岗位再设计采用哪些方法(岗位设计有哪几种方法)

1.岗位设计有哪几种方法

岗位设计的主要有以下四种方法：

1、组织分析法： 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。

2、关键使命法： 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。

3、流程优化法： 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。

4、标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。

我重点介绍一下：组织分析法和标杆对照法

组织分析法：

首先：理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系

其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责

接下来需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系.这是在组织结构设计中我们人力部门经常忽略的工作

最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上.

所以是先有部门的工作，再把工作分类形成岗位.即：因事设岗

标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计.

这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。有些国家的政府部门每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考。

现在我们国家也正在逐步规范此类工作.我们可以通过各种渠道不断获取该类信息.整理应用.

2.工作岗位设计的传统方法有哪些 人力资源管理师二级

共三本书： 1）人力资源管理师教程； 2）法律常识； 3）职业道德。

考试具体资料名称如下： 二、三、四级通用备考教材： 基础知识、常用法律手册 二级主教材：《企业人力资源管理师国家职业资格培训教程（第二版）》（二级） 考试形式： 闭卷考试。 1）理论知识部分（总分100分）一共有125题； 2）操作技能部分（总分100分）考核分成四块。

分为理论知识考试、专业技能考核。理论知识考试采用闭卷笔试方式。

理论知识考试与技能考核均采用百分制，60分以上为合格成绩。理论知识考试、专业技能考核的合格成绩两年之内有效。

人力资源管理师考核还需进行综合评审。

3.【急】职务设计的方式有什么

1、工作轮换

工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。比如 人力资源 专员"工作" 薪酬 专员"的工，从是该项工作的员工可以在一年进行一次工作轮换。

工作轮换的优点在于：给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。

但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮换的，因为很难找到双方正好都能适合对方职务资格要求的例子；另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职务效率降低；

2、工作丰富化

也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。

3、工作扩大化

工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。当员工对某项职务更加熟练时，提高他的工作量（相应的也提高待遇），会让员工感到更加充实。

4、以员工为中心的工作再设计

它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中，充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有哪些益处，是如何实现的。

4.岗位设计以及再设计可以怎么进行改进呢

1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。

可以从以下两种具体的途径达到这一目标： （1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。

所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。 所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。

工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。 （2）工作丰富化。

消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容：1。

多样化2。任务的整体性3。

明确任务的意义4。自主权5。

反馈 ·工作满负荷。 ·工作环境的优化。

制定人力资源规划的程序142表 ·企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。 人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。 人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

人力资源规划的步骤是L重点掌握） 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。 · 2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。

3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。 制定人力资源规划的程序是： （1）搜集有关信息、资料； （2）做人力资源需求预测； （3）做人力资源供给预测； （4）确定人员净需求； （5）制定人力资源管理目标、具体规划； （6）审核与评估规划。

企业人员计划的制定 ·计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下： 计划期内人员补充需求量=计划期总需求量---报告期末员工总人数+计划期自然减员总人数 ·补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。 ·计划期内人员需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需要量。

5.该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计

企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。

1、战略与发展阶段因素。企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。

2.文化因素。文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。

3.市场竞争因素。前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设计的市场薪酬线。

4.价值因素。价值因素是指企业必须支付薪酬的因素。现在企业中一般的付酬因素分为三大类，即岗位因素、知识能力因素和绩效因素。岗位因素主要评价每个岗位所承担责任大小、在公司中价值的大小，它是确定岗位工资的基础；知识能力因素主要是评价企业中每个员工身上承载的知识和能力的大小，以及这些能力对企业发展战略的重要性，它是确定能力工资的基础；绩效因素主要是评价员工为企业工作，做出了多少业绩，以及这些业绩对企业发展的重要性，它是确定绩效工资的基础。

6.职位分析的方法有哪些

问卷法工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职者的上司进行回答。这些问题可以设计成开放式或封闭式，采用选择题或是非题的形式。

1.优点（1）获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节省时间。

(2)如果问卷设计得好，可以收集比较多的信息。

(3)支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、工作日写实法，这些方法都是相互支持的。

2.缺点（1）设计问卷需要比较高的水平，需要花时间。

(2)单纯采用问卷法，员工可能不重视。

(3)语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息。

访谈法访谈法一共有三种主要的表现形式：

第一种是对每个员工进行个别访谈；

第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈；

第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答这个职位的相关信息。

这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。访谈法也是应用非常广泛的工作分析方法，这种方法的好处是能够发现在其他方法中发现不了的问题，因为它可以面对面地进行交流。

1.优点（1）可以让员工理解问题，并进行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的专员可以当面问他。

(2)借机和员工进行沟通，改善人力资源部和员工之间的关系。

2.缺点（1）有些员工会有意无意地夸大职位的重要性，有可能会把某些不属于他的信息或工作职责写上去。

(2)访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中可以和问卷法结合使用。

建议在使用访谈法的时候必须要牢记以下几项：

a、要注意与被访谈的直接主管密切合作；

b、和这个岗位任职者建立一种融洽的关系：访谈时要把访谈的目的介绍清楚，所用的语言要通俗易懂，要保持融洽的气氛。

c、要有一个设计比较完善的访谈提纲来支持你的问题；

d、需要被访谈者按照工作的重要程度对工作做一些列举，不要有遗漏；

e、访谈完之后，还要进行访谈资料的核对和检查。这种方法主要是和上级主管进行核对，也可以将相同职位的任职者的信息进行对比。

观察法观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，但是它占用时间，适用于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太适合。

工作日写实法

就是写工作日志，它的好处是可以提供一个完整的工作画面，但是它的缺点也和观察法相似，占用时间比较长，适用于中低级的人员以及工人。一般来说，观察法和工作日写实法不单独使用，而是配合问卷法和访谈法一起使用。

7.在进行岗位设计时应遵循的原则有哪些

为你自己和员工制定出切合实际的目标 这些目标既具有挑战性，又可以通过努力而能实现的，每个人的能力和性格都是不同的，再加上每个公司的岗位都有其不同的意义，所以匹配度就显的格外的重要，在招聘人员的时候，一定要先把每个岗位都做好分析，一些要求和作用，这样才能对号入座。

2：赏罚分明 公平性不仅仅是表现在公司与公司之间，也发生在企业内部，往往企业内部的公平性最能影响到员工的心情，员工对于工作做出多少贡献，也不是一两个方面可以决定的，是通过多方面的因素造成的，其中一个要遵守的原则就是：员工的收入必须根据他的工作表现确定，赏罚分明不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。 3：改善工作环境 一个公司的氛围，一个环境，决定着员工工作的心情和环境，谁都不愿意在一个感觉到压抑、透不过气来的办公室办公，当你想像一下，你就的旁边就像是桃花源一样，有很多空气清新的植物，空间感觉很温馨，这样工作起来一定是很愉悦的，所以根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。

在员工激励的过程中，其需要遵循的员工还有很多，比如： 思想开放，要愿意听取新意见，即使那些与你想法大相径厅的看法；不要怕放权，要充分放手让员工在工作中大胆地干；鼓励与帮助你的员工制定好自己的目标，保证让你的员工知道，如何工作才能实现其个人目标等等，但是无论是什么原则，最重要的一点就是以人为本，都站在员工的角度思考问题，你的想法就会不一样。

8.岗位设计有什么原则需要注意

如果岗位的设置是基于后者，那么，它在设计的过程中至少要考虑以下三个基本原则：

1.明确任务目标的原则

岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的，岗位的增加、调整和合并都必须以是否有利于实现工作目标为衡量标准。所以，在工作岗位设计中，首先应明确所属单位的总目标是什么？每个岗位的目标又是什么？并且

要力图使岗位目标具体化、明晰化，并使该岗位的设置与其承担的任务量相对应，这就要求在企业中广泛地推行系统化、科学化的目标管理，以杜绝岗位重叠，人浮于事，效率低下等现象的存在。

2.合理分工协作的原则

劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多员工从事不同的，但又相互联系的工作。而劳动协作就是采用适当的形式将从事各种局部协作的劳动联系在一起，共同完成某种整体性的工作。

以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，不仅有利于员工发挥各自的技术专长，提高专业技能的内在含量，又便于明确岗位的工作任务和责任，员工只有在分工明确的情况下，才会主动地开展工作。同时，岗位的设计又

应当充分考虑劳动协作的客观要求，明确岗位与岗位之间的协作关系。分工是协作的前提，而协作是分工的结果。岗位之间建立紧密的协作，才能进一步发挥集体的智慧和团队的力量，从而创造出更高的劳动生产力。

3.责权利相对应的原则

在进行工作岗位设计时，必须首先要明确每一岗位的责任、权限和利益，岗位责任是任职者应尽的义务，而与之对应的岗位权限是赋予岗位员工应有的对人、财、物的各种支配、使用、调动权，权力是保证岗位运行顺畅

的工具，利益是驱使岗位员工更好完成任务的动力。必须切实保证岗位的义务、权力与利益的对应性和一致性，不受责任制约的权力和利益，必然导致滥用权力，利益膨胀，滋生腐败。而不授予足够权力和利益的岗位责任，则

难以保障岗位工作任务的完成和预期目标的实现

在工作岗位设计的过程中，除了要充分考虑每一个岗位自身的各种约束条件和要求，即切实保证岗位任务目标的明确性、分工协作的合理性和权责利的对应性之外，还要从企业生产全过程出发，对岗位的设置进行总体性评

价，对企业应该设置多少岗位，设置什么样的岗位，进行整体性的分析研究。

总之，一切应从实际情况出发。具体设置岗位时，还应充分考虑并处理好以下五个方面的关系：

1.根据企业发展的总体发展战略的要求，对当前的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否存在着资源配置不合理，运行规则不适应纵向管理不顺畅、横向管理不协调的地方？如有必要，应当对当前组织进行

何种调整或重大的变革？

2.在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现？

3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？

4.站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，各个岗位之间的上下左右关系如何？它们之间的关系是否协调？能否在组织中发挥积极有效的作用？

5.最后，再对组织中的每个工作岗位进行剖析，它的存在是否体现了科学化、合理化和系统化的设置要求？更具体地说，这一岗位的工作内容是否充实、丰富和饱满？责任权限是否明确、具体和清晰？

不断改进工作岗位的设计是企业发展的客观要求，是保证企业社会或经济效益稳定提高的重要手段.因此，在进行岗位分析和岗位设计的过程中，应注意将有关信息及时传送、反馈到各有关部门，以便制定出更具科学性、

系统性和可行性的组织发展规划，采取积极有效的措施，不断地改进岗位设计，推进组织的变革和发展。