企业员工职业生涯管理的方法(如何实施企业员工的职业生涯管理)
1.如何实施企业员工的职业生涯管理
管理 员工职业生涯管理，是指企业建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的 系统，并借助该系统帮助员工实现个人职业目标的活动。
它是人力资源管理重要 的有机的组成部分，企业在管理活动中应将员工的职业生涯管理融入人力资源管 理所有过程及功能的框架之中。员工职业生涯管理具有深远的意义：一方面，可 以支持企业的战略发展需要，实现企业发展目标；另一方面，可以不断促进员工 成长，实现个人职业发展目标。
企业借助职业生涯管理帮助员工确定个人在本企 业的职业发展目标，并为员工提供相应培训机会，使企业发展目标与员工职业发 展目标有机结合，建立起企业与员工间的双赢关系，实现企业更快更好的发展。 一、企业开展员工职业生涯管理的意义 （一）帮助企业留住优秀的人才 现在的员工流动率很高，如果流失大量优秀人才，不但减少了企业的人才存 量，而且增强了竞争对手的人力资源实力，使企业陷入被动地位。
当然，企业优 秀人才的流失原因是多方面的，如待遇不理想，专长得不到发挥，没有发展机会 等。但归结为一条，就是企业欠缺对员工职业发展的应有考虑，缺少对企业员工 职业生涯的管理。
（二）帮助企业培养优秀的人才 有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员 工进行自我提高，同时予以及时评价，使员工认识自我、修正自我，进而产生与 企业同命运、共发展的内在动力与创新能力。员工的发展很大程度上依赖于企业 合理的职业管理。
而实现企业与员工的共同成长，关键在于建设“以人为本”的 企业文化，在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神氛围，形成强大的精神 动力，在理念层次达到企业内部的和谐一致。 （三）确保企业未来人才的需要 企业可以根据发展的需要，预测未来人力资源需求，了解员工个人自我发展 规划，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工职业发展 的起点。
企业和员工是紧密联系的利益共同体，双方的发展相互依存。每个员工 都会有自己的生涯设计，哪种人适合企业需要，企业可以在多大程度上满足其自 我目标，合作的潜力有多大，企业必须按照发展需要选择相适应的且真心在企业 工作以实现自我的合适人选。
二、企业实施员工职业生涯管理的原则 （一）发展创新性原则 企业所展开的员工职业生涯管理工作必须坚持发展创新性原则，因为如果管 理的模式过于统一、过于固定，就很难能够适应社会的发展，也难以满足员工与 日俱增的需求。正是因为这样，企业在展开具体管理工作的过程中，必须以发展 创新性原则为基点，大胆的创新管理方法、管理手段，使员工能够更好的发挥出 自身的潜力，从而更好的、更直接的促进企业的发展。
（二）时间性原则 对员工的职业生涯管理需要有时间上的划分，只有在对的时间展开对的管理 工作，才能够从根本上确保工作的顺利展开，也才能够保障管理工作展开的质量 以及意义。比如说员工最初进入到企业的时候以及员工进入工作缓和期的时候等 等。
不仅如此，时间性原则还包括了对员工进行职业生涯管理工作的起始时间， 因为如果没有这个重要的时间里程碑，管理工作的展开也同样会失去意义。 （三）共同性原则 共同性原则，是一种对企业管理者以及员工的尊重，而其本意指的是企业所 开展的员工职业生涯管理工作应该是由企业的管理者以及企业的员工所共同制 定的，包括了管理制度的拟定、管理战略的决策、管理环节的实施等等，只有双 方所共同完成的工作，才能够从本质上确保工作的顺利开展，也才能够确保管理 工作开展能够真正的实现预期的目的。
（四）公平性原则 企业为员工所展开的职业生涯管理必须是以公平作为基础的，因为全体的企 业员工都有着相同的权利，都应该有机会去接受企业所组织的所有管理活动，而 企业所提供的职业管理活动，也必须最大限度的对外公告，必须说培训的时间、地点、条件以及标准等等，这样才能够使工作更加透明化，只有这样才能够使全 体的员工更加服从于企业的管理。 （五）利益结合原则 说到底，企业之所以会为员工开展职业生涯管理工作，也是为了能够确保企 业获得更好的生存条件以及发展条件，而这也就涉及到利益，在这样的前提背景 下，企业必须遵循利益结合原则，尽可能的将企业的利益、企业员工的个人利益 有机的融合在一起，这样才能够在目标明确的基础上，使企业以及企业的员工朝 着统一目标共同努力、共同发展。
三、企业开展员工职业生涯管理的有效措施 （一）为员工建设、完善良好的工作环境 完善员工的工作环境不仅仅能够强化企业的内部构造，更能够带给员工良好 的工作氛围，使员工更加乐于工作，而这一点也是开展员工职业生涯管理工作的 必要措施。需要注意的是，建设、完善良好的工作环境不仅仅只是做好相应的工 作物质设施工作，更应该加强软性工作，比如说健全企业员工的管理制度、丰富 企业员工的业余活动等等，这样既能够促进员工的工作积极性、主动性，还能够 强化员工的归属感以及满意度，使员工能够将企业与自身结合起来，真正的做到 与企业共同进步、共同发展。
（二）建立、。
2.如何做好员工职业生涯管理工作
成功的职业生涯需要员工与企业双方面的共同努力与配合，它是实现企业内部人力资源的培养和使用，以及调动员工工作热情和充分激发员工潜能的重要手段，关系到员工个体发展以及企业未来的发展。
在社会的变革步伐中，企业能否留住人才，不能仅仅依靠薪酬的提升，企业是否能提供员工发展的平台，也成为员工选择企业的重要因素。因此无论个人和企业都需要对职业生涯进行规划、管理，把个人的愿景与企业的愿景有效融合，达到企业管理与员工职业生涯规划管理的有机结合，这是现代企业赢得竞争优势的有效途径。
一、职业生涯规划的意义 职业生涯规划，是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求共同制定的个人发展目标与发展道路的活动。职业生涯管理是通过提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会等方式，建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动。
以往员工和企业的关系是建立在彼此信任和固定不变的基础上，而现代员工和企业关系开始趋向于不固定期限的、灵活的安排，员工流动率加大，它以固定合同或约定代替了人们之间以前的相互默认。尽管传统的长期固定关系已发生了改变，但企业仍然需要员工的忠诚和稳定，这就需要企业主动介入员工的职业生涯规划和管理，培养员工对企业的归属感和认同感，实现员工和企业共同发展。
当个人职业发展与企业职业需要达到均衡协调时，就能满足企业与其所属员工双方发展的需求，实现员工不断成长、企业不断发展的目的。同时，企业要创造个人职业生涯发展空间，为员工建立职业生涯发展规划，帮助他们向更高的层次发展。
例如，为他们提供具有挑战性的工作，加强员工生涯规划的培训，及时公布企业内部的空缺职位，使企业内部的职业通道能畅通起来，帮助员工实现自我，最终达到员工个人发展与企业长远发展的互动互赢效果。 二、当前企业职业生涯管理现状分析 1.没有搭建完善的人才流动机制。
在很多企业中，没有一套完善的优进绌退动态管理机制来为员工职业生涯规划目标创造条件。在企业内部，通过竞争上岗，员工可以自己选择岗位，但是晋升通道及晋升方式单一，公司很少明确指出各类人员的晋升条件、晋升年限和选拔程序，没有建立健全激励和约束机制来有效打通员工职业发展通道，人才没有得到应有的重视提升，而不合格员工也没有及时淘汰。
2.人力资源管理体系滞后。很多企业在人力资源体系中，较多地考虑了薪酬和考核的作用，而忽视了对人员可持续利用的深入探究。
在人才的培养上，未能充分重视通过人才选拔培养机制来加强关键重要岗位专业人才队伍的建设，通过最大限度地挖掘现有人才的潜力来培养和稳定优秀人才。往往在人才结构上，关键岗位就一两个核心人员，不注重人力资源积累，人才梯队建设出现断层现象，一旦关键人才流失，核心资源和技术也被带走，企业的损失必然不小。
1.职业生涯的设计模式。在员工职业生涯规划的过程中，设计可替换的多通道职业生涯发展路线尤其重要。
一般企业的职业生涯路线往往是单线条的，专业通道、技术通道或者是管理通道。在发展通道上，单线条式的职业生涯路线会使得专业技术人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。
这就需要根据企业规模和企业的长期发展规划，设计专业、技术和管理通道并行的多种职业生涯发展体系，让员工职业发展的方向更加广阔。通过提供纵向的工作序列和一系列横向的机会，确立员工的纵向职业发展通道和横向职业发展通道。
多通道职业生涯发展体系建立在某些层次的经验的可替换性， 员工可通过公司需要或个人兴趣爱好、专业经验、学历、职称资格、职位职务的提升，在不同的纵向职业发展通道间进行转换，实现自身职业发展。这比单线职业通路更现实地代表了员工在企业中的发展机会均等。
2.规划员工职业生涯通道。企业要针对员工个人提供相应的支持和帮助，内部各级管理者要承担起辅助下属职业生涯设计的职责，对于员工的职业发展给予具体的指导。
首先企业要教育员工树立正确的职业生涯观，同时，要提供职业能力测评帮助员工正确认识自己，指导员工掌握正确的职业生涯规划方法，使他们的职业生涯设计符合个人特点。二是做好职业工作与培训。
公司要建立完善的职业培训体系，包括基本素质及岗位技能提升的培训和职业生涯设计相关的培训，让员工在日常的工作和学习中获得职业发展。三是建立后备队伍人才库，针对关键岗位的现状及趋势，科学制定培养锻炼计划，分期分批进行后备人员培养。
四是做好职业生涯规划的调整。具体实施过程中，注意及时反馈有关信息、并做出相应调整。
既要使得职业生涯规划方案对员工有着长期、有效的激励作用，又要适合企业未来发展的需要。
3.企业如何开展员工的职业生涯管理工作
为什么有的企业实施的员工职业生涯管理是成功的？为什么有的企业所实施的员工职业生涯管理却是"虎头蛇尾"？其原因不仅与观念、心态和技能有关，而且也与流程是否正确密切相连。一个规范的员工职业生涯流程主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、开展职业生涯管理学习和宣讲、组织员工面谈和员工自我认知、勾勒职业生涯规划路线图、构建职业生涯发展通道、实施人才培养和晋升、及时监控、反馈和评估这八个阶段，而且每一个阶段都是环环相扣，缺一不可。
确定目的和计划
确定目的是员工职业生涯管理的第一步，因为只有明确了该项工作的目的，整个后续工作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上，企业需要做好两方面工作，第一清晰并分解企业的发展战略，从战略中提取企业未来的人力资源管理需求；第二，评估企业现有的人力资源管理状况，明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后，企业就可以以此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的，如开展员工职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求或进行员工职业生涯管理是为了构建一种"以人为本"的企业文化等，需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况，毕竟只有明确并切合实际情况的目的，才具有指导性和可实现性。
当然，在确定了员工职业生涯管理的目的之后，我们还需要制定此项工作的计划，计划是承载整个目的实现的宏观"导线"。一般来讲，制定计划主要是对员工职业生涯管理的整个流程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。但与此同时，在制定具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。
组建员工职业生涯管理小组
员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作，因此，在执行的过程中，我们就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进，从而使其在人员和组织上得到根本保障。而至于如何构建员工职业生涯管理小组，笔者认为应坚持"一个中心，两个基本点"原则。首先，企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调的作用，从功能性上来讲，亦即是这个小组的"中心"，这是由人力资源部部门职能的定位和所属专业领域所决定。其次，各部门负责人应该发挥协调作用，亦即构成一个"基本点"，因为员工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域，该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合，所以从这个角度分析，各部门负责人应该是这个小组中的重要成员。其三，员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理的认知达到了哪个层次等，这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映，因此就这个层面的意义来讲，员工代表也应是这个小组的一个重要"基本点"。
职业生涯管理小组成员及其分工
【本文来自】：诺贝尔论文网（ ）
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4.如何做好员工职业生涯管理工作
首先，确定目的和计划。清晰并分解企业的发展战略，清晰并分解企业的发展战略，确定目的是员工职业生涯管理的第一步。
组建员工职业生涯管理小组：员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作，因此，在执行的过程中，我们就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进，从而使其在人员和组织上得到根本保障。
人力资源部负责人：主导、整体筹划和协调。
各部门负责人：员工职业生涯管理工作的具体执行、配合人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。
员工代表：向人力资源部负责人提供建议和意见，及时反馈员工一线信息。以上内容摘自中国培训网，希望能够提供参考。
5.如何对员工进行职业生涯管理
职业生涯管理是留住员工的重要措施。企业在进行职业生涯管理时，就必须为员工制定职业生涯规划。一般来说，企业职业生涯规划要经过以下步骤：
进行员工定位
企业应帮助员工进行比较准确的自我评价，其他雇员，这是进行环境的详细分析，必须与 并根据员工自身特点设计相应的职业发展方向和目标。
员工个人评估。 能力，兴趣，以及对员工的评价和职业需要，而开始。 员工的自我评估过程，实际上是自我暴露和解剖的过程。员工个人评估的重点是：自己的分析，性格，兴趣和优势条件是理所当然的。 性格是职业选择的前提，不同的工作要求有不同性格的人来适应；兴趣是工作的动力，但它并不等于特长；特长主要是分析自己的能力与潜力。したがって、？々の？のキャリアプランニングのための基？です。 直接关系到员工的职业成功与否。
在员工的自我评估中，要为员工提供指导，如提供问卷、量表等。因此，员工更容易，更客观地评价他。
评估员工表现。企业对员工的评估是为了确定员工的职业生涯目标是否现实。企业可以通过几种渠道对员工的能力和潜力进行评估：？对员工的评估结果可以使用①才能确定招聘公司的产品发展道路使用获得的信息使用②③当评估目前的状况处理个人 可能的发展道路，同时也帮助员工知道自己的优势与劣势，是为自己的职业更加现实的目标发展。
分析环境。环境为每个人提供了活动的空间、发展的条件、成功的机遇。社会的快速变迁、科技的高速发展、市场竞争的加剧，极大地影响了全体员工的发展。 在这种情况下员工如果能很好地了解和利用外部环境，就会有助于事业的成功；否则，就会处处碰壁。环境分析，主要是企业，环境，社会，经济，环境分析，由于有关环境问题的讨论。 弄清环境对职业发展的作用、影响及要求，以便更好地进行职业目标规划。
6.中小企业如何做好员工的职业生涯管理
职业生涯管理是实现员工和企业双赢的重要的人力资源管理工具：从员工层面上讲，是员工借助职业生涯规划，准确认识自我，确定职业目标并采取行动实现目标的过程；从企业层面上讲，企业借助职业生涯管理帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供相应培训机会，使企业发展目标与员工职业发展目标结合起来，建立起企业与员工间的双赢关系，实现企业更快更好的发展。那么究竟如何做好职业生涯管理呢？
其一，高层要重视。企业的高层是做好职业生涯管理的坚强后盾。在企业中，高层的意志对企业的文化氛围和人力资源战略具有决定性影响。企业如果想长久留住优秀的关键性人才，必须给予人才以足够的发展空间。企业要成立职业生涯管理委员会（或小组），它是企业为制定和实施职业生涯管理战略而设立的机构，其主要职责是制定企业每年的职业生涯管理年度策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展道路进行指导和监督。其人员组成一般应包括企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业顾问、部分高级管理人员、企业外部专家以及企业内部部分职业发展成功的资深人员。同时，企业高层也要要求各职能经理们重视起这项工作，不能因无暇顾及而影响此项工作的开展。
其二，体系是保障。职业生涯管理不是独立的，它与人力资源管理的其他各模块是息息相关的。如企业在制定人力资源规划时就应该考虑进去。在具体实施人员招聘计划、轮岗计划、培训计划、晋升计划时都要考虑到。如在招聘时企业一定要把有关职位的特点、职位要求和该职位的发展方向等明确地告诉求职者，并充分了解求职者学识、态度、兴趣、职业价值观等，指导其正确选择，做到人职匹配。
在考虑人员晋升时强调没有培养接班人的就不能晋升，在做绩效考核时要强化各级管理者的职业生涯管理意识。选取员工的职业生涯发展情况等指标进行考核，借助指标的引导督促直线管理者将职业生涯管理工作落到实处。
其三，培训是关键。职业生涯管理体系的实施离不开成体系的培训，严格的讲，没有培训就没有职业生涯管理。在培训的实施过程中，要注意以下两点：
1.要端正对培训的认识。在企业培训的实践中，一些员工在培训后能力提高，或跳槽另觅高就，或要求加薪晋职，企业因此认为，与其这样，不如不搞培训。因噎废食不可取！根据美国人力资源管理专家舒斯特对1284家公司的专门调查：接受企业内训、强化人力资源开发的企业，其收益率平均比没有做这些的企业至少高11%左右。
2.要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是把培训与企业发展和员工个人职业发展相结合，要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。员工的发展要和培训同步，或培训略超前于员工的职业发展。企业在做各类培训前要认真了解员工尤其是核心员工的优劣势、价值观，帮助员工做好自我评价，准确把握员工的职业锚（Career Anchor），同时要有完善的培训体系，要设计基于任职资格体系或胜任力模型所要求的培训课程。在培训实施中，直线管理者和人力资源部门要各司其职。
其四，发展是根本。评价企业职业生涯管理体系实施的效果如何，就是看它对企业的适应性，看企业的发展。看它对企业的适应性就看它是否为企业高层领导所接受和支持﹖员工对职业生涯管理的理解程度、实际应用情况和个人的发展情况如何？是否在实施过程中对企业的管理造成负面影响﹖ 看企业的发展就看是否能够吸引、造就和留住企业需要的优秀人才﹖是否让员工特别是核心员工满意，是否能切实提高员工的能力素质？是否能使企业获得较好的效益和可持续发展？
7.组织对员工事业生涯管理的内容包括哪些方面
转载以下资料供参考
企业员工职业生涯管理策略：
第一项修炼。将员工发展规划和战略规划融为一体；在公司的各个级别上建立明确的联系，让管理人员和员工参加对业务发展方向的分析过程，然后让他们对发展需求与战略的意义进行评估。
第二项修炼。加强职业生涯开发与其他人力资源系统之间的联系。形成系统化的思维可以最大限度的发挥出人力资源的作用。
第三项修炼。让职业生涯开发系统更具开放性，企业不可能再在控制和信息方面自我封闭。
第四项修炼。通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用。
第五项修炼。开发和推广互教互学方法和其他集体性发展方法。
第六项修炼。强调在岗发展，淡化传统的培训方法。强调在岗学习的价值和实践、强化与追踪调查的重要性。要严格培训，就必须有一个坚持不懈的过程，而不是一次性的短期行为。
第七项修炼。重视工作内容的丰富和横向发展。我们应该将成功的定义与传统的升迁和升职区分开来。晋升的机会越来越少，所以应该强调在自己当前的岗位上发展和学习的观念，同时通过探索本公司内部的其他领域来保持工作的挑战性。
第八项修炼。发现和开发转岗能力；无论是在公司内部还是在它的外部，机构重建必然会增加岗位的转换，应该重点强调的胜任能力之一就是对变革的适应能力。
第九项修炼。在员工职业开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析。员工做出离开或留在本企业的决定，以及他们对工作如何敬业，均与其价值观和本企业的价值观的匹配程度有关（而且常常是下意识的）。重要的是，要将这些价值观揭示出来。
第十项修炼。采用多种职业生涯规划和开发的方法，以适应不同的学习风格和多样化职工构成的需要。有效职业生涯规划和开发的任务之一就是帮助人们认清自己的学习风格，使他们可以选用最合适的方法。
