创新创业财务管理的问题
1.创业公司需要关心的几个财务问题
创业公司需要关心的几个银行问题
1.公司账户可以直接给个人转账么
可以，但公对私打款要有充分的依据。
人民银行对公司向个人的转账行为监管比较严格。一般来说，只有发工资、员工报销、支付劳务报酬、支付公司借款是比较OK的情况，其他都或多或少被视为财务操作不规范，后期税务稽查或上市时会带来不必要的麻烦。
2.我是公司股东，可以直接从公司账户里转钱么。
不可以，就像第一点所写的，公对私打款要有充分依据。在日常经营的过程中，公司账户中的资金与股东并无直接关系。仅仅在年底分红时可以作为股东个人获得的利益，转入股东账户。并且同时需要缴纳对应税费。
在创业初期，团队成员经常会垫付一些费用，这时候走员工报销程序即可。
3.现金支票、转账支票的问题
在公司日常经营中，你还会遇到现金支票和转账支票。
现金支票是专门制作的用于支取现金的一种支票。主要用于从对公账户中日常支取现金。转账支票主要用于同城转账业务，比如说跟同城其他个人或对公账户转账时使用。两种支票都需要预先在银行购买，填写完毕后盖上财务章、法人章才可使用。公司根据自身情况选择使用即可。
创业公司财务方面两个常见问题
1.公司前期无收入，还会不会涉及缴税？
有收入才要缴税，无收入不缴税（印花税除外）。同时，现在国家为支持小微企业发展，对于月收入3万以下（含3万）不缴税。
注意，没有收入也要按月报税，申报为0收入。
2.公司哪些支出可以入账，有没有相应的比例？
关于费用：广告费和业务宣传费支出，《企业所得税法实施条例》第四十四条做了原则性规定：“企业发生的符合条件的广告费，除国务院财政、税务主管部门另有规定外，不超过当年销售（营业）收入15%的部分，准予扣除；超过部分，准予在以后纳税年度结转扣除。”
例如：2013年底汇算清缴企业所得税，统计2013年全年的不含税收入为100万元，广告费20万；计算100万*15%=15万，20万-15万=5万，当年只能列支15万广告费，剩余5万以后年度结转扣除。业务招待费：税法原文第四十三条规定，企业发生的与生产经营活动有关的业务招待费支出，按照发生额的60%扣除，但最高不得超过当年销售（营业）收入的5‰。例如：年底统计收入10000元，业务招待费发生1000元，发生额*60%=1000*60%=600
2.创业公司在初期需要注意哪些财务问题
1 明确分工
在创业团队搭建组织结构和进行团队分工时，需要有人负责资金和财务管理，这个人不一定要是专职，但一定要有这样一个岗位。帮忙每个月或每周报个资金计划，为新项目写个预算书，审核一下合同条款，寻找融资渠道之类。
2 建账
是找个专人负责做账还是请代账公司全包了？这是很多创业者在初期面临的一个重要抉择，其实这还是成本效益的事。创业初期员工人力成本是很大的支出项，能省就省，找代账公司也是非常明智的选择，不过我们要了解代账能为我们做什么以及能替我们省下哪些成本。另外，还要注意对企业、项目的核心信息保密。
3 资金管理
公司不论大小，不论规模，资金管理都是财务管理中最重要的一环。很多精通财务的人最重视的财务报表往往不是损益表或资产负债表，而是现金流量表，因为现金流量表是最不容易粉饰的。
对创业公司来说盈利只是目标，活下去才是当前最重要的，所以创业者要管好资金，这包括两个方面。
一方面是融资。
融资不是钱越多越好，钱太多一时花不掉，存在那不用就是浪费，把股份贱卖是一方面，提前稀释你的股权就更麻烦了。
另一方面融到钱还要知道怎么花。
一定要做好财务预算，主要是资金预算，要精确到月到周。有人统计完成一轮融资要半年的时间，因此，创业团队要保证公司账上有不少于6个月的现金储备。一个现金管理良好的公司也会得到投资者的信任，毕竟，没人希望自己的钱被人浪费
4 内部控制
内部控制是公司所有部门的事，如果一个企业财务管理做的不好，那它的内部控制也不会好到哪去。所以对于创业期的公司，内部控制一定要以财务为核心，调动全员参与。
创业公司的内控为什么难，主要原因还是人少部门少，一人多岗、分工不明、职责不清、业务交叉过多，账务处理不规范、随意性大，事后又没有监督，最后会计信息失真不说，还会给公司造成很大损失。
3.创业公司初期 如何做好财务管理的建议
首先创业者至少需要做好18个月的资金规划，也就是说如何让这笔融资至少挺过18个月，这期间一定要把钱花在刀刃上让投资人看到希望，资金消耗的节奏应该与KPI和公司的定位结合在一起，也就是有多少钱干多少事，很多创始人做的是全国的业务，融到钱后脑子一热迅速扩张十几二十个省市，结果过了几个月发现钱花的差不多了。
任何时候都要清楚”烧钱“不是目的而是手段，烧钱扩张的背后一定要有好的商业模式和优秀的财务模型来支撑，除此之外，人才的投资也必不可少，在预算可行的条件下升级自己的创业团队是第一要务，其实像财务总监这些高管职位找合伙人是最省钱的办法，因为合伙意味着利益捆绑，什么时候该花钱什么时候不该花钱都有一道把控风险的最后防线。
4.财务管理如何创新
一、管理会计观念的更新 新世纪的到来，客观上要求管理会计人员必须树立以下新观念：（一）市场观念。
在工业时代，企业所面临的经济环境是一个相对稳态结构，产品生产表现为大批量、标准化，市场需求变化周期较长、个性化特征较少，竞争主要体现在市场占有率高低方面。与此相适应，传统管理会计把目光聚集在企业内部的管理与动作上，注重通过控制产品生产成本来完成管理会计的目标，并以产品成本作为定价的基本依据。
而进入信息时代后，由于信息传播、处理和反馈的速度大大加快，经济环境变化和经济竞争日益激烈。科学技术的飞速发展，使得企业产品和生产设备很快就会过时，所占有的市场份额或边际利润顷刻间被竞争对手“抢走”，产品寿命周期大大缩短；随着社会富裕程度的逐渐提高，市场需求将呈现小批量、多品类、易变化的特点。
因此，企业必须更新观念，密切注视市场导向，加强研究市场动态，根据市场需求的变动及时调整企业的生产经营活动，以获取市场竞争优势。（二）企业整体观念。
为适应当代瞬息万变的客观经济环境，在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须以具有整体优势作为基础和条件。企业管理可以从不同的角度分解成不同的子系统，各个子系统从总体上来说目标是一致的，但有时也会发生矛盾，这就要求必须把企业管理作为一个整体进行分析，只有整体的目标才是系统的最高目标，只有整体最佳才是最优的管理对策。
管理会计必须根据上述要求，树立整体观念，从整体上去分析和评价企业的管理活动。整体观念的树立，有利于增强企业内部的协调运作，增强内部组织间的目标一致，减少内部职能失调。
为此，管理会计的控制不能仅仅停留于对结果的分析，而要通过对过程的控制将企业生产经营各个环节、各个方面都和企业整体目标相联系，为寻求企业整体的竞争优势服务。（三）动态管理观念。
在工业时代里，企业组织结构是一种纵向的多层次等级管理结构，企业的市场调查、工程、制造、销售、会计和财务等功能是分离的（即有严格的专业分工），加之信息传递和反馈手段落后，导致其应变能力差，管理成本高昂。而在21世纪的信息技术时代，由于计算机的广泛应用和信息处理能力的日益提高，使得企业上下级之间、多功能部门之间及其与外界环境之间的信息交流变得十分便捷，企业可以随时根据环境的变化作出统一、迅速的整体行动和应变策略。
管理会计作为决策支持、规划与控制系统，必须服从21世纪企业经营管理的需要，树立动态管理观念，根据企业内、外部条件的变化及时进行相应的调整，不断地进行分析、比较和选择，在动态中寻找最佳的平衡点。（四）企业价值观念。
21世纪是知识经济时代，知识经济时代的企业管理是知识管理。与传统企业管理一般只重视规章制度不同，知识经济时代企业的知识管理是强调以企业文化建设为重点的“软”管理。
而价值观念是企业文化的核心内容，它通过企业精神、经营方针、企业信条、企业座右铭等形式间接地表现出来。每一个成功的企业都有自己的企业精神，用一种共同的价值观来熏陶全体员工。
企业文化的确立和创造，必然对管理会计控制系统设计带来影响，促使管理会计的系统设计更多地考虑到人的因素，以适应战略管理所需要的文化氛围，有效地实现其过程控制。二、管理会计内容的调整与拓展 笔者认为在新的经济环境和企业管理环境下，管理会计的内容应从以下几方面加以调整与拓展：（一）成本管理方面。
新的经济环境和市场竞争环境要求我们转移成本管理重心、拓展成本控制视角。在知识经济时代，企业产品的价值将更多地取决于产品中所包含的信息和知识，这些信息有技术上的、也有市场方面的。
技术创新和产品开发以及对市场的掌握在企业增值中占较大的部分，生产制造则占增值中相对较少的部分。产品科技含量日益提高。
企业为确保长期竞争优势，不得不在信息、知识发展方面投入大量资金。产品的生产制造成本相对其开发和市场调研支出显得微乎其微。
在这种情况下，成本管理的重心应当逐渐从生产制造成本转移到产品研制开发成本方面，由成本控制转移到成本计划。如何运用好各种资源，使高知识转化为高智力，高智力转化为独特的策略、构思，进而形成各种新设计、新发展，是新时代企业最为关注的问题。
企业的经营管理工作可分为两大类：一类是在目标市场与产品方向既定的情况下的日常管理，即战术性管理。另一类是与企业长远性和全局性发展相关的战略管理。
新世纪科学技术的飞速发展、消费者需求多样化以及世界经济一体化进程的加快，客观上要求企业在有效地进行战略管理的前提下，进一步索本求源、减少浪费、降低资源消耗。新的企业观认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体。
作业影响成本，动因影响作业。成本动因可以分为两大类：一类与微观层面相连，主要是与企业的生产有关的成本动因，另一类是战略意义上的成本动因，如规模、技术、劳动力投入等因素。
适应现代企业管理的需要，一方面，在管理会计中传统的成本计算方法必须作革命性的变革———以“产品”。
5.如何以创新促进财务管理
1 财务管理在企业管理中的“心脏和血管”地位
随着我国经济体制改革不断深入，企业管理以财务管理为核心，已成为企业家和经济界人士共识。据有关方面对我国上千家亏损国有企业调差表明，政策性亏损占整个亏损企业9.9%，客观原因亏损占9.2%，而因经营管理不善造成的亏损达80.9%。可见，财务管理在企业管理中的核心地位。财务管理是企业管理的核心，是因为财务管理控制着企业的血液——资金，并且渗透和贯穿于一切经济活动之中。企业资金筹集、使用和分配，都与财务管理有关；企业生产、经营、进、销、调、存的每一环节，都离不开财务的反映和调控。企业经济核算、财务监督，更是企业内部管理中枢，财务管理在企业管理中的核心地位是一种客观要求，也是现实需要，直接关系到企业的生存和发展。
2 企业财务管理的目标
关于企业财务管理的目标，众多企业的定位都有所不同：有些追求利润最大化，有些追求社会责任最大化，有些追求股东利益最大化……随着知识经济的到来，企业所处的状况也越来越复杂。面临的挑战也越来越多：要使企业具有可持续的竞争力，企业的“心脏和血管”必须健康，这样才能保证企业的“血液”流动才能健康。也就是说，企业的财务管理目标必需适合环境的发展。知识经济时代，企业财务管理目标必须要创新。我们可以从以下几方面来考虑：
(1)财务目标多元化。财务目标不仅要考虑资本所有者资本增值最大化、债务人偿债能力最大化、政府社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化等财务要求，更要考虑人力资本所有者薪金吸入最大化和参与企业税后利润分配的财务要求。
(2)财务责任社会化。在知识经济时代，企业既要考虑资本投入者的财务要求，又要兼顾企业履行社会责任时的财务要求，并在这两种财务要求之间谋求平衡。
(3)财务流程规范化、透明化。现在在许多不规范的财务管理活动中，一些人总会利用财务的不透明化而实行暗箱操作，严重影响组织的财务管理。所以只有财务的流程更规范，更透明。才能使财务管理更健康。这样，既有助于企业实现其经营目标，也有助于其在社会大众中树立良好形象，更能有利于企业综合竞争力提高。促进企业长期健康发展。
