员工绩效考核的方法(员工绩效考核的方法)
1.员工绩效考核的方法有哪些
概念：绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
常见绩效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。
绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。目标管理法（management by objectives，简称mbo） mbo是1960年代末期之后迅速发展的企业管理理论之一，首先提出者为彼得·杜拉克。
其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
mbo方式通常有4个共同的要素，分别是：明确目标；参与决策；规定期限和反馈绩效。目标管理法利用激励与参与原则，使企业中各级人员能够亲自参与企业目标设定的过程，将个人的期望与企业目标相互结合，并透过自我管理与控制方式，建立各级员工或主管的责任心与荣誉感，其最终目的在促进企业绩效提升的一套管理系统。
360度反馈评价法360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
关键绩效指标法（key performance indicators，简称kpi） kpi又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。
是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的一种指标。可协助将优化组织表现，并规划愿景。
常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法。依据公司级的kpi逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
确定关键绩效指标有一个重要的smart原则。smart是5个英文单词首字母的缩写：s代表具体（specific）：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m代表可度量（measurable）：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a代表可实现（attainable）：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r代表关联性（relevant），指绩效指标是与上级目标具明确的关联性，最终与公司目标相结合；t代表有时限（time bound）：注重完成绩效指标的特定期限。
平衡计分卡（balanced score card，简称bsc） bsc是1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（david norton）首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具。本身bsc是一种战略绩效管理工作，也是一种半标准化的结构报告，他是根据设计方法和自动化工作制定，可由经理用来跟踪员工活动执行，进行管理，监控结果等。
bsc最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
它的的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个构面。目标和主要成果（objectives and key results，简称okr） okr是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
okr的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。这套系统由英特尔公司制定，在google成立不到一年的时间，被投资者约翰引入谷歌，并一直沿用至今。
okr的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，然后，设定若干可以量化的“关键结果”（key results），用来帮助自己实现目标。okr更加侧重于如何更有效率的完成目标，这个目标根据个人能力差异可以个性化定制。
2.常用的绩效考核方法有哪五种
1、目标考核法：
按一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方法，根据工作指标或标准也有很大的困难，因为一是适中的目标制定困难。
二是工作内容的可量化特性不同。所以这个方法使用不当可能导致劳动积极性不能充分发挥，考核结果失真。
2、360度绩效考核
360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法，是同事评、上司打分、直接领导评、自评，有时候客户评等综合评价的结果。
评价方面包括沟通能力、人际关系处理能力、领导能力、……通过这种理想的绩效评估，员工可从不同的反馈了解到自己的不足、长处与发展需求，这样有利于员工制定合适自己的职业发展道路。
3、主基二元考核
这个方法是将绩效考核分"主要绩效"和"基础绩效"两部分考虑， "主要绩效"，是评价员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力。
做得越好，绩效分越高，它是判别员工优秀与价值分配的主要依据； "基础绩效"，是一个范围，表现、成果在范围之内。
不加分不减分，在这个范围外，加分或减分。"主要绩效"与"基础绩效"互相叠加，即是该岗位绩效考核真正的分数。
4、Kpi关键绩效指标法
是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。
是企业绩效管理的基础。制定该岗位考核的几个关键指标，员工的绩效与关键指标进行对比的考核方法就是关键绩效指标法（Key Performance Indicator,KPI）。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目标与关键成果法，是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，现在主要应用于IT、风险投资、创意等领域。
OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。对于代理人，把目标写在纸上也会明确期望，并能使发展的定义和成功的定义进行量化。
对于其他利益相关者，OKR可以在主题和优先级上实现透明化，并支持跨职能的交流。
3.10常用的绩效考核方法有哪些
正确选择绩效考核方法的参考维度主要是以下几个方面：
1、企业规模，企业规模的不同，管理的力度不同都会影响绩效考核方法的选择。
2、所属行业，高新科技类企业的绩效考核和传统行业的考核方式会有明显不同。
3、工作性质，有的员工的工作内容是能够直接量化的，但又的工作是没有也不能直接量化的。
4、员工岗位，对于企业的管理岗位和普通岗位，因为指标的不同，责任的不同都会有不同的考核办法。
拓展阅读：
常见的绩效考核方法有以下几种：
1、KPI(Key Performance Indicator)关键绩效指标法。这种绩效考核方法是最常见的，适用于能够有直接的效果和量化标准的企业或者岗位。
2、OKR(Objectives and Key Results)目标与关键成果法。这种绩效考核方法比较试用与中小团队或者管理属性不会特别强的团队，一般的不会有很明确的直接量化的指标，或者工作的效果不能够及时的展示的岗位。
4.员工绩效考评的方法有哪些
企业员工绩效考评的方法很多，常用的方法有以下几种。
（1） 因素评分法，是对照统一标准进行的绝对考评。根据考评的目的，将一定的分数值分配给各个考评项目或指标，组成考评指标体系，每个项目或指标都有一个评价尺度或权数，然后根据被考评者的实际情况和表现，对各个考评项目或指标打分，最后汇总得出总分，作为考评的结果。
（2） 相互比较法，是针对员工的工作行为进行的相对考评，具体方法很多，当被考评对象的工作性质相近、人数又不太多的情况下， 宜选这类方法。（3） 代表人物比较法，是以具体人物为标准，代表各个考评项目的一定等级，并给一定的分值，把每个被考评者与代表人物比较，与哪个代表人物接近，就评定为相同的等级，然后，相加各分值得出总分，评定被考评者的优劣。
此法比较直观，易评定，但确定合适的代表人物较困难。（4） 排序法，是将被考评者由最好到最差依次排序，或者先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次好的和次差的，直至排完。
排序后，依次序用数字表示，作为绩效的指数和考评的结果。（5） 两相比较法，是将被考评者群体中的个体，一对一地两相比较，类似于体育比赛中的单淘汰赛，根据相比结果，排出绩效名次。
这种方法适合于人数较少，又实行末位淘汰制的单位和部门。（6） 强制正态分配法，是按正态分布规律，将员工考评结果分为五个等级，如最好占10%，次好占20%， —般占40%，次差占 20%，最差占10%。
将全体员工按以上比例分配到相应的等级进行考评。 （7） 核查表法，是将各项考评要素用文字简要叙述，列成表格，并分若干记分等级，作为考评的选择项，由考评者逐项考核评出分值，最后汇总各项得分，作为员工绩效考评的结果。
这是一种传统的考评方法，由于主客观诸多原因，易造成偏差。
5.员工绩效考核的内容有哪些
员工绩效考核内容
工作态度
1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真
2 工作从不偷赖、不倦怠
3 做事敏捷、效率高
4 遵守上级的指示
5 遇事及时、正确地向上级报告
基础能力
6 精通职务内容，具备处理事务的力
7 掌握个人工作重点
8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作
9 严守报告、联络、协商的原则
10 在既定的时间内完成工作
业务水平
11工作没有差错，且速度快
12 处理事物能力卓越，正确
13 勤于整理、整顿、检视自己的工作
14 确实地做好自己的工作
15 可以独立并正确完成新的工作
责任感
16 责任感强，确实完成交付的工作
17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对
18 努力用心地处理事情，避免过错的发生
19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策
20 做事冷静，绝不感情用事
协调性
21 与同事配合，和睦地工作
22 重视与其他部门的同事协调
23 在工作上乐于帮助同事
24 积极参加公司举办的活动
自我启发
25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能
26以广阔的眼光来看自己与公司的未来
27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点
28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满
29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案
30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行
以上文本内容摘自《中华文本库》之《考核奖惩制度》专栏有关文本。如需更多相关文本，请自己去该专栏查找。
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6.绩效考核的方法有哪些
1、目标管理法
目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。
目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。
在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。
2、相对比较法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
3、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
4、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
7.绩效考核方法有哪几种
1. 等级评估法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个部分，把每个部分的要求写下来，再根据每个工作人员的情况分等级评分，就跟现在一些学校的改革一样，不写成绩了，直接分A B C D 四个等级，每个科目的成绩都不一样。
2. 目标考评法 。大致就是跟你协商，给你定个目标，根据你的完成情况考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。当然了，两方必须协商一致。
3. 序列比较法 。这是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不规定你要达到的工作标准。只是在最后把所有的人放在确定考评的模块进行比较。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
4. 相对比较法 与序列比较法差不多，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。但是它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
5. 评语法：评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。
6. 综合法。就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。所以呀，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。努力吧，年轻人们。
8.员工绩效考评的方式有哪些
根据企业的员工绩效考评的内容，确定考评的方式。
可以根据企业内不同的部门、不同的职位和不同的考评目的，灵活应用考评的方式。（1） 按考评时间的不同划分。
分为日常考评和定期考评。① 日常考评是经常性考评，是在员工的日常工作中随时进行的，对其工作任务、产品的产量和质量等的完成情况以及出勤率和日常的行为表现进行的考评。
能比较真实的反映被考评者的真实情况。② 定期考评是按固定周期进行的考评，如按月、季度、半年、年终进行的考评。
如果定期考评的周期过长（如年终考评或两年考评），加之各种主观和客观原因，有时定期考评不能真实的反映被考评者的真实情况。（2） 按考评的主体划分。
可分为上级考评、同级评定、下级评定、专家评鉴和员工自评等。①上级考评，是上级主管负责人由上而下进行的对下属员工的考评，由于考评的主体是主管领导人，所以能消除被考评者的心理压力，较为准确的反映员工的实际工作情况。
但是，有时会受主管领导人的成见、疏忽、工作能力和感情等主观因素的影响，使考评出现偏差，从而增加被考评者的心理压力。 ② 同级评定，是同事之间相互进行的考评，体现了考评的民主性，但是，如果缺乏定量的考评标准，考评结果受人际关系影响较大，或者轮流坐庄，难以发挥考评应有的作用。
③ 下级评定，是被考评者的下属员工对其进行的考评，一般由被考评者的上级领导主持，召集被考评者的下属员工或部分有代表性的下属员工，采用定量或定性的方法，直接打分而进行的考评，考评的结果一般不公开。 ④ 专家评鉴。
对于较复杂的考评项目，如对创新性的技术成果、专业技术职称的评定和科研课题的鉴定等，可请专家评鉴。因为其他考评方法都有一定的局限性。
⑤ 员工自评，是被考评者本人对自己的工作绩效和工作行为表现做的评价，也是考评中不可缺少的环节。上级、同级、下级、专家都不一定了解员工的全面情况，而员工本人最了解自己，员工自评增加了考评的透明度，有利于被考评者日常自觉的按标准要求自己，但是，自评有时存在过分拔高自己、报喜不报忧的现象。
在实际工作中，往往将以上几种方法结合起来，有侧重的综合应用，同时广泛征求各方面的意见，保证考评的系统性、全面性。（3） 按考评结果的表现形式划分，可以分为定量考评和定性考评。
定量考评是以数字、分值或相对数表示考评的结果。定性考评是以文字表述，或是以员工之间评价的相对次序，用优、良、中、较差、差等表示考评的结果。
9.绩效考核常用六种方法
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内容来自用户：蒋林志
企业绩效考核常用六种方法
一、评级量表法：
评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。
二、等级鉴定法：
1.概念
又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。
2.实施过程
在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。
3.优点
这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低
三、强制分配法：
1.概念
所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类
