开放互动式创新创业
1.高新技术企业开放式创新创业平台是指什么?
【释义】
指提供公共服务的平台。开放式创新创业是指是各种创新要素互动、整合、协同的动态过程，要求企业与所有的利益相关者之间建立紧密联系，以实现创新要素在不同企业、个体之间的共享，构建创新要素整合、共享和创新的网络体系。
例如：众创空间，检验检测中心等公共服务平台。
【创新形式】
1 产学研合作：包括技术转让、合作研究、共建实体研究所、中试基地、科工贸实体、科技园、人才交流与培训、信息交流、设备仪器共用、技术服务与咨询等。
2 技术联盟：股权参与、共同出资组建子公司、项目联合开发、互相提供技术咨询。
3 技术并购 ：购买关键设备、专利技术、商标使用权、成果、设计图纸等。将某项技术创新活动或其中的某一个环节（如技术方案的产生、技术的研发或商业化应用等），委托给外部专业企业来完成。
4 技术转让：技术转让是接受者实现技术创新战略的有效途径。
5 战略合作
6 战略投资
7 孵化器
【证明材料】
1 产学研协议
2 备案后的技术开发、技术服务、技术转移、技术咨询、技术培训等协议
3 委托外部研发协议
4 委托外部研发项目鉴定
5 企业投资、合作等协议
6 备案后的专利等技术转让协议
2.开放创新
一、产生过程及其理论模型 1。
技术创新模式的衍变历程 自20世纪50年代以来，国际上先后出现了五代具有代表性的企业技术创新过程模式（见表1）。 表1 Rothwell的五代创新模式代关键特征 第一/二代简单线性模式—技术推动，需求拉动 第三代耦合模式，识别不同因素间的相互作用和反馈环节 第四代并行模式，公司内部一体化，上游为关键供应商，下游为有需求的活跃的顾客，强调联接和联盟 第五代系统的一体化和广泛的网络化，灵活的定制化的响应，持续创新 前两种模式实际上是离散的、线性的模式，把创新的多种来源简化为一种，没有反应出创新产生的复杂性和多样性。
第三代耦合互动模式的提出一定程度上认识到线性模式的局限性，增加了反馈环节，但基本上是机械的反应式模式。第四代和第五代创新过程模式的出现，是技术创新管理理论与实践上的飞跃，标志着从线性、离散模式转变为一体化与网络化的复杂模式。
Rothwell的“第五代创新”概念把创新视为多因素作用的过程，需要企业内外的高度整合，进行开放式的创新，而现代信息技术和先进管理技术的发展为五代模型的应用提供了强有力的支持。 2。
领先企业开始由封闭式创新转向开放式创新 传统的创新观念认为，技术创新是企业的灵魂，创新只能由企业自己单独进行，从而保证技术保密和独享，进而保持领先地位。内部研发被认为是企业有价值的战略资产，是企业提升核心竞争力和维持竞争优势的关键所在，甚至是阻碍竞争对手进入市场的关键。
长期以来，技术和资金实力雄厚的大公司如杜邦、IBM和AT&T等都雇佣着大量世界上最具创造性的科技人才，给予优厚的待遇和完备的研发设施，投入充分的研发经费，进行大量的基础研究和应用研究，通过设计制造形成新产品，并通过自己的营销渠道进入市场，使之商业化，获得巨额利润。 接着将更多的资金投资于内部研发，实现进一步的技术突破，形成新的良性循环。
这种方式被称为封闭式创新，其主要观点是成功的创新需要强有力的控制。 但随着20 世纪末市场环境、技术环境、社会环境的快速变化，传统的封闭式创新遭遇到了严峻挑战。
一方面，尽管有发展前途的创意在不断涌现，但是行业内部研究的效率较低，行业领先者的创新能力在不断下降。即使全球闻名的行业领导型企业，如美国电话电报公司、西门子、富士通公司也发现R&D投资的回报率越来越低。
技术成果转移困难，一些辉煌的研究成果不适合现有的业务，大部分技术被搁置起来。 突破性成果极少，更多的是渐进性创新。
令人惊讶的是，一些被丢弃的项目后来在其他公司发展成颇有影响力的新产品。如许多从施乐公司的Palo Alto研究中心分离出来的技术后来变得很有价值，取得巨大成功。
另一方面，原有的领先企业遇到了众多新兴企业的强有力竞争。 这些新来者自己几乎不具有基础研究的能力，他们善于利用不同的方式获得进入市场的新创意，在其他公司研究成功的基础上进行创新。
以思科与朗讯为例，尽管朗讯和思科在同一产业中直接竞争，但是它们的创新方式截然不同。朗讯公司在与AT&T分家后，继承了贝尔实验室的大部分资产，继续对实验室进行巨额投入探索研究新材料、高精尖的组件和系统，同时还不放松在未来创造出更多新产品和服务的基础性研究。
思科作为当时的一家新型企业，缺乏类似贝尔实验室的深层内部研发能力，然而在产品创新能力方面却保持了与朗讯并驾齐驱，甚至在市场上偶尔会打败朗讯。思科没有采用内部研发的模式。
无论公司需要什么技术，它都从外部购买。它在世界范围内寻找合适的新创企业，参与或投资有前途的新创企业，其中一些新创企业是由退出朗讯公司、美国电话电报公司的雇员创办的。
利用这种模式，思科保有世界最优秀的产业研发机构的研发产出，而自己并不用做太多的内部研发工作。 总之，进入21世纪以来，封闭式创新模式受到了越来越多的挑战。
比如，随着知识创造和扩散的速度越来越快，高级人才的广泛流动以及风险资本的盛行，使得公司越来越难以控制其专有的创意和专业技能，迫使企业加快新产品开发以及商业化速度。 否则研究人员可能会利用风险资本创业，自行开发他们的研究成果，使之商业化，而不再像以前那样，在企业内部等待开发人员把他们的研究成果开发设计成新产品。
这样，企业内部的知识和技术就免费流动到企业外部，企业在研发上的巨大投入将不能产生任何价值，原有的良性循环被打破。 例如，施乐（Xerox）在美国加州帕洛阿尔托实验室就是一个典型的例子，该实验室产生了许多划时代的技术成果，例如首先发明了图形式用户操作界面、以太网联网方案、制图程序、PostScript语言、文档管理软件、网络搜索和索引技术、在线会议技术等，但这些技术成果中绝大部分没有给施乐公司带来利润，相反苹果、微软、太阳微系统、3Com、Adobe等众多公司利用了该实验室的技术成果，获得了巨额利润并促成了信息科技产业的蓬勃发展。
3。开放式创新的内涵和理论模型 当前，发达国家的许多企业已步入第四代、第五代创新模式，即已经进入了开放式创新的时代。
与封闭式创新相比较，开放。
3.开放式创新有哪些形式?
目前，在硅谷，大公司进行开放式创新主要有四种形式。
首先是战略合作。大公司与初创公司签订技术授权合同，大公司在自己的产品中使用初创公司的技术、专利、SDK、软件等，这种合作方式双方的资本耦合度较低，相对更加灵活。
其次是并购。这也是美国科技巨头经常采取的开放式创新手段。
以谷歌为例，2014年收购的100家公司中涉及移动应用及服务、企业服务、云计算、人工智能等多个方向。 第三是战略投资。
大公司通过股权投资获得初创公司一部分股份，形成了对初创公司创新成果的排他性占有，比如小米的小米生态链，分别投资了耳机、手环、充电宝等多家公司，小米分别占股30%-40%，并将这些配件产品在小米的渠道中进行销售。 第四是孵化器。
比如微软云加速、SAP的Startup Focus，以及海尔的海创汇等，大公司成立早期项目的孵化器，对自己内部员工或者外部团队的创业项目进行孵化。
4.申报高新技术企业认定,要求建立开放式的创新创业平台,这个要如何
一、目录 二、高新技术企业认定申请书 三、企业资质证明材料 1.营业执照副本（复印件） 2.税务登记证书（复印件） 四、企业人员情况说明 1。
企业职工人员情况说明 2。 员工花名册 五、专项审计报告 1.研究开发费用专项审计报告 2.2012年高新技术产品（服务）收入专项审计报告 六、企业近三年财务年度审计报告 1.2011年度审计报告 2.2012年度审计报告 七、知识产权证明材料 1.知识产权证书 2.专利权变更文件 八、技术创新活动证明材料 1.近三年科技成果转化汇总表 2.专利受理通知书 3.科技查新报告 4.检验报告 5.产品销售合同 6.验收报告 7.用户使用报告 九、研究开发的组织管理水平证明材料 1.科技创新项目立项管理制度 2.技术部质量绩效奖励制度 3.研发投入核算管理制度 4.产学研合作协议 5.研发机构设置情况说明 6.研发试制设备明细表 十、其他证明材料。
5.开放式创新的创新案例
开放式创新的概念是从对高技术行业的案例研究中提炼出来的，但是很多传统行业也开始应用开放式创新。我们各举一例说明。
◎ 英特尔。英特尔公司并不像我们想象的那样技术领先，它很少进行基础研究，很少拥有速度最快或价格最便宜的处理器。但是，它的处理器的销售额却能够超过其最大竞争对手四倍，多年来一直如此。原因就在于，与任何其他处理器企业相比，英特尔得到更多企业中更多人员的技术支持。它主要通过关注企业外部的学术研究活动和对其他新建企业进行风险投资（即设立“创投基金”）保持自己的技术地位。英特尔在许多大学成立“Lablet”研究所以获得原创技术，并每年花费1亿多美元用于资助大学的学术研究，寻求“可能有用”的创意。英特尔也积极尝试合作创新，如2006年11月宣布成立“英特尔平台应用创新同盟”，与众多软硬件企业进行合作。英特尔积极鼓励员工进行创新，只有那些善于动脑筋、总结经验和具有创新精神的员工才能立足和晋升。内部技术创新活动要围绕着外部可获得性技术资源进行，而不是与之竞争或是忽略不计。英特尔努力成为一名最新技术的“快速跟随者”，只要有利于自己的产品，就采取“外部技术内部化”的“拿来主义”策略。
◎ 宝洁。为了全球的优秀人才为自己所用，宝洁设置了“外部创新主管”这个职位和创建了分布在世界各个角落的“创新侦察员”队伍，这个多达70人的队伍每天的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿的网页、全球专利数据库和科学文献，以“大海捞针”的方式找到对公司有利的重大技术突破和专家学者。宝洁还启动了“技术型企业家”计划，使全球50多万名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商。当宝洁提出技术问题，就可以从世界各地得到建设性的解决方案。当这些发明家有某些重大创新时，也会优先卖给宝洁。宝洁评价创新的标准也从以前的注重产品的性能、专利数量等改为注重可以感知的顾客价值，即必须回答：“你的创意对人们的生活是否有所改变？消费者现在是不是能做一些他们以前所做不到的而又真正有意义的事情？”宝洁还确立了一项标准：如果自己的某项专利技术在3年之内没有被公司内的任何部门采用，那么就将其出售给别人，甚至包括竞争对手。实行开放式创新以来，宝洁的研发生产力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本下降了20%。曾经暮气沉沉的宝洁公司，在2007年全球最具创新能力的企业中名列第六（见表1）。
表1 2007年全球最具创新能力企业排行榜（资料来源：根据《商业周刊》的有关资料整理）
排名
国籍
企业
1
美国
苹果电脑
2
美国
3
日本
丰田汽车
4
美国
通用电气
5
美国
微软
6
美国
宝洁
7
美国
3M
8
美国
迪斯尼
9
美国
IBM
10
日本
索尼
Out of the top 50
中国
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我国的一些企业也在积极地应用开放式创新。如美的公司创造了“创意与创新走群众路线”的开放模式，即向消费者征询新产品创意，并请消费者参与到产品前期的研发活动中来，让研发人员准确地把握消费者的需求，以适时互动完善新产品。春兰集团不仅拥有国内企业界最大的全球开放式创新平台，而且于2004年率先建成了赶超世界最新技术的企业博士后开放式创新基地，以吸引全球“智库”中的一流科研人才，整合世界最新科技创新成果，从而取得能支撑春兰新产业的产生或现有产业更新换代项目的突破。春兰高能动力电池的研究已经达到世界最高水准。但是国内大量的企业仍然在进行封闭式创新，以及进行大量的重复研发投入，这不仅导致了恶性竞争，而且造成了大量的浪费。开放式创新，是国内企业界亟需吸取的理念与应用的实践。
6.开放式创新是什么意思
一个企业必须在一定的时代背景下才能发光，一个产品必须在顾客需求的基础上才会热卖。
有人说：创新，创新；不创新，死；创新也是死。那么创新就是颠覆吗？创新就是否定吗？创新就是死亡吗？竞争环境在恶化，全球化挑战频繁，顾客日趋理性，我们究竟需要怎样的创新？创新困境 中国企业要改变世界廉价工厂的命运，就必须转变创新理念。
以前我们为了争夺市场仅仅限于产品款式、花色的创新，依葫芦画瓢，在表面上做文章，结果是永远跟在人家屁股后面跑。我们太善于追随，而非领先。
于是就在竞争策略上创新，但回过头来看，低价也是没出路，虽然这是很有效的市场策略。中国鞋业也是如此。
我们最大的挑战是创新，上万家鞋厂天天在创新，市场虽然增长很快，但我们的创新不是系统，很不规范，很多流程和管理太随意化，企业在利润低的时候很难再投入大量的资金，去真正地把市场和行业做长久。一个企业或者一个行业，仅仅靠一个人或一个产品的发明或者限于外在、技术的创新，是没有希望的，也是不会长久的。
创新是系统，需要产品、技术、市场、管理、服务等等各个方面的协同效应。而很多中国企业恰恰迷失在局部，败在了全局。
一项全球研究数据表明，在四项新产品开发项目中只有一项能够取得成功，并且用于开发的资源中近50%都浪费了。现实市场中，我们大量的创新思想无法付诸行动，进入市场的产品也面临着高失败率，许多企业的宝贵资源都浪费在失败的产品上。
很多时候，我们的眼睛往往关注于大创新、局部创新、一鸣惊人的创新，却常常忽略系统的创新。亨达今年一个皮革接缝技术的创新，我算了一笔账：如果此技术能在全国推广使用，按照每双鞋1.5平方英尺，全国年产皮鞋90亿双计算，年节约皮料可达22.9亿平方英尺（按每头牛出皮量40平方英尺计算，相当于节约5700万头牛的产皮量），按照每平方英尺皮料25元计算，年节约资金达573亿元。
亨达这项技术对于节约、生态、文明型社会的打造，推动皮革行业循环经济的发展起到了直接的拉动作用。创新不是象牙塔里的创造，它是与社会相合的系统工程，24年来，亨达正是用企业内部外部的整个体系和流程来支撑创新，并以创新推动着企业的一次次前行。
创新陷阱 我们很多人在战略与管理上，缺少规划，只关注短期利益，投资不能聚焦，盲目多元化，更缺少核心的技术孵化；在组织与人上，研发孤立，缺少人才，没有很好的评估创新的价值，也没有可量化的科学的指标来评价研发绩效；在流程和技术上，缺乏系统的流程支持，研发的效益低下，且不能持续，更没有使用支持研发流程的技术来确保创新的价值。凡此种种，都让我们陷入了创新的陷阱。
亨达以前失败过，也成功过，但我每天想的不是成功的经验，而是创新的价值以及企业如何持续增长。何以挑战 今年5月14日，百丽在港IPO冻结资金4337港元，首日上市融得86.6港元，市值近500亿港元，超过386亿港元的国美电器。
百丽在资本市场上的创新和成功让中国传统的鞋业制造兴奋起来。但风起云涌的鞋业上市是否就意味着行业的整体升级？行业格局是否就意味着资本创新的颠覆？亨达也在深刻反思。
要迎接资本创新对传统制造业的冲击，要赢得世界市场的品牌声誉和市场效益，要从传统的点点创新完成向面面创新、系统创新的转变，我认为必须跳出做追随者的困境，必须破追随创新之局。没有一整套规范的市场规划，缺乏产品的组合管理，不改善投资的决策，我们的创新就会盲目，风险就会很大。
研发仅仅是创新的必要条件，要完成核心技术，产品可靠性、安全性、舒适性、健康性，亨达必须站在市场上以第三者的角色看整个创新的管道是否畅通，看系统创新是否支撑企业整个的战略。创新不是孤立，而是协同。
鼓励协作并使之正规化、系统化，使企业内外获得协同效应，从而降低创新的风险和成本。亨达经常从顾客那里、从市场上、从同行身上不断获得创新的启蒙，并迅速付诸实施。
尤其是百丽国际的资本创新给亨达以强烈的创新启示，这也为亨达24年来的持续发展洞开了新的思维和视野。创新是欣赏，更是尊重。
营造一种创新的文化来鼓励创造力，推动亨达团队协作，通过可靠适用的绩效评价指标来保证创新文化的强化。这是我们自我挑战的最大关键。
而尊重和欣赏企业内外的协同创新文化也成为亨达未来成功的根本。创新是个老话题，但它天天让我让亨达不断审视，在一个新消费时代，在一个市值的资本时代，在一个软实力竞争的时代，在一个品牌制胜领先的时代，在一个充满着不确定性和危机的竞争与挑战时期，在一个风险与机遇并存的繁荣时期，如何把握繁荣并管理繁荣，如何协同创新并实现创新价值，这才是个真正的挑战。
创新是个体的，更是协同的；是组织的，更是民族的。我想，我们是不是要深刻理解亨达来自创新挑战的价值。
