日本松下电器创新创业
1.日本松下集团创始人背景,公司背景,公司发展历史阶段,还有现状及
松下电器产业株式会社（日语：松下电器产业株式会社、まつしたでんきさんぎょう；英语：Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.）是日本的大型电器制造公司，总公司设於大阪。
松下电器社长大坪文雄于2008年1月10日表示，将在2008年10月将公司名称由松下电器产业更名为「パナソニック」（Panasonic）。同时「ナショナル」（National）商标将在2009年废止，统一使用「パナソニック」。
[1] 松下电器於1918年由松下幸之助在大阪创立，创业时做的是电灯灯座。1927年制作自行车用的车灯。
1951年松下幸之助到美国，打开了松下电器在美国的市场，最初的产品是电视机，他与飞利浦签定了技术合作合约，将西方的技术带到日本。因此让松下电器从1950年代到1970年代有突破性的成长。
松下电器的产品线极广，除了家电以外，还生产数位电子产品，如DVD、DV（数位摄影机）、MP3播放机、数位相机、液晶电视、笔记型电脑等。还扩展到电子零件、电工零件（如插座盖板）、半导体等，间接与直接转投资公司有数百家。
旗下品牌 * National:1922年起创立的品牌，寓意“国民的”。台湾中文名称是“国际牌”。
目前仅在日本国内的白色家电产品使用此品牌。National品牌将於2009年停止使用。
* Panasonic（香港译名：乐声，中国大陆译名：松下电器）：1955年起创立的品牌。松下电器进军美国时，原有的National品牌在美国已有公司注册，因此创立此品牌。
现今为松下电器的主要品牌。 * Technics：为松下的电子琴、音响专用品牌（在香港已经并入 Panasonic）。
* Quasar:1974年松下购并美国摩托罗拉公司的家用电子部门时所继承的品牌，仅在北美洲的电子视听产品使用。 * M：为松下出品的电子零件（电容器等）因细小而无法打上品牌全名时所使用的替代标章。
* KDK：为松下出品的空气流动电器，其产品和National一样，每有新的KDK产品推出，National都一定有同功能，同样式的产品推出，这是由於松下电器以两个品牌，去占有两个不同的市场：KDK以电工材料公司为目标，而National以家庭为主。 * Rasonic：（乐信牌）原为香港的信兴集团旗下的子公司信兴电工工程有限公司自行开发的一个品牌。
而松下电器中港澳的总代理为信兴集团。於1994年，松下和信兴成立合资公司松下信兴机电有限公司，自此Rasonic成了松下的品牌。
* JVC ：（香港曾译为星牌）JVC (Japan Victor Company)成立於1927年，是当时美国的留声机及黑胶唱片的领导者Victor Talking Machine Company的子公司。1930年，JVC生产留声机及黑胶唱片。
1932年，JVC开始生产收音机。1939年，展出日本第一台电视机。
二战期间，日本公司与外国的合作夥伴断绝关系。1929年，JVC的大部份所有权转移到美国无线电公司（RCA）与胜利音产的合资公司RCA-Victor。
直到1953年，JVC由松下电器所有，现在松下电器拥有JVC超过36.9%的股权。 另外，松下电器还有三角形的「三叶松」标章，是松下电器的公司标章，有「坚忍不拔」、「生成发展」、「协力一致」三种含义。
2.日本松下电器公司的建立与发展在历史上是怎样记述的?
松下电器产业公司是世界最大的家用电器公司，也是曰本 大工业公司之一。
它的前身是生产电器插座的松下电器器具制作所，由该公司现顾问松下幸之助和夫人及内弟井植岁男（现 三洋电机公司总经理）创建，1929年3月改名为松下电器制 作所。1932年5月5日，松下幸之助发表著名的“产业人的使 命”的演说，提出了经营发展方针，使该制作所迅速发展。
1935年12月改名为松下电器产业股份公司，从此该公司成为 合资经营的股份公司。为便于管理，该公司把下层50多个事 业部划分为三大综合事业本部，即无线电机器、电气化机器和 工业机器3个部，由3位副总经理领导。
松下早在1965年就 在日本最早实行每周5天工作制，其后建立了住宅制度和工龄 工资制，以调动企业职工的积极性。 松下在日本国内拥有3万 家电器代销店，并积极向海外投资。
目前，松下在全世界26 个国家和地区拥有52家子公司。1983年该公司资产额为 146。
24亿美元，雇佣职工12万人，销售额为167。19亿美元， 居日本大公司第5位，资本主义世界大工业公司第24位。
公 司总部设在大阪。
3.曰本松下的创始人是谁?
松下幸之助1894年出生于日本和歌山县。
少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大阪去当学徒，开始做自行车的生意，然后对电器感兴趣。1918 年，23岁的松下在大阪建立了“松下电气器具制作所”，当时环境很艰苦，但松下幸之助带领制作所员工一同努力、创新，连续推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管等一个又一个成功的产品。
7年之后，松下幸之助成了日本收人最高的人。二战之前，日本正遭受严重的经济危机，百业凋敝，松下却鼓励消费，说用消费刺激经济的复苏，并买了一辆汽车——这在当时并不多见。
那时在日本各行各业经营萧条冷清的情况下，松下的制作所却蒸蒸日上，销售额持续增长。 直到1988年的63年中，有10年他的收人均为日本第一位，有6年居第二位，1989年他逝世时，留下了15亿多美元的遗产。
松下幸之助为人谦和，他用一句话概括自己的经营哲学：“首先要细心倾听他人的意见。”。
4.日本松下公司是怎样发展起来的
二战后，松下电器行政管理主任井植岁男承担了松下为二战出力的责任而辞职，并创办了三洋电气厂。
创业之初就将公司命名为三洋电机，并决定使用SANYO商标。由于井植成为松下的代罪羔羊，松下幸之助得以重回松下电器；为了报答这份恩情，松下电器让出了自行车车灯给三洋生产。
目前全球拥有324间办公室、工厂与约100000名雇员。井植岁男的名言：“没有钱不可怕，可怕的是没有奋斗的精神。”
“ Panasonic”品牌自从1961年作为面向北美的品牌启用以来，其品牌价值在国内外都得到了提升。在国内，主要用于影像器材、音响器材、磁性记录产品、信息/通信器材、车载设备、电子零部件、半导体、电子管、FA-焊接机、照片用品等方面。
松下CF-31SEUAXFR是一款拥有顶级防护性能的军工三防笔记本，其防水、防尘等级达到IP65标准，抗震机身设计，通过120厘米跌落试验，抗冲击，电磁兼容设计，全镁合金机壳。搭载有主流的酷睿i5处理器，4GB内存，500GB硬盘。
是为有高端使用需要的行业用户特别打造的产品。 松下后来又发布了首款10。
1英寸T0UGHPAD全坚固Win8系统平板电脑FZ - G1和T0UGHB00K超轻量变形超极本CF - AX2两款全新产品。其中CF - AX2变形超极本重量仅有1。
15千克。该机型采用11。
6英寸、1366 X768分辨率、360度翻转屏，可实现10点触控，电池超长续航8小时，配备VGA和HDMI接口。 该机型机身设计超级轻薄，仅为18毫米，却可以承受76厘米跌落和lOOkgf的压力。
硬件配置上，CF-AX2采用了支持博锐技术的英特尔i5 3427U处理器、4GBDDR3内存、128GBSSD固态硬盘和IntelHD4000核芯显卡。
5.日本松下幸之助为什么要创办松下公司
实现国际化不是轻而易举的事情，这对电子行业来说尤其困难。在文化、语言、货币、地域、时区以及政治和经济制度迥然不同的环境里作生意，显然会遇到种种复杂情况。如果说哪家公司应著书立说介绍自己如何成功地向外移植高级制造技术地话，它就是松下公司，归结起来，松下的跨国经营秘诀主要有以下几点：
1.具有研究开发生产和销售为一体的完整经营体制。
2.提供各地主国所喜好及需要的产品，一直是松下电器企业国际化的方针。
3.不吝于向海外子公司投入及传授最先进的制造技术。
4.入境问俗，尊重各国和地区的文化、风俗和语言，创造良好的合作环境。松下海外生产公司的特征是秉承松下的经营观运行，尽量贴近当地居民的生活习俗和文化等，真正作到入境随俗。
松下独特的国际化营销策略使其在海外取得了辉煌的成就。已成为当今名副其实的“日不落帝国”。
6.松下幸之助“自来水”理念成功案例
松下幸之助明确提出“自来水”的概念是在昭和七年（1932年）。
从1918年开始创业，到1931年底，松下电器已经不再是小作坊，它能够制造四大类两百多种不同的产品：电源固定装置、收音机、电灯、干电池、电热装置（例如电熨斗），这样的成绩在日本经济大萧条时期尤为突出。到了1932年的时候，松下电器所遇到的问题是，从小型企业过渡到中型企业，组织开始失去方向感。
松下幸之助那时已经对经营有了一些思考，而他希望的是，能够从更为本质的角度去理解和解释经营的目的与企业的价值。在松下电器不断发展的时代，他时常问自己：“一直以来，我们遵循社会共同理念做生意，也还算顺利，然而我越来越觉得这是不够的。
企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。” 简单来说，松下幸之助认为企业的使命就是：消除世界贫困。
比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，这是因为水资源相对丰富。企业的社会责任也同理，正是让世界物资丰富以消除一切不方便。
“企业经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜”。
实际上，松下幸之助之所以在企业建立十几年后才发现了这一“真谛”，主要是受到了宗教事业及其价值的启发。1932年，松下幸之助在一个信仰佛教的经销商朋友的劝说下，参观了天理教总部，并深深地为佛教寺院众生热火朝天、不计名利、忘我工作的场景所震撼。
他意识到，如果企业经营也能像宗教事业一样，通过信仰和超越物质利益追求之上的价值观凝聚人，也一样可以具备强大的生产力。 同时，他进一步认识到，企业存在与宗教传播具有相同的神圣价值。
宗教可以为人们带来精神安慰，而企业则可以为世界创造物质财富，二者都是神圣的事业。而作为松下电器来说，其经营的最高使命也应该具有普世关怀，于是他想到了“自来水”这一看似异常普通却价值非凡的产品，认为企业经营就应该生产像自来水这样一是为人们广泛需要，二是十分便宜以至于人人都能享用的产品也只有基于这一价值观开展经营活动，才有可能具有最强大的动力，获得巨大的市场份额，并赢得消费者的尊重。
认识到这一点后，松下幸之助十分兴奋，认为是找到了“命知”，并将昭和七年（1932年）的5月5日定为公司的创业纪念日。为了达成这一使命，松下幸之助还定下了250年的目标，以25年为一个阶段，用10个阶段来完成目标。
而那时，松下幸之助认为，公司还只是处于打基础的第一阶段。 “自来水哲学”的提出并非无源之水，它与早年松下电器的经营思路其实是一脉相承的。
早期，松下电器更注重市场为导向和实用主义的策略。尤其是，不投入过多资源进行技术创新，而是适时介入大众需求强烈的市场。
通过短、平、快的开发模式，大量生产低成本、高品质、较低价格的产品，由此赢得巨大的市场份额；同时，进一步降低成本、降低价格，继而逐渐达到提供的产品像自来水一样便宜的境界。 松下电器创业初期研发炮弹型自行车灯并采用激进的销售策略制胜的案例，就是一个体现。
松下公司最初看到了当时市场对自行车灯的需求相当大，而且在不断增长，但现有产品种类都有各种各样的严重瑕疵，因此决定自主研发制造出一款大幅改良的电池车灯，不仅构造简单，而且经济耐用。但没想到，性能卓越且价钱便宜的新产品在最开始并没有得到顾客的认可。
于是，松下采取大胆的营销策略，让零售商在产品卖出去、而商店也相信顾客满意时再付费，没想到获得了销售的巨大成功。 这一款“炮弹自行车灯”的成功，靠的并仅仅是激进的销售策略本身。
更核心的是，这种策略背后的推动力，是松下电器始终秉持着对客户需求的高度敏感，以及研发新科技来满足顾客需求，而焦点是针对可以被大量制造与销售的产品。 随后，松下电器屡次使用这一策略，不断扩充产品线，扩大自身的经营范围。
其中，决定大量生产电熨斗，也从一个侧面证明了这一策略的有效性，更重要的是，验证出“自来水哲学”的价值。 当公司决定大量生产质优价廉的电熨斗时，松下电器碰到的问题是，月生产1万个是否能卖出去？彷徨之中，松下幸之助想到，还是应该回到松下电器为什么要生产电熨斗这个最原始的出发点来考虑问题。
企业之所以担心电熨斗不能卖出去，关键还是价钱贵。“这么方便的东西，但因为价钱贵，很多想用的人都买不起。
因此，只要降低价钱，就会有许多人去买。如果很多人要买，乍看起来月产万个似乎多，但实际上是能够卖出去的；先决条件是，降低价格，使大家都能买得起。”
松下幸之助做出生产1万个电熨斗的决策，实际上是与当时多数企业的做法背道而驰的。当时，一般来说，只要现有市场不够大，企业绝不会着手大量生产，即使手上握有卓越的产品也是如此，一般认为这样的风险太大。
因此，松下电器这一大胆决策与产品的销售成功，不仅是松下幸之助“自来水哲学”的经营智慧的成功，更重要的是，其决策的出发点是，看到了更多普。
