节决定的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力。
管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作的，而管理者的执行力如果不到位，管理与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使下属以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行与工作方案。这就应正了许多企业所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，是正确的，只是执行力出现或存了问题，80%的的工作未达成率则应追究管理者的执行力问题上，所以管理者的执行力我认为非常重要。
二、管理者要参与执行力管理当中去
在许多的文章对执行力的论述中，强调了管理者的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。管理者的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。而这里的企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队组织或部门的执行能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备和提高的执行能力。
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的，5%在战略，95%在执行。”每一个企业的管理者人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。
其实这种观点极为片面。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。管理者常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。
对企业管理者来说，只有那些参与到企业运营当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。为此，管理者必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营，并在此过程中落实各项。
中国企业界谈执行问题的时候，许多企业会本末倒置，为了迅速见到成效而牺牲对企业制度与文化的建设。管理者应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这样一个“道”的前提下，对执行“术”的追求才有意义。
三、科学的程序是执行的保障
管理者如何利用执行力这把双刃剑击败对手?如何摆脱执行怪圈，不做执行的奴隶?答案就是完善科学的决策和执行程序，下面几个环节是执行的重要保障。
首先、本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在企业内应建立一种“执行文化”，在建立企业执行文化的过程中，管理者的示范作用非常大，从某种意义上说，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。
要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。
其二、要有明确的表。讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的，永远有完不成的任务。
其三、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的解决重要的事情，20%的处理琐事。就象余士维先生在论述的人中的要求是一致的：解决事情分为A、很重要、很紧急;B、很重要、不紧急;C、不重要、很紧急;D、不重要不紧急。
其四、指令一定要明确简明。指令是否明确也是当管理者最重要的工夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认管理者是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。在执行力下放的实际工作中，多问一句话和少说一句话的效果往往大不一样，执行中很注重一些细节的落实与跟踪。
其五、管理者要注重培养并具备1.领悟能力;2.能力;3.指挥能力;4.协调能力;5.授权能力;6.判断能力;7.创新能力等方面的能力。同时要下属做出承诺，比如：“第一清楚吗?能不能完成?授权够不够?有没有问题?”既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜能力。
其六，要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能唯制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预测和判断。跟进与过程控制对管理者来说也是重要的一项工作。
最后，执行要有反馈机制，这样形成管理工作闭环。强调正强化和负强化，整个企业各部门和层级执行会形成一个高效运转着的机械功能系统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断的地方就会很快得到反馈点的信息，在这其中哪个环节出现了问题，哪个环节执行力不到位，是管理者还是员工的执行力出现了问题就会一目了然。
培育一个执行力强的团队
执行终究靠的是人，执行力团队如何吸引执行力强的人?就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是企业本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。
不同能力的人执行力是不同的，这也就会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位，如果管理者的执行力强会影响到团队中的每个人甚至整个企业的员工执行力就会增强，而现实问题每每在遇到时，采取悬而未决，遇事拖延，最后不了了之就说明管理者的执行力受阻了，以至于使团队的执行力速度会放慢下来，这就是管理者的执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修练，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培育，形成一个执行力培育体系，提升团队和企业全体执行力，教授执行力落实的科学方法，树立正确执行力。
古希腊著名家赫拉克里特说过“决定”。风格也是决定的重要因素。所以，这也从另一视角体现出管理者的管理风格会使执行力的力度是不是过大过激或是虎头蛇尾，亦或是真正形成执行力上的“星星之火，成为燎原之火”呢?
不是说管理者就仅仅局限于管理，局限于决策，管理者更要注重执行，自身不仅要有良好的执行力，更要关注下属的执行力，培养和造就一批执行力强、心重而且明确的执行高手则是管理者执行力高明的最有依据的证明。企业依赖于质量一流的产品和科学的管理来生存，而企业的也要依附百分之百正确的执行力进行发展。
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