生产协调方法方面(协调的办法)
1.协调的办法有哪些
人要参与社会生活，就必须受到一定的社会规范的制约和限制，这就要求个体要根据社会信息及时调整自己，有效化解心理矛盾冲突，尽可能减少心理问题的发生率，使之适应于社会的要求。
人们从接收一定的外界信息到作出相应反应，这中间有一个大脑根据以往的认知，对信息进行加工并产生相应的心理体验的过程，这个过程也是个体心理发展变化的过程。这个过程的完成有三个要素：一是外部信息的刺激；二是已有的心理认知的参与；三是个体心理的自我整合作用。
值得注意的是，人们根据一定的外部信息所作的适应性反应并不总是成功的：个体的心理体验与原有的心理认知不一致，就会导致心理冲突。这种冲突，既是促进个体心理发展、成熟的动力，也可能导致其心理应激（如彷徨、自责、压抑、痛苦、愤懑等）以及相应的肌体反应（如内分泌失调、失眠等），引发心理问题甚至身心疾病。
个体通过对外部信息接收角度和强度的转换，或对原有心理认知在重组、迁移、升华的基础上予以整合，使外部刺激与心理认知互为进退地实现协调一致，以避免心理矛盾冲突激化所造成的心理困境，这就是心理调适的重要方法——合理变通。 合理变通的主要方式可以概括为以下几种 1、回避——转移注意力，尽可能躲开导致心理困境的外部刺激。
在心理困境中，人的大脑里往往形成一个较强的兴奋灶。回避了相关的外部刺激，可以使这个兴奋灶让位给其他刺激引起的新的兴奋灶。
兴奋中心转移了，也就摆脱了心理困境。 2、变通——变恶性刺激为良性刺激，酸葡萄与甜柠檬效应。
心理学上又叫合理化。就是通过找一些理由为自己开脱，以减轻痛苦，缓解紧张，使内心获得平衡的办法。
弗洛伊德指出，常见的合理化有两种：一是希望达到的目的没有达到，心理便否定该目的的价值或意义，俗称酸葡萄效应。二是未达到预定的期望或目标，便提高目前现状的价值或意义，俗称甜柠檬效应，如狐狸吃不到葡萄，就说葡萄是酸的，只能得到柠檬，就说柠檬是甜的，于是便不感到苦恼。
心理调适可借用某种“合理化”的理由来解释事实，变恶性刺激为良性刺激。 3、转视——换个角度看问题，横看成岭侧成峰。
因为并不是任何来自客观现实的外部刺激都可以回避或淡化的。但是，任何事物都有积极和消极的方面。
同一客观现实或情境，如果从一个角度来看，可能引起消极的情绪体验，使人陷入心理困境；如果从另一个角度来看，就可以发现它的积极意义，从而使消极情绪体验转化为积极情绪体验，走出心理困境。 4、换脑——换一种认知解释事物，更新观念，重新解释外部环境信息，也就是相当于换一个脑袋思考、解释问题。
在个体出现心理矛盾和冲突的时候，可以通过换脑法，减少或消除心理认知与心理体验的矛盾冲突。 5、升华——让积极的心理认知固着，把挫折变成财富。
人的心理问题长期不能解决，往往与他们的消极心理固着有关。如何克服心理固着，有效的方法是进行心理位移，即选择一种新的、高层次的、积极的、利于他人和社会的心理认知固着代替旧有的心理认知固着，从而改变消极的心理状态，这就是心理升华法。
“失败乃成功之母”、“化悲痛为力量”就是从失败的消极因素中，认识其中蕴涵着的积极因素，使之成为个体奋起图强，取得成功的动力和契机。 6、补偿——改弦易辙不变初衷，失之东隅收之桑榆。
人们难免会由于一些内在的缺陷或外在的障碍以及其它种种因素的影响，导致最佳目标动机受挫。这时，往往会采取种种方法来进行弥补，以减轻、消除心理上的困扰。
这在心理学上称为补偿作用。补偿，就是在目标实现受挫时，通过更替原来的行动目标，求得长远价值目标实现的一种心理调适方式。
7、求实——切合实际调整目标。当实现目标过程中受挫时，就会产生心理紧张或痛苦，避免或缓解这种状况的一个有效措施，就是及时切合实际调整自我，并变换实现目标的途径和方法。
人生路上，如果所面对的无法改变，那就先改变自己，只有这样，才能最终改变属于自己的世界。
2.生产计划如何协调好各工序之间的工作
一、协调要做到说明情况，告知其公司意图，请求工序间能够理解，同时也告知其不执行的不良后果及造成的影响；
二、对方提出异议是认真倾听，表示尊重，尽量给予解决和答复。
三、利用你手中资源尽量给予其帮助
四、如果协调无果，马上找对方主管；
五、现无果，马上回来请求上级支援；
其实协调是在没有办法或失控的情况下用以达到目的的一种方法。
计划应该做得更具前瞻性、合理性。
同时建立考核机制，减少不必要的协调。
3.供应链环境下的生产协调控制包括几个方面的内容
供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的内容。
1。 生产进度控制。
生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。
生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。 2。
供应链的生产节奏控制。供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。
供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。
3。 提前期管理。
基于时间的竞争是90年代一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，这是实现QCR、ECR策略的重要内容。供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。
缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键。 缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。
4。 库存控制和在制品管理。
库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。 在供应链管理模式下，实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。
这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。基于JIT的供应与采购、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）、联合库存（pooling）管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。
因此，建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链的库存管理水平有重要作用，是供应链企业生产控制的重要手段。
4.如何协调管理与生产
1.业务流程优化或重组 当企业发现某个业务流程运行不畅时，我们首先要检查的是流程本身是否存在问题。
如果一个业务流程本身就制定得不合理，那么即使企业各部门间沟通得再好，也不可能产生流程运行的顺畅之美。 如果发现确实是流程本身的问题，企业就应该考虑对其动手术，手术的大小应视流程的具体情况而定。
一般来说，如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，使用优化手段就能将其理顺。比如说，将分工理论指导下形成的复杂流程进行归并，使复杂流程简单化；将某一专业职能分散到相关专业中去，取消原有的专业活动；对于不创造价值，或者投入产出比偏小的事项应尽可能精简。
而对于一些完全无法适应现实需要或者在原有流程基础上进行改进收效甚微的流程，就应考虑进行重组，将现有流程推倒重来，进行根本性的重新设计。 例如，泰然方略咨询公司有一个客户——经营电子类产品的K企业，由于电子产品更新换代快，于是公司制定了快速推出新产品抢先占领市场的经营战略。
但是K企业原有的新产品开发流程仍是采用基于部门化的串行流程，新产品的开发从形成开发提案开始，到最终组织批量生产，中间经过方案的选择与评估、详细设计、过程设计、原型设计测试等阶段，各个阶段分别由销售部、市场部、研发部、生产部等不同的部门掌管。虽然企业有一位副总分管新产品开发，部门之间协调工作也做得不错，但产品的开发周期与竞争对手相比还是过长，经常贻误新产品的上市。
针对K企业的情况，泰然方略咨询公司引入“并行工程”的理念，对原有的新产品开发流程进行重组，使得开发周期缩短到原来的一半左右，满足了企业经营战略的需要。 需要注意的是，业务流程重维是一项艰巨的变革，也是一个持续改进的过程。
成功的业务流程重组需要高层管理者的投入，而且必须以实行动来衡量。同时，在业务流程重组前，必须在全公司范围内提前做好细致周密的准备工作，让身在其中的人们充分了解流程重组的内容和意义，使他们认识到变革是不可避免的，让他们觉得自己与变革的成败有密切关系，为流程重组营造良好环境。
此外，新的流程在运行一段时间后，仍需要进一步的改进，因此企业应以持续改进作为业务流程重组的目标。 2.业务流程外包 面对运行不畅的流程，大多数管理都能勇敢地对其进行优化或重组，但有些时候采取“逃避”的态度也许是更为明智的选择。
这里所说的“逃避”不是任由问题发展下去，而是换一种角度来考虑：能否将这些运行不畅的流程外包出去？如果外包对企业来说更为有利，那么为什么还要花大力气去对它进行优化或重组呢？ 一般来说，对于人力资源、制造、物流、客户服务和开发等营运流程，企业可以根据其商业策略决定是否进行外包；而对于核心技术的研发、主要产品设计与开发、市场与营销等企业具有核心竞争力的关键业务流程，通常的情况下不应实施外包。 但是，业务流程是否外包，归根结底还是取决于公司的战略需要。
如某汽车制造公司，在成立初期，零部件的采购和配送都由公司内部承担。由于汽车制造的零部件比较多、品种规格都比较复杂，经常出现一些规格或品种的零部件缺货现象，影响了企业的正常生产。
当企业意识到物流并非自身的核心竞争力后，对零部件物流进行了评估，根据评估结果将零部件采购和配送外包给了一个物流合作伙伴，不仅节约了物流成本，而且实现了零部件的门到门运输配送，使得企业生产线上基本做到了零库存。而世界零售巨头沃尔玛面对卡玛特等竞争对手纷纷将物流外包出去时，却建立起本企业的货运队伍和现代化物流配送中心，并通过不断的优化流程来降低物流成本，因为该公司认为降低物流成本是实现低价战略的重要手段。
当然，任何决策都是收益与风险并存的，流程外包也不例外。流程一旦外包出去，企业就会面临有可能丧失对其控制的风险，虽然解决了内部流程与部门的协调问题，但如果引发了企业与外包合作伙伴之间的协调问题，那么后果更为严重。
因此，企业必须建立起切实有效的外包风险控制机制，规避或降低外包带来的风险。下面是企业做流程外包时必须加以考虑的几项措施。
在做外包决策时，不能仅仅根据企业的当期或短期发展战略，而应基于企业的中长期发展战略，避免将核心流程外包。 选择合作伙伴时，应对合作方进行严格的资格审查，通过考察企业实力、资格认证和服务经验，确保引入合格的外包合作伙伴。
加强对外包合作伙伴的过程控制。外包实施过程中，应该争取将外包商的行为进行规范。
可以通过合同及检查制度，甚至应该对外包商进行一定的改造，尤其通过质量保证体系的外延，强化对外包商质量体系的监督控制。 建立和保持畅通的沟通渠道。
实施流程外包是企业和外包合作伙伴之间互相配合、共同合作的过程，要保障外包业务的顺利进行，必须建立有效的沟通渠道。比如说，在签订外包协议时就应确定在什么情况下应该采用什么沟通工具、交流的时机和频率等。
3.以流程为中心调整部门设置 当发现流程运行不畅时，无论流程本身是否存在问题，企业都应该检查一下自己的组织结构，看看。
5.做好协调工作的方法有哪些
1.充分认识协调工作的重要性 作为工程的建设者、管理者。
从设计、监理到施工的各专业班主首先要从对业主、用户负责的角度认识问题，要从履行合同中自己的责任义务的角度，认真对待协调问题。同时，从提高行业标准，做好各专业的协调工作是十分重要的。
2.加强管理，建立科学的管理模式 这里所强调的加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术上、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任，从而达到进一步提高管理水平的目的。
6.协调发展指的是哪些方面需要协调
调发展就是要统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放，推进生产力和生产关系、经济基础和上层建筑相协调，推进经济、政治、文化建设的各个环节、各个方面相协调。
简单说就是“五个统筹”，统筹城乡发展就是要更加注重农村的发展，解决好“三农”问题，坚决贯彻工业反哺农业，城市支持农村的方针，逐步改变城乡二元经济结构，逐步缩小城乡发展差距，实现农村经济社会全面发展，实行以城带乡，以工促农，城乡互动，协调发展。 统筹区域发展，就是要积极推进西部大开发，振兴东北地区等老工业基地，促进中部地区崛起，鼓励东部地区率先发展，继续发挥各个地区的优势和积极性，通过健全市场机制、合作机制、互助机制、扶持机制，逐步扭转区域发展差距拉大的趋势，形成东、中、西部优势互补，共同发展的新格局。
统筹经济社会发展，就是大力推行经济发展的同时，更加注重社会发展，加快科技、教育、文化、卫生、体育等社会事业的发展，不断满足人民群众在精神、文化、健康、安全等方面的需求。把加快经济发展与促进社会进步结合起来。
统筹人与自然和谐发展，就是要高度重视资源和生态环境问题，处理好经济建设、人口增长与资源利用、生态环境保护的关系。增强可持续发展的能力，推动整个社会走向生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路。
统筹国内发展和对外开放，就是要处理好国内发展和国际经济环境的关系，既利用好外部的有利条件，又发挥好我们的自身优势，利用国际、国内两个市场，两种资源.。
