采购需求预测方法(简述采购需求数量确定的方法)
1.简述采购需求数量确定的方法
1.采购预测——商品采购市场的预测，是在商品采购市场调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来预算未来一定时期内商品市场供求及其变化趋势，从而为商品采购决策和制定商品采购计划提供科学的依据
2.商品采购市场预测的目的
1）为参与产品设计而进行采购市场预测
2）为参与市场竞争而进行采购市场预测
3）为商品采购决策和制定商品采购计划而进行采购市场预测
3.预测在采购中的作用P95（看）
4.独立需求物料的采购需求确定
1）独立需求物料与相关需求物料
相关需求是指某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其他某种物料的需求量确定以后，就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来
独立需求是指某种物料的需求量是由外部市场决定的，与其他物料不存在直接的对应关系，表现出对这种库存需求的独立性
5.定量订货模型和定期订货模型
在定期订货系统中，每次订货数量都不尽相同，定购量的大小主要取决于各个时期的使用率，它一般比定量订货系统要求更多的安全库存
6.物料需求计划（MPR）
MPR既是一种管理理念，生产方式，也是一种方法技术，一个信息系统，即是一种库存控制方法，也是一种时间进度安排方法
7.分销需求计划（DRP）
8.物料采购订单容量的确定
1）分析采购项目供应资料
2）计算总体定单容量
3）计算承接定单容量
4）确定剩余定单容量
9.下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量
下单时间=要求到货时间-认证周期-定单周期-缓冲时间
10.采购预算——就是一种用数量来表示的计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统的反映出来，使经营决策具体化，数量化的表现。
11.采购预算的主要作用
1）保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致
2）协调企业各部门之间的合作经营
3）在企业各部门之间合理安排有限的资源
4）对企业物流成本进行控制，监督
2.市场需求预测有哪三种方法,其优缺点各是什么
1.定性预测方法。主要是通过社会调查，采用少量的数据和直观材料，结合人们的经验加以综合分析，作出判断和预测。它是以市场调研为基础的经验判断法。具体方法主要有：购买者意向调查法 、销售人员意见综合法、专家意见法、市场试销法。
2.定量预测方法。是依据市场调查所得的比较完备的统计资料，运用数学特别是数理统计方法，建立数学模型，用以预测经济现象未来数量表现的方法的总称。运用定量预测方法，一般需具有大量的统计资料和先进的计算手段。定量预测方法大致可分为两大类，即时间序列预测方法和因果分析预测方法。时间序列预测方法主要有：水平型发展趋势、线性变化趋势、二次曲线趋势、对数直线趋势、修正指数曲线趋势、龚佩子曲线趋势。因果分析法的主要工具是回归分析技术，因此又称其为回归分析预测方法。运用回归方程进行分析预测的方法主要有 三种：一元回归预测、多元回归预测、自回归预测。
3.什么是需求预测,有什么方法
需求预测是指针对一项产品或服务的预期需求（demand）所作的评估。需求预测可以提供公司三项策略上的应用：
1、决定公司是否应该进入某个市场（market）。
2、为在生产时程上所会出现的短期改变作规划，如劳动力以及原料需求。
3、替生产设备的长期产能（capacity）需求所规划。如果显示没有足够的需求可以弥补市场进入的成本，则公司就应该拒绝这个机会。
需求预测的方法：
在需求预测上有所谓正式与非正式的方法。非正式的方法包括根据知识判断所作的猜想与对于新市场所具有的直觉。正式的方法可乃是可以分别倚靠量化或质化的数据资料。
量化的预测可以被广泛分成两个不同的范畴：利用过去销售量等历史资料以预测未来的需求；利用现时的资料，如市场测试（testmarket）与调查，以补足历史性的资料。历史性资料（有时候也称为自动预测性资料（auto-projection）的使用通常成本都比较低。最简单的形式是仅仅去计算过去销售量的平均值并据此得到预测结果。而较为复杂的作法是根据多重回归分析法（regressionanalysis）以决定出会影响销售量的因素。利用市场测试与其他调查研究方法——有时候称之为因果法（causalmethod）——虽然是长期预测方面一种较佳的方法，不过却会加重需求预测工作上的成本及复杂性。
4.采购策略有哪些
在企业物资采购活动中，根据采购物资的价值、采购周期、供应商类型等不同的因素，所采用的采购、供应策略是不同的，目的是利用最小的采购成本，采购到保质保量的物资，以保证生产的所需。
1、从价值的角度考虑
可以有高、中、低三种。这三种物资对库存资金占用的影响是不同的，因此采用的采购策略不能完全一样。高价值的物资：一旦出现积压，对库存资金的占用就会增大，影响流动资金的使用，一般采用按需订货的原则。中价值的物资：从降低每次采购成本考虑，采用最小批量的原则；在制定最小批量时，要考虑均衡生产时的常规消耗量。低价值的物资：由于该物资的存储对库存占用资金的影响不大，采用固定批量或者经济批量原则；批量的大小要考虑物资消耗的速度和采购成本之间的平衡。
2、从采购周期的长短考虑
由于采购物资在市场上的供应量不尽相同或者是进口零部件，造成了采购周期相差较大，甚至只有年度1或2次订货的现象。那么采购周期长的物料，通过年度生产计划对物料的总体需求，采用预测方式进行采购；采购周期短的物料，可以根据采购需求计划进行指导采购。
3、从供应商的角度考虑
物资采购过程中面对供应商大的分类有两种，就是固定的和临时的。固定供应商物资占企业采购物资的绝大多数，是保证生产供应、降低采购成本重要的因素。根据供应物资的使用性质和生产组织形式，可以通过两种方式进行采购。以协议的方式签订年度的总订货量和单价，随时发出供货指令进行供货；以明确的订单进行阶段性的供应。临时供应商的物资采购主要来源于新产品设计、生产急需、设备维护等。特点是数量小、重复性小。一般采用合同或者现金方式、直接批量进行采购。
4、从物资属性考虑
在采购物资中，由于其属性的不同对采购策略也存在一定的影响。具有实效性的物资，将根据消耗的速度和失效期限确定采购数量；具有危险性的易燃易爆物资，一般采用最大储备量进行分批采购限制；体积大或者是存储实体受限制的物资，按照直接批量会影响库存的存放，一般采用最大储备量进行分批采购限制。
5.如何管理需求：需求预测的三个简单规则
规则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强。
在客户订单落地之前，从生产计划的角度讲，只有有了预测，MRP才能运作，驱动材料采购与生产。预测相当于宇宙第一推动力。
没有预测，生产计划、供应计划就无从谈起，或者说至少没法系统地做。在一些公司，销售为保证预测的可靠性，迟迟不肯"在沙子里插个棍子"，给出个预测来，这事就拖着。
一旦预测变得相当可靠，甚至变成了客户订单，录入系统了，但客户要求的交货日期也在跟前了，留给生产和采购的时间所剩无几。要打破这种僵局，除了给销售部门的责任机制外，关键是要制造宽松的氛围，产、供、销及早协作，理解预测的风险，鼓励承担精心计算过的风险，尽早设定预测。
在这里，采购和运营不单是预测的接受者，而且也是预测的贡献者，因为他们最能理解预测带来的库存、产能投资风险。每一个预测都是机会与风险的平衡，这就注定预测不只是销售的事，因为销售熟悉机会，而熟悉风险的是生产运营和采购。
这里特别强调的是严谨但非惩罚性。所有的预测都是错的。
只要内部客户做了严谨的分析，配以最佳职业判断，做出的预测即使错了也不可“秋后算账”。营销当然知道早给预测的重要性。
为什么不给呢？一个原因就是怕生产和采购“秋后算账”。秋后算账不能少，这是供应链前端（营销）和后端（生产、采购）的反馈机制；但是，秋后算账要分清楚情况：预测不准，是因为市场和客户本身难以预见，还是因为营销没有尽职。
对于前者要宽容。这对促进跨职能协作和鼓励前端尽早拿出预测很重要。
对新产品开发、新项目而言，预测更多地是定性的理解。例如新产品、新项目的概念一出来，采购要有足够的敏感，了解这是针对大众还是小众、全国还是地方市场。
基于这种定性的理解，采购大致可估计对供应商的技术、产能要求，在选择供应商的时候加以考虑，支持好新产品开发，并为日后的量产打好基础。这里的误区是采购不了解大的方向与要求，没有做好供应商选择，或者供应商选择纯粹由设计部门做主，为日后各种问题埋下祸根，犯了"小采购"经常犯的错。
规则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责。这在规则1中也提到，意味着采购、运营、计划和产品部都得介入，在预测过程中做自己的贡献。
放到公司与公司之间，就是所谓的CPFR（协同计划、预测和补货）。采购或许要问，这产品销售预测归销售管，跟我们做采购的有什么关系？其实大家都在同一条供应链上，采购应该与计划部门密切联系，跟踪公司的主要活动，促使早日生成预测计划。
采购与运营往往觉得自己是预测的受害者，部分原因也是他们对自己的定位认识不清。他们只是被动地等预测，而没有意识到自己也是预测过程的一部分，至少应该盯紧计划，促使他们早日生成预测。
其次就是从供应的角度判断、量化库存风险，供营销和计划参考，上面已经提过。另外，供应商往往接触多个客户和行业，对市场变化有独到的认知，例如他们可以从别的客户处感知市场在升温还是降温，从而预知下一步是出现短缺还是过剩。
例如在2009年的元器件短缺前，很多供应商早就感受到了，而主机厂则没有。原因很简单：供应商在采买元器件，主机厂越来越少介入。
这个信息，如果及早反映到主机厂的话，主机厂可以适当建立库存、增加采购前置期等，以便积极应对。而这类信息传入主机厂的主要渠道就是采购。
要明白计划是在平衡预测需求和供给，如果供给情况可能有变，是采购的责任提前告知计划。等交期到了或者快到了，采购才知道这货没法按时拿到，那太晚了，又成了"小采购"。
这里还需要说明的是，多职能参与并不意味着没有单一责任人。在很多公司，预测的责任机制不很明确（或许这部分解释了这些公司为什么运营地不够理想）。
这种情况下，最简单的就是责任倒逼：采购/生产/运营向计划部门要预测，计划部门就成为直接责任人；计划向产品/销售要预测，产品或销售就成了直接责任人，依次类推。要避免的是计划说销售没有预测，所以啥也做不了，拖着，出了问题就往销售推；销售就怪市场、怪竞争对手和客户，结果就是不了了之。
这是极端不负责任的做法，对不起我们拿的一份工资。销售看不起运营和采购，往往跟后者的这种不作为有关。
而运营、采购之所以没出息，也在于他们在预测过程中没有履行自己的义务。用柯维《成功人士的七种**惯》里的说法，就是他们太dependent on（取决于）计划与销售，而没意识到自己也是解决方案的一部分，各部门都是interdependent（相互关联）的。
这种采购还是典型的"小采购"心态。只履行管理供给的职责、不履行管理需求/预测的职责，采购永远摆脱不了"小采购"的帽子。
规则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近。预测刚开始的时候都不准，需要不断循环预测，及时纳入新信息，修正预测。
一个销售预测，从产生到采购、生产完工，变动是正常的。不正常的是没有循环预测机制，及时来修正预测。
管理不善的公司往往忽视这点，对预测的修正频率不够，修正往往是拖到最后一刻做，而这时候采购的料已经在途，生产线上的半成。
