项目管理模型研究方法(项目管理方法求具体)

1.项目管理方法有哪些 求具体

项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。

项目管理方法和项目实施方法的关系

在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法和项目实施方法。

项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。

实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的方法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段；而应用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。

至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。

那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢？简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。

2.项目管理中问题分析的方法有哪些

在项目管理过程中，并不是每一个出现的问题都能得到顺利、及时地解决的，需要在反馈信息的基础上反复进行分析。

管理人员在获得项目开发过程中输出的中间结果或最后阶段的结果后，都可能改变最初的设想，或收集更多的信息以修正原来的结果。例如，项目经理在弄清解决方案的后果以前，往往难以有把握地提出某项目标；在获得某些信息后有可能加强管理力度，增加管理约束条件，修改原有的管理计划等。

此外，在项目管理过程中的要重视管理人员和项目发起者之间的沟通和对话。各个管理环节和管理阶段都需要项目发起者的建议和判断。

而且，不断对话意味着项目发起者考虑了问题的各个方面，感到亲自参与了项目管理过程，使管理过程获得支持，从而不至于因阻力太大而失败。在实践中，项目管理人员往往将问题简单化，他们习惯于对项目中所有需要解决的问题进行精确定义，划定其各自的边界并直截了当地让某些因素严格按管理计划要求发生变化或保持不变。

因此，项目管理所面临的是一个由事态、组织、人员等因素组成的复杂的问题集合，对问题进行分析尤为重要。 二.问题分析的具体内涵 在项目管理过程中，往往有两种起不同作用的人员：一种是提出问题者，即项目发起者，他对项目管理的结果进行评估；另一种是解决问题者，即项目管理人员，他对项目管理过程负责。

相应地，我们可以将项目管理分成两部分活动，一是分析问题内容，着重从项目发起者的角度弄清该项目需要解决的问题集合；一是解决问题，着重从专业角度提出和分析各种问题的解决途径。当然，两者相互联系，问题的内容蕴涵着对解决问题所需资源的要求，而拥有资源又影响到问题内容的边界。

在分析问题阶段，我们应对项目中的某项具体问题和具体解决问题的活动作出详尽的说明：规定问题的边界和约束，划分系统和环境，说明解决问题的对策和资源，并解释问题内容和解决问题两部分活动之间的相互匹配关系。此外，在项目管理的实践中，还需要区分决策者、提出问题者、委托人和系统分析人员。

决策者，能够采取行动去调配资源以改变项目的内容；提出问题者，是对某种态势感到不安，领悟到现状和目标不适应的人；委托人，接受决策者的旨意，委托他人从事某项系统分析工作；系统分析人员，是专业人员，应处于不涉及自身利益、没有偏见的位置。 具体地说，我们把分析问题阶段的工作内容概括为5个部分： 1.分析问题的性质和条件 这里包括两部分内容：分析问题性质和分析问题条件。

分析问题性质主要是弄清各种相关联问题形成的问题集合和它们的来龙去脉，即问题的结构、过程和态势。为此，项目管理人员必须广泛地和决策者、与利益有关的人员进行对话和沟通。

可以采用提问单的方式来获得必要的信息，比如下列问题：你认为存在什么问题？为什么这是个问题？如何出现的，什么原因引起的？解决这个问题的重要性何在？可能解决的方式有哪些？谁能采取解决问题的行动？这类行动会带来什么影响？等等。通过各种方式的沟通，项目管理人员才可能对问题的结构、过程和态势获得一个详细、准确的总体印象。

分析问题条件主要是弄清解决问题所需的资源。为此，项目管理人员在管理过程中必须知道：涉及哪些资源分配问题？由谁实施分配？分配者的职权、作用如何？资源使用的监督、控制系统如何？等等。

对问题的性质和条件进行分析，目的在于检验问题的性质和条件是否匹配，使工作任务和所需资源相当。如果力不能及或绰绰有余都可从两方面作适当调整，直至大体平衡，从而为实现最优化管理打下良好的基础。

2.在里程碑处进行小结 应该将整个项目管理过程划分为几个里程碑阶段。每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。

这项工作的主要内容包括：识别阶段工作的重要性；可能采取行动的组织和个人；利益相关的组织和个人；目标、评价指标、约束条件的初步描述等。通过在里程碑处的小结，项目管理人员可以看出在下一步管理过程中需要解决问题的大体方向和领域，以便给予较大的关注，而对于一些管理效果明显的领域，则可不必投入较大的精力。

3.制订管理目标 在项目管理过程中，要实施有效的管理方式，关键在于尽早明确管理目标。但由于项目开发的特殊性，我们很难从项目发起者那里获得准确的描述来判断管理应达到的目标。

管理体制上的隔阂，管理者个人的偏好，项目发起者的知识水平，都可能引起项目管理者在目标制订上的偏差。 我们认为，管理目标是分层次的，包括高层目标和低层目标。

例如，改善组织的软件开发能力，提高过程能力成熟度，是高层目标；在具体项目的某一阶段节约成本、加快进度，是低层目标。一般说来，越是高层目标越能为更多的人所接受，使用时期长、范围广。

低层次目标应服从高层次目标。但是低层次目标比较明确具体，便于分析、管理。

所以，管理人员需要全面分析管理目标结构，选择适当的层次目标。目标太笼统，管理难度大；太具体又容易以偏概全。

此外，同一层次的项目管理目标往往不止一个，如在某具体项目的编写代码阶段，既要提。

3.项目管理的主要方法

随着新经济浪潮的兴起.网络经济逐渐走入人们的视野之中.而互联网在经过泡沫时期的清洗之后.也逐渐成为继电视.报纸.杂志.广播之后的第五大媒体.与此相关的是.各大企业已充分意识到了互联网的作用.并开始根据需要改造自身的网站功能. 那么.从项目的角度来说.一个网站从立项到结项的过程.该如何去管理运作呢？尤其是不懂IT的人士来负责网站项目又该从何处着手呢？ 为此.本文将从几个角度来分析网站项目的管理和运作. 一.项目的背景介绍 犹如做策划案时来个SWOT分析一样.整个网站立项时也须进行项目背景介绍.背景介绍说白了就是你为什么要建立这个网站的原因及要达到的目的.这里面可从原有网站存在的问题.现实工作中存在而又可以通过网站来解决的问题.宣传的需要等方面去入手思考.从而推出所要达到的目的.这个方面很重要.它就像大厦的基石一样.后来的一切操作都是围绕这个目的来进行的.影响到网站项目的整个运作过程.它必须切中.真实.明确. 通过背景分析.就可以清晰地了解网站建设的原因.存在的问题以及所要达到的目的.并由此推出网站的需求.建立起网站的虚拟状态.作为企业信息门户.网站建设要从一个企业的业务范围及特有的企业文化出发.向外界展示企业品牌形象.展现企业文化.以增强客户对公司及产品的了解和信赖，同时.在网站上在发挥初步的客户服务功能.加强对分公司.客户和经销商的联络和市场信息收集力度. 此外.在背景分析中应明确：网站首要的是实现功能的多样化和实用化.其次便是成本的投入.因此.遵照经济.务实的原则.将效益最大化. 二.项目的实施方法 作为一个项目.可以自身全部去完成网站开发.如果有实力的话，但是很多企业都愿意委托专业的网络公司去开发.这样对项目管理而言.相对增加了难度.下面主要就委外设计开发网站的项目进行介绍. 如果实行委外开发.一般最好是采用招标的形式来决定谁来开发公司的网站.这样做的好处有：避免暗箱操作.使整个项目具有说服力，多家参考.可以预测整个行情的行价，自身有多种选择.可以在成本.价值.实力等方面之间进行最优化选择. 当然.这里还需注意的是：①.招标.评标需要多人组合.以透明化，②.经过初步筛选后.不应该有太多公司进入决标阶段.一般有三到四家实力相当的公司就行了.以免打击投标公司的积极性.如果这里你还不了解项目要做到什么样的程度.那就高中低档的网络公司均选一代表参与决标.让大家共同表决. 不管是否进行委外开发.项目立项后.都要成立相应的项目小组.而对于整个项目来说.这期间主要是网站公司的调研.开发过程了.我们要做的则是扮演一个监督者的角色.同时更是当一个合格的配合者. 那项目如何来进行监控呢？别忘了还有合同的约束.拿着合同上的甘特图.定期向他们敲敲进度的警钟.并要他们定期向你以文件的形式汇报进展情况.当然.有事没事也可打打电话.发发E-mail问候一下.毕竟合同是死的.人是有感情的.一些小问题还是可以宽容的. 不定期召开双方项目小组碰头会是很有必要的.因为随着项目的深入.双方都会发现与当初的想法有些偏差.坐下来进行互动沟通是使项目顺利进展的润滑剂.而且双方项目小组内部也应时常沟通.并进行明确的分工. 当然.整个项目所发生的进程都应形成文字的形式.包括招标.调研.碰头会议.以及后来的上线调试所出现的系统毛病等等.一是使整个项目一目了然.有依有据，二是向领导汇报工作时更有说服力，三是当双方回顾项目时.能够清楚地知道要进一步改进的地方.积累经验. 三.项目的实施过程 做一个项目.结果固然重要.但项目管理的闪光点就在于项目的实施过程.经验也就是从中而来.因下章将进行专门的项目分析.所以本章就以时间为线简单地罗列一下项目的整个过程： 1.首先便是从思想上把它作为一个项目来抓.这样才能全面去考虑项目所需的各种资源.其次是组建项目小组.并由专人专职专心全程跟进本项目.在小组中.至少必须吸纳一名具有专业性或有操作经验的人参与.同时.小组内必须进行明确的分工. 2.项目立项时.项目小组必须明确自身的建设目标.同时初步综合各部门的意见.形成网站的虚拟状态.在此基础之上.分析出本项目的初步预算成本. 3.制订本项目的大体工作计划表.并在各相关部门设立一个网站需求联络员（这将为后来顺利提供相关资料打下基础）. 4.项目正式对外启动.采用公开招标的形式决定承办者. 5.以文本形成向领导汇报进度.重点描述成本预算.并得到领导的批准. 6.决标.最终决定承办者.并签订合同（严格.谨慎地审察合同条款）. 7.网络公司需求调研分析.期间.要求合作方全体人员至少与我们项目小组.网络需求联络员.部分中高层领导进行一次全方位的面对面沟通. 8.各部门对需求分析进行确认.并要求各相关部门指定人员（一般为网络需求联络员）进行资料提供.确保资源的及时到位. 9.严格执行合同条款.同时对合作方的参与人员进行随时监测.确保网站质量. 10.经常与合作方进行沟通.并检查其进度.要求合作方在一定时期内提供进度表. 11.各模块生成时与各相关部门进行同步检测.并得到模块使用部门负责人的确认（这是网站要顺利结项的重要方面）. 12.全部模块系统开发完毕并整合在一起时.双方的全体人员应再次进行面对面的沟通.确保双方意见的一。

4.项目管理有哪些理论和方法

一、项目管理理论经历了产生、形成和发展三个阶段：20世纪50年代产生、到80年代的30年间发展出成体系的理论、此后至今的30年间其理论体系得到发展和完善

1、20世纪50年代现代项目管理理论产生项目管理理论产生在实践中.

在20世纪中前期.由于几个重大工程项目的建设需求.如“曼哈顿工程”.管理和工程人员共同致力于研究并运用能够在预定的时间内用有限的资源和资金高效的完成预期工程目标的方法。在这些工程完成后.人们总结经验.发现在运行大型复杂工程的时候，限制时间、限定资源、严格控制进度和成本等视角和方法有非常客观的效用。在这样的背景下.美国杜邦公司和兰德公司于1957年一起研制了一种系统的计划管理方法关键路径法（CPM）。在此之后，美国海军于1958年在研制北极星导弹核潜艇时.提出另外一种系统的计划管理方法PERT。两种方法都是基于网路模型技术，所以统称为网络计划技术。该技术被认为是项目管理的起点。从此，在工程、军事、生产中.网络计划技术得到普遍应用并发挥巨大作用。

2、到80年代理论体系初步形成网络计划技术的出现.

为项目的管理提供了一种切实有效的方法技术.使得许多重大的项目获得成功.从而项目管理Et益为理论界和管理者们所重视。研究和开发项目管理的方法和技术的热潮在欧美各地蓬勃兴起。在学术界，一些国家和地区建立自己的项目管理学术团体.并于1965年成立了第一个项目管理的国际学术团体IPMA， 以各自的团体为基础.项目管理的理论研究进入了新的阶段.理论体系逐渐搭建起来：通过长期的研究和探讨.在8O年代.一些项目管理的专著陆续出现，如1983年的《项目管理手册》，其集众多专家和管理者的思想于一体，众多专著和学术论文及报告为项目管理搭建起基础的理论体系。

3、至今理论体系逐渐成熟项目管理理论体系形成之后.

随着其应用环境的变化和项目操作实践的丰富.形成初期的项目管理理论体系不能够承载项目管理实践的需求.学者们和高级管理人员结合在实践中的经验和教训.开发出一系列具体的项目管理方法和技术.项目管理理论迅速的发展 其中，按照项目管理的内容把项日管理理论细分为项目评价、项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本控制、项目质量管理、项目优化管理、项目团队和沟通管理、项目风险管理和项目管理软件理论和方法。以上lO项细分的项目管理理论和方法都呈现不断发展的态势.如下表所示，共同构造出逐渐完备的项目管理理论体系。

二、项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。

1、阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。

2、量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚。在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题；再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。那么这其中的问题出在那里，责任该由谁负，责任又多有大呢，为此必须把各种目标、投入、成果等分类量化，比如：用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。

3、优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。后面部分的工作为什么不成功？是客户的需求没提清楚；是理解的错误；还是设计的问题。通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。

5.项目管理成熟度模型的测评方法有哪些

项目管理成熟度模型的测评方法有两种：阶段 式和连续式。

阶段式有成熟度等级，连续式则无等级，采用成熟的百分比形式 来表示，如CMM模型141、PMSolutions模型、Kerzner模型均有五个成熟度 等级，而OPM3模型则是采用百分比来表示成熟度的。

阶段式和连续式成熟度 测评的方法各有利弊，阶段式测评方法简单易用，连续式测评方法则重在原因 的分析和改进的途径。但这两种成熟度结构测评的方法均表示成熟度越高意味 着项目管理的能力和效果就越高，成熟度的高低还能帮助组织对其改进工作排 出优先次序。

6.工程项目的管理方式有哪些

目前主要有七种项目管理模式（属于转载）。

希望以下能帮到您。一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design- Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。

该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。

我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。

缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 二、CM模式 即建设-管理（Construction-Manزagement）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。

这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。

三、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。

在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operزate-Transfer）模式。

BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。

BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。

五、PMC模式 即项目承包（）模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。

总体而言，PMC有三种基本应用模式：1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。

3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。 六、EPC模式 即设计-采购-建造（Engineering-Procurement-Construction）模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。

在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。

传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。

EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。 七、Partnering模式 即合伙（Partnering）模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程。

7.研究方法包括哪些

研究方法，一般包括文献调查法、观察法、文献研究法、跨学科研究法、个案研究法等等。

1、调查法

调查法是科学研究中最常用的方法之一。调查法中最常用的是问卷调查法，它是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法，即调查者就调查项目编制成表式，分发或邮寄给有关人员，请示填写答案，然后回收整理、统计和研究。

2、观察法

观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。

3、文献研究法

文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。文献研究法被广泛用于各种学科研究中。

4、跨学科研究法

运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行综合研究的方法，也称“交叉研究法”。科学发展运动的规律表明，科学在高度分化中又高度综合，形成一个统一的整体。

据有关专家统计，现在世界上有2000多种学科，而学科分化的趋势还在加剧，但同时各学科间的联系愈来愈紧密，在语言、方法和某些概念方面，有日益统一化的趋势。

5、个案研究法

个案研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。

参考资料来源：搜狗百科——研究方法

8.项目可行性研究有那些主要方法

目录 1 第1章 项目总论 6 §1.1 项目背景 6 §1.1.1 项目名称 6 §1.1.2 项目承办单位 6 §1.1.3 项目主管部门 6 §1.1.4 项目拟建地区、地点 6 §1.1.5 承担可行性研究工作的单位和法人代表 7 §1.1.6 研究工作依据 7 §1.1.7 研究工作概况 7 §1.2 可行性研究结论 7 §1.2.1 市场预测和项目规模 8 §1.2.2 原材料、燃料和动力供应 8 §1.2.3 厂址 8 §1.2.4 项目工程技术方案 8 §1.2.5 环境保护 8 §1.2.6 工厂组织及劳动定员 8 §1.2.7 项目建设进度 9 §1.2.8 投资估算和资金筹措 9 §1.2.9 项目财务和经济评论 9 §1.2.10 项目综合评价结论 9 §1.3 主要技术经济指标表 9 §1.4 存在问题及建议 9 第2章 项目背景和发展概况 10 §2.1 项目提出的背景 10 §2.1.1 国家或行业发展规划 10 §2.1.2 项目发起人和发起缘由 10 §2.2 项目发展概况 10 §2.2.1 已进行的调查研究项目及其成果 10 §2.2.2 试验试制工作情况 11 §2.2.3 厂址初勘和初步测量工作情况 11 §2.2.4 项目建议书的编制、提出及审批过程 11 §2.3 投资的必要性 11 第3章 市场分析与建设规模 12 §3.1 市场调查 12 §3.1.1 拟建项目产出物用途调查 12 §3.1.2 产品现有生产能力调查 12 §3.1.3 产品产量及销售量调查 12 §3.1.4 替代产品调查 13 §3.1.5 产品价格调查 13 §3.1.6 国外市场调查 13 §3.2 市场预测 13 §3.2.1 国内市场需求预测 13 §3.2.2 产品出口或进口替代分析 14 §3.2.3 价格预测 14 §3.3 市场推销战略 14 §3.3.1 推销方式 14 §3.3.2 推销措施 15 §3.3.3 促销价格制度 15 §3.3.4 产品销售费用预测 15 §3.4 产品方案和建设规模 15 §3.4.1 产品方案 15 §3.4.2 建设规模 15 §3.5 产品销售收入预测 16 第4章 建设条件与厂址选择 17 §4.1 资源和原材料 17 §4.1.1 资源评述 17 §4.1.2 原材料及主要辅助材料供应 17 §4.1.3 需要作生产试验的原料 18 §4.2 建设地区的选择 18 §4.2.1 自然条件 18 §4.2.2 基础设施 19 §4.2.3 社会经济条件 19 §4.2.4 其它应考虑的因素 19 §4.3 厂址选择 20 §4.3.1 厂址多方案比较 20 §4.3.2 厂址推荐方案 21 第5章 工厂技术方案 22 §5.1 项目组成 22 §5.2 生产技术方案 22 §5.2.1 产品标准 22 §5.2.2 生产方法 22 §5.2.3 技术参数和工艺流程 23 §5.2.4 主要工艺设备选择 23 §5.2.5 主要原材料、燃料、动力消耗指标 23 §5.2.6 主要生产车间布置方案 24 §5.3 总平面布置和运输 24 §5.3.1 总平面布置原则 24 §5.3.2 厂内外运输方案 24 §5.3.3 仓储方案 24 §5.3.4 占地面积及分析 24 §5.4 土建工程 25 §5.4.1 主要建、构筑物的建筑特征与结构设计 25 §5.4.2 特殊基础工程的设计 25 §5.4.3 建筑材料 25 §5.4.4 土建工程造价估算 26 §5.5 其他工程 26 §5.5.1 给排水工程 26 §5.5.2 动力及公用工程 26 §5.5.3 地震设防 26 §5.5.4 生活福利设施 26 第6章 环境保护与劳动安全 27 §6.1 建设地区的环境现状 27 §6.1.1 项目的地理位置 27 §6.1.2 地形、地貌、土壤、地质、水文、气象 27 §6.1.3 矿藏、森林、草原、水产和野生动物、植物、农作物 27 §6.1.4 自然保护区、风景游览区、名胜古迹、以及重要政治文化设施 27 §6.1.5 现有工矿企业分布情况； 27 §6.1.6 生活居住区分布情况和人口密度、健康状况、地方病等情况； 27 §6.1.7 大气、地下水、地面水的环境质量状况； 28 §6.1.8 交通运输情况； 28 §6.1.9 其他社会经济活动污染、破坏现状资料。

28 §6.2 项目主要污染源和污染物 28 §6.2.1 主要污染源 28 §6.2.2 主要污染物 28 §6.3 项目拟采用的环境保护标准 28 §6.4 治理环境的方案 29 §6.4.1 项目对周围地区的地质、水文、气象可能产生的影响 29 §6.4.2 项目对周围地区自然资源可能产生的影响 29 §6.4.3 项目对周围自然保护区、风景游览区等可能产生的影响 29 §6.4.4 各种污染物最终排放的治理措施和综合利用方案。 29 §6.4.5 绿化措施，包括防护地带的防护林和建设区域的绿化。

29 §6.5 环境监测制度的建议 29 §6.6 环境保护投资估算 29 §6.7 环境影响评论结论 29 §6.8 劳动保护与安全卫生 29 §6.8.1 生产过程中职业危害因素的分析 30 §6.8.2 职业安全卫生主要设施 30 §6.8.3 劳动安全与职业卫生机构 30 §6.8.4 消防措施和设施方案建议 30 第7章 企业组织和劳动定员 31 §7.1 企业组织 31 §7.1.1 企业组织形式 31 §7.1.2 企业工作制度 31 §7.2 劳动定员和人员培训 31 §7.2.1 劳动定员 31 §7.2.2 年总工资和职工年平均工资估算 32 §7.2.3 人员培训及费用估算 32 第8章 项目实施进度安排 33 §8.1 项目实施的各阶段 33 §8.1.1 建立项目实施管理机构 33 §8.1.2 资金筹集安排 33 §8.1.3 技术获得与转让 33 §8.1.4 勘察设计和设备订货 33 §8.1.5 施工准备 34 §8.1.6 施工和生产准备 34 §8.1.7 竣工验收 34 §8.2 项目实施进度表 35 §8.2.1 横道图 35 §8.2.2 网络图 35 §8.3 项目实施费用 36 §8.3.1 建设单位管理费 36 §8.3.2 生产筹备费 36 §8.3.3 生产职工培训费 36 §8.3.4 办公和生活家具购置费 36 §8.3.5 勘察设计费 36 §8.3.6 其它应支付的费用 36 第9章 投资估算与资金筹措 37 §9.1 项目总投资估算 37 §9.1.1 固定资产投资总额 37 §9.1.2 流动资金估算 38 §9.2 资金筹措 39 §9.2.1 资金来源 39 §9.2.2 项目筹资方案 39 §9.3 投资使用计划 39 §9.3.1 投资使用计划 39 §9.3.2 借款偿还计划 40 第10章 财务与敏感性分析 41 §10.1 生产成本和销。