商业地产运营方案(商业地产运营如何做好管理)

商业地产运营方案

商业地产运营方案

众多开发商背景不同，在市场好或坏的时候，对专业团队理解和需求是不同。市场好的时候，专业顾问团队和公司只是开发商为了省时、省费、费力的工具。而市场坏的时候，专业团队和公司则是开发商必需依重的大脑和开发成功的支点。同时，商业地产的顾问公司也从市场好的时候的重销售转而市场坏的时候重商业运营，当然，最佳的专业顾问公司是从策划、规划、销售、招商、运营一条龙服务，但在国内，目前95%的公司是销售公司和招商运营公司割裂运作的。因此，一个有策划、销售、执行、招商、运营都很强的专业公司，则是2010年商业地产市场的主角。粤琼房地产正是兼顾这两方面的专业商业地产运营商。

本公司从以下几个方面为商业地产开发商提供如下优质服务：

1、大型商业地块的整体运作：规划、策划、运营一个10万平方米以上，商业面积5万平方米以上的商业地产项目，没有统一，有效，独特的商业定位，一般无法取得市场立足点。更不要说开发成功。本公司首先在设计规划上对国内、外商业地产有深刻理解、研究，从而使项目具有前瞻性、实用性、市场导向性;其次有效整合国内、外大型商业连锁企业如：太平洋、新世界、苏宁、国美、宜家、麦德龙、红星美凯龙、星巴克咖啡、酒店等，能为双方建立一个平等的合作平台(现在开发商对这些连锁商业企业让步多多，已大大损害自身利益)。同时综合平衡主力店与次主力店、餐饮、休闲的比例，为项目在规划、开发典定商业、人气、价格、价值基矗

2、大型商业地产项目中的次业态招商运营：许多大型商业地产项目，开发商错误以为有了主力店，特别是主力超市如沃尔玛等，项目成功就万事大吉了。却不知道目前主力店在运作上，除了给该项目带来人气，知名度之外，却同时扼杀次主力店生存空间，从而出现主力店超市人气旺，次主力店却是空荡荡的商业地产项目。在今天的国内商业地产项目是随处可见，本公司不仅能有效规划、恰当组合各业态配比，还能成功运作适合次主力店的业态。如：重庆百货大楼商业业态，家居生活广场业态，时尚街业态等，确保项目成功。

3、城郊、开发新区或三线城市的商业地产项目：这类项目有一个共同特点，就是人气可能不足，或购买力低或时尚化程度不够。运作这类项目，商户资源和对市场把握度是项目成功的关键。本公司数千家商户资源是优势所在。

4、“回锅肉”型的项目：由于种种原因，定位不当或运作时机错过，或开发商轻视商业。项目开业不到一年，就出现撤柜、减租、免租、赔偿等等问题商业地产项目普遍存在的，也是开发商最头疼的'问题，如何解决?怎么解决?用多大成本解决?这是需要专业、智慧、经验、实力的，本公司在这方面有很强的实践经验和操作技能。

5、城市中心小而精的项目：城市中心小精的项目，高回报率是开发商最大愿望，但商业定位的准确性与否则是该项目商业价值最大化的关键。这也是本公司能提供优质服务之一。

6、融资：资金断裂是现在开发商头疼的事之一，如何融资?在哪里融资?怎么融资成本、风险最低?

当今的商业地产项目，商业的内涵是解决地产销售的前提，因此，在商业地产运作中，商业的核心定位及商业元素有效整合是商业地产项目价格、价值最大化的前提和基础，也是商铺销售的核心卖点，以往通过空洞的商业口号，项目色彩包装、项目外形包装、项目文字说辞等手段已不能满足商业地产销售的更高需求，因为现在的商铺投资者60%以上均不是首次投资，他们的商业经验、眼光、投资经历等都不能与3-5年前同日而语，因此，现在的商业地产运作必须首先解决商业的核心内容，解决商业所带来的人气问题，这也是现在商业地产开发商不得不更重视项目的商业内涵及运作商业项目的商业水准，所以，现在的商业地产优秀服务商应该是基于商业运作背景、丰富客户资源、超强市场运作经验，同时，也能整合过往单一销售经验的专业顾问服务公司。

当今的商业地产项目另一个特点是购物中心郊区化，由于众多政治、经济、社会文化的原因，有实力的开发商在非核心商圈营造一个新的商业综合体，而购物中心则是该综合体的核心，购物中心的商业运作只是为商业地产做一个道具，开发商目的还是为了项目的销售、回报及项目的价格、价值增值，但问题是如何用好这个道具是目前很多地产开发商所没有认清的。表现为：

1、做商业是被动性的行为，从心理上、资金上、人才上、时间上……都是被动的。

2、商业与销售的重视程度上，商业始终是次要的，原因是商业必须先付出，而销售可以迅速回笼巨额资金，所以重视销售。

3、商业与销售的操作难度上，始终没有认识到商业是高难度、低回报、持续性的行业，所以，商业操作模式与销售操作模式是完全不同的套路。

4、只有基于商业运作背景、丰富客户资源、超强市场运作经验，同时，也能整合过往单一销售经验的专业顾问服务公司才能解决目前商业地产的核心问题。

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商业地产运营如何做好管理

商业地产运营如何做好管理

导语： 商业地产以经营业绩论成败。一个商业地产如何运营成功，品牌化、模式化、资产化是其关键因素(KSF)。商业地产往往是某一个细节就毁了一个项目。做商业地产如果只是卖土地加上建筑，再是利润，是卖不掉的，没有产生一种商业价值，这种商铺会变成伤害商铺。

商业地产运营如何做好管理

1.预算目标可控

商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入;支出预算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。其中“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。

首先，基于合同的预算编制思路。L企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺情况，则通过“预计合同”的方式解决。

其次，预计合同服从整体租金规划。空铺所对应的“预计合同”租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。

再次，四个维度把关预算目标。各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与合同价进行对比，决定是否审批此合同。

最后，租赁政策实时监控。如果有新的租赁政策出台，L企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的点。

二是运营成本预算管控体系。

首先，基于项目将运营成本分成三大类。L企的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。

其次，统一运营成本科目确保口径一致。L企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。

再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标;第二关是实际付款时，再综合审视。此外，允许季度间的运营成本预算目标腾挪。在实际业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破。此时，L企允许单季度运营成本预算目标被突破，但是，需在随后几个季度中削减运营成本预算目标，确保总预算目标不被突破，这样充分体现政策灵活性。

2.运营指标可控

首先，建立分级的KPI监控体系。对于L企而言，将集团整体的KPI指标分成四个层级(图1)，便于不同层级的管理者予以重点关注。在此分类的基础上，通过各种类型的可视化界面，对KPI指标进行全面监控，确保公司各级领导对商业项目的整体经营状况了如指掌。

其次，对重点指标进行专项管理。如对“客流量”和“营业额”这两个核心指标进行实时监控，以便我们识别各商铺的经营效益，适时进行业态的持续优化。这两个指标可进行专门监管，得出报表，从而可以直观了解促销活动、天气、节假日对商家营业额及客流的影响，据此制定出合理的运营措施，保障商业项目持续稳定运营。

再次，对异常指标进行实时监控。对于商业项目而言，除了实时关注正常的日常经营指标，还有几个非常重要的异常指标需要我们实时监控，比如空置率、掉铺率、租售比等，如果这些指标超过公司的预警线，则需对其重点关注和分析，制定针对性解决措施。

3.现金流可控

首先，商业地产企业需要梳理现金流平衡策略。可以参考遵循以下三个等式：可售型物业的销售收入=持有型物业的开发成本、订单资金=开发贷款准备金、租金+物业费+停车场收入=资本化利息。

其次，可以通过信息化平台，对整体现金流进行完整分析，通过对已知现金流的了解，对将来的现金流发生情况进行合理预估。

商业地产运营如何做好管理

一、学会融资。

规避风险，资本运作。新型商业物业开业之后都必然经历一个从亏损到盈利的养铺过程。

如果商业定位不准确、商业人气淡，就势必造成投资的风险，为规避风险：

一是商业和地产在开发初期牵手商业。

形成地产大鳄商业巨头的商业地产开发模式，引起了众多企业和消费者的关注。只有商业和地产的有机结合，才能支持商业地产健康发展。

二是先融资后投资。

商业地产的投资特点：如果你把市场投资起来，从初期到旺盛期五年是不可少的，在中国商业地产的融资渠道很单调，所以在项目立项的时候就开始融资。第一是卖掉一部分，边卖边开发,这是一个融资渠道。第二利用一些商业机构和商业地产代理机构和施工企业的合作，转嫁一部分风险。同时根据融资的情况来决定投资的额度和投资的速度。

三是业态组合规避风险。

前期规划业态是商业地产成功操作的基础，只有良好的规划才能保证日后不会出现同质化经营。要有主流业态和核心店，保证项目开业后对周边商业物业形成竞争态势，销售力强，以吸引人气，积聚商气;但又强调多业态经营，以使各业态之间优势互补，降低整体经营成本，提高利润率，预防风险。

二、建立复合型商业运作模式。

商业运营模式从传统的单一批发模式发展为批零兼营的新型、综合运营模式。尽可能引进符合项目地实际需要的新业态，以造成对原有业态的强烈冲击，颠覆旧有商业格局去推动物业市场化，一是要充分的规划好各业态之间的在一个市场中的比例。二是所确定的业必须有足够大的规模，以至于3~5年内无人能出其右，形成规模上的强势地位，将项目打造成新的商业中心;三是特色定位。因为项目的'定位是开发的前提;特色是可以体现在很多方面的，比如业态与档次的结合、业态创新、多业态综合、业态与文化的结合等等。

三、建筑风格的良好合理设计

由于国内建筑设计界没有现代零售业态卖场的设计规范与施工标准，国内的许多开发商在产品规划过程中，往往缺乏与零售商充分的前期沟通合作，许多大型商用物业存在设计硬伤，如物业净空层高偏低，楼面荷载力不够，货梯不够吨位，未考虑自动斜行电梯安装位等等，以致众多商用物业根本无从谈起商业空间与实际经营需求的匹配了。

四、专业的统一管理;提升商业价值。

为解决环保、治安、运营等各项问题，建立市场统一的整体VI形象，包括统一市场整体经营理念，市场内外导示系统及场内外宣传等;统一的经营布局如市场各楼层及平层不同区域，由物管根据不同业态业种特性加以有机规划组合。统一的营销策划包括全年节假日、重大节庆日、行业旺、淡季营销推广活动的统一策划与组织，广告宣传及内外整体气氛的营造;统一物业管理包括市场的公共区域及交易环境秩序维持，治安防范、消防安全等;统一公共区域环境美化布置，清洁保洁及绿化养护;统一设备、设施的维护管理。

五、建立电子商务平台;实现线上线下互动。

互联网电子商务的开放性、辐射力、低成本、高效率的点，买卖双方在网上直接交易，缩短了供求之间的距离，使交易范围急剧放大;大量减少中间环节，降低销售成本和购买成本。充分发挥这种新型的贸易形式所具有的价值，促使高速发展的市场经营与信息化结合起来，以信息化带动整体运营体系，发挥网络平台优势，实现市场最终的跨越式发展。在业态、经营形式上互补互动，形成国际国内、网上网下良性循环的交易大平台。良好的物流系统顺畅物流交通体系，统一到位的商业管理，为市民和商家营造了一个舒适、现代的采购空间，创造了理想的一站式批发零售中心。

六、先招商、经营后销售。

没有商家的融合、进驻，商业地产项目就无法形成商业值，所以商家如何引入、正确引入已经成为商业地产项目成败的关键。招商对于商业地产的重要性已经得到市场的普遍认同，按照招商、经营和销售的循序进行，才能真正实现对市场的发展，乃至兴旺。有助于开发商清晰思路，对招商的轻重缓急和商家的价值关系做出准确的判断。

七、先品牌后赚钱是商业地产的品牌策略。

商业地产发展到今天，我有一个很强烈的理念，商业地产的开发实际上是一个品牌开发的过程。当商品供应量很大的时候，他的品牌就会有价值，中国出了这么多的服装，绍兴都是服装城，但你买了一百件还不及一个LV包的价格，这就是品牌的效应。中国品牌想占有一席之地，想取得利润，如果缺乏品牌利润，成功的可能性比较小，商业地产要取得市场的共识，你只要取得了市场的共识之后，才能取得成功。商业地产品牌开发过程是：合理定位、 突出个性、要融入城市文化系统、注重盈利、创造经典、开发实化、资产优质化、商业地产的品牌推广。要丝丝入扣，关心到每一个细节。